Od końca lat 70-tych powstały dziesiątki, jeśli nie setki koncepcji, starających się wytłumaczyć, czym jest prawdziwe przywództwo. Większość z nich jest ubrana w piękne modele, schematy i akronimy. Jednak na dobrą sprawę zdecydowana większość tych wykresów, schematów i zgrabnych nazw nie ma żadnego uzasadnienia w realiach biznesowych.
Mnogość koncepcji dotyczących przywództwa jest efektem nie tylko pojawiania się nowych autorów, konsultantów i aspirujących guru biznesu. Nawet uznani ojcowie teorii przywódczych od czasu do czasu wprowadzają nowe idee. Niestety, dla większości ludzi biznesu, przywództwo jest wyświechtanym terminem. Wielu aktywnych biznesmenów ma poczucie, że idea leadershipu powstała, aby wygenerować kolejną okazję do wydawania budżetów korporacyjnych albo poprawić samopoczucie nieudolnym menedżerom („Mieliśmy już szkolenia z zarządzania, czas na przywództwo”).
Tymczasem jakość zarządzania w firmach wciąż pozostawia wiele do życzenia. Dlaczego? Wypadałoby zacytować Dilberta: „Większość ludzi w firmach to kompletne świry. Jak można oczekiwać, że nagle, gdy stają się menedżerami, będą działali w sposób racjonalny?!”. Dlatego warto przyjrzeć się nowym, zdroworozsądkowym podejściom, które pozwalają wzmocnić jakość pracy menedżerów z zespołami.
Wychowuj menedżerów, a nie bufonów
Profesor Henry Mintzberg to jeden z najbardziej charyzmatycznych specjalistów w zakresie leadershipu – a jednocześnie genialny prowokator. Mintzberg uważa, że przyszedł czas na drastyczną zmianę w edukowaniu menedżerów: „Jeżeli próbujesz wychować lidera lub menedżera na uniwersytecie lub na typowych szkoleniach, wychowujesz nieżyciowego bufona”. Jego zdaniem szkoły biznesowe, w tym kursy MBA, źle przygotowują do zarządzania (i faktycznie badania pokazują, że 5 lat zajęć na uczelni słabiej przygotowuje do zarządzania, niż trzymiesięczny okres próbny na stanowisku menedżerskim).
Programy zaawansowane nie są w ogóle zaawansowane – zazwyczaj uczą niewłaściwych ludzi w niewłaściwy sposób, powodując niepożądane konsekwencje. Mintzberg krytykuje również słynne akademie przywództwa: „Nie możesz uczyć tego samego i w ten sam sposób menedżerów przygotowywanych do tej funkcji oraz tych, którzy są kierownikami od piętnastu lat!”. Zdaniem Mintzberga alternatywą są częste, krótkie i bardzo dynamiczne sesje warsztatowe, skoncentrowane na wyzwaniach biznesowych. Menedżerowie powinni uczyć się, jak pracować z zespołem w konkretnej, palącej sytuacji biznesowej, a nie na abstrakcyjnych, teoretycznych przykładach.
Dojrzałość w zarządzaniu
„Pamiętaj, że zawsze rozmawiasz z ludźmi, a nie z dziećmi. Nikt nie dał Ci prawa karać ani podnosić głos na innych ludzi. Nie przyniesie Ci to żadnej korzyści. To odruch bezradności i słabości”. To są słowa Kena Blancharda, które obrazują jeden z istotniejszych trendów ostatnich lat. Chodzi w nim o to, aby menedżerowie przede wszystkim byli wyważonymi, dojrzałymi ludźmi. Blanchard zauważa: „Pracownicy z wypiekami na twarzy opowiadają mi legendy o ludzkich, normalnych zachowaniach liderów, na zasadzie: »W zeszłym tygodniu wyjechaliśmy z szefem na spotkanie operacyjne poza miasto, na zieloną trawkę«. To straszne, że zwykłe, naturalne zachowania są tak rzadkim fenomenem”. Cały rozdział najnowszej książki B. Suttona i J. Pfeffera jest poświęcony krytycznemu spojrzeniu na nienaturalne maski, ubierane w pracy przez menedżerów. Coraz więcej programów coachingowych i rozwojowych dotyczy głęboko rozumianej dojrzałości (ludzkiej i menedżerskiej). Np. Jim Tamm twierdzi, że jednym z najważniejszych zadań coacha podczas pracy z menedżerem jest przełamanie mechanizmów obronnych tegoż menedżera: „System obrony tylko pozornie jest obroną przed innymi ludźmi. Tak naprawdę jest to obrona słabego, niedojrzałego człowieka przed własnymi lękami”.
Modeluj zamiast nawoływać
Czy jest możliwe zmienianie postaw i rozwijanie pracowników bez konkretnego modelu z góry? Badania Gallupa z 2007 roku pokazują, że nie. A więc żadna zmiana kulturowa (ani żadna inna zmiana) w organizacji nie ma szans się udać, jeśli próbujemy oddziaływać bezpośrednio na pracowników, stosując bypass omijający zgorzkniałych, cynicznych menedżerów. Innymi słowy, jeżeli chcemy uzyskać konkretną zmianę w zachowaniach zespołów, musimy wpłynąć na menedżerów, aby te zachowania modelowali (cytując Gandhiego: „Be the change you want to see”). W jaki sposób prawdziwi liderzy wzmacniają rolę szkoleń i rozwoju? Słynnym przykładem jest Jack Welch, który przez 20 lat nie odpuścił sobie żadnego 4-rogodzinnego modułu dla potencjalnych liderów. Przez dwie dekady przeprowadził około 1200 takich sesji, i to dla osób, które nie były menedżerami, a jedynie wykazywały potencjał w tym kierunku. Z kolei profesor Robert Brinkerhoff opowiada: „Gdy przychodzi do mnie menedżer i skarży się na swoich podwładnych, sprawa jest dość oczywista. Otóż jeżeli problem dotyczy tylko jednej osoby w jego zespole, trzeba się uważnie przyjrzeć temu podwładnemu. Jeżeli dotyczy dwóch lub więcej pracowników – trzeba uważnie przyjrzeć się menedżerowi”.
Wyniki badań: Wyzwania menedżerskie na najbliższe lata
W 2007 roku Instytut Gallupa po przeprowadzeniu masowych badań (przeszło 10 000 respondentów), zaprezentował siedem największych wyzwań dla menedżerów na nachodzące lata:
1. Przypisz mnie do właściwej roboty.
2. Wspieraj mnie merytorycznie i pokaż, że rozumiesz treść mojej pracy.
3. Koncentruj się na moich mocnych stronach, a nie na lukach.
4. Pomóż mi zbudować silne relacje w miejscu pracy.
5. Dawaj mi okazję do codziennych pozytywnych interakcji z ludźmi.
6. Systematycznie mierz i doceniaj moje postępy.
7. Bądź konstruktywny, prowadź mnie w kierunku pozytywnej przyszłości.
Źródło: Wymiatacze.pl
Wojciech Boczoń
