Jakie trendy zdominują zarządzanie ludźmi w drugiej dekadzie XXI wieku? Jakie iluzje, którym ulegali menedżerowie oraz działy HR przez ostatnie lata, odchodzą w niebyt? Jakie dobre praktyki i koncepcje, z powodzeniem stosowane w amerykańskich firmach, dopiero wchodzą do Europy?
Proponujemy krótką podróż przez najważniejsze trendy i ciekawostki, które w ciągu ostatnich pięciu lat pojawiały się na amerykańskich konferencjach poświęconych zarządzaniu ludźmi (organizowanych przez ASTD, ISPI oraz SHRM). Oto subiektywne zestawienie najciekawszych lub najczęściej wałkowanych tematów, które wpłyną na kierunki zarządzania ludźmi w najbliższych latach.
Trend 1: Struktura zespołów menedżerskich
Jednym z najbardziej rewolucyjnych rozwiązań motywacyjno-premiowych jest koncepcja Williama Danielsa, który od ponad 30 lat zajmuje się organizowaniem pracy i wynagradzaniem zespołów w strukturach macierzowych. Wg jego koncepcji, skutecznie wdrożonej w kilkudziesięciu wielkich firmach amerykańskich (m.in. Intel i Motorola), każdy lider jest odpowiedzialny za wyniki… menedżerów zajmujących stanowiska równorzędne. Jak to działa w praktyce? Na przykład, jeżeli określony zespół osiągnie swój cel, każdy podwładny (szeregowy pracownik) odbierze premię. Jednak menedżer tego zespołu dostanie premię tylko wówczas, jeżeli równorzędni menedżerowie, zawiadujący równoległymi zespołami, również zrealizują swoje cele. A więc często zdarza się, że pracownicy liniowi odbierają premię, podczas gdy ich szefowie – pomimo zrealizowanego celu – już nie. To rozwiązanie jest bardzo kontrowersyjne, ale też niesamowicie skutecznie zmienia kulturę firm. Daniels zauważa: „Pracownik, którego próbujesz motywować bez oddziaływania na całą sieć i układ ról, przypomina pszczołę odbijającą się o szybę. Twoim zadaniem jest przede wszystkim sprawić, aby ludzie poczuli się wzajemnie odpowiedzialni za swoją pracę i wspierali się na co dzień”.
Trend 2: Od zaangażowania pracowników do wyników biznesowych
Badania Instytutu Gallupa z 2007 roku pokazują, że najbardziej zaangażowani pracownicy wykazują się lepszą produktywnością (o 18 %) i zyskownością (o 12 %), rzadko biorą zwolnienia i jeszcze rzadziej odchodzą z firmy. Takich badań jest zresztą mnóstwo i wniosek wydaje się prosty: nic, tylko inwestować w satysfakcję pracowników i ich zaangażowanie, a wyniki poszybują do góry. O ile zależność między zaangażowaniem a rezultatami jest oczywista, o tyle coraz więcej badaczy i praktyków zadaje niepojące pytania: Jaki jest kierunek tej korelacji? Czy rzeczywiście dobre wyniki są pochodną satysfakcji i zaangażowania pracownika? A może zależność jest odwrotna – zaangażowanie pracownika jest następstwem świetnych wyników i poczucia odniesionego sukcesu? W poszukiwaniu odpowiedzi, profesor Benjamin Schneider z zespołem zbierał dane w setkach firm na przestrzeni dziesięciu lat. Co roku monitorował poziom satysfakcji i zaangażowania pracowników, a także wyniki biznesowe, uzyskiwane przez poszczególne zespoły. Z tych badań jednoznacznie wynika, że NAJPIERW rosły wyniki finansowe, a EFEKTEM tego w kolejnym roku był wzrost satysfakcji i zaangażowania. I vice versa – następstwem spadków realizacji celów był spadek satysfakcji i zaangażowania. A więc bycie członkiem zwycięskiego zespołu i sukces w realizacji celów pobudza zaangażowanie pracowników! Zauważył to również prof. Donald Kirkpatrick: „Badania pokazują, że gdy rośnie efektywność, wzrasta również morale pracowników – ale zawsze tylko w tym kierunku. Nie możesz próbować sztucznie podnosić morale pracowników po to, aby wzrosła ich efektywność!”.
Trend 3: Dyscyplina czy terror?
Wiele teorii menedżerskich (w tym słynna książka „Execution: the Discipline of Getting Things Done”) akcentuje potrzebę wprowadzenia kultury dyscypliny i pełnej orientacji na rezultat. Jednak okazuje się, że łatwo jest pomylić zdrową dyscyplinę z terrorem. Zdaniem ekspertów ISPI, ewidentne różnice w liczbach są widoczne dopiero po około 30 miesiącach. U menedżera-terrorysty po wyraźnej zwyżce wyników, dopiero po około dwóch latach następuje ostry spadek (związany z wypaleniem pracowników, odejściami, chorobami itp.). A niebezpieczeństwo dla organizacji jest ogromne. Po pierwsze, okazuje się, że dalsza współpraca z osobami „poturbowanymi” kontaktami z szefem-terrorystą jest bardzo trudna. Wielu pracowników przyzwyczaja się do kontroli i zamordyzmu; później mijają lata, zanim się tego oduczą. Po drugie, szefowie-terroryści przez wiele miesięcy dostarczają dobre rezultaty, więc czujność zarządu jest uśpiona. Wielu badaczy (m.in. Richard Ryan i Edward Deci, Alfie Kohn, Dan Pink) uważa, że jedynym sensownym rozwiązaniem jest stopniowe odchodzenie organizacji od modelu behawioralnego („tu kij, tam marchewka…”) i zatrudnianie menedżerów, którzy potrafią wyzwalać autentyczną energię – wewnętrzną motywację pracowników.
Dobra praktyka: Stay Interviews
Przygnębiającą (choć potrzebną) praktyką w wielu organizacjach są tzw. exit interviews, przeprowadzane z odchodzącymi pracownikami. Coraz lepszą alternatywą stają się stay interviews, realizowane przez najbardziej innowacyjne organizacje. Takie profilaktyczne wywiady są dorocznie prowadzone przez dyrektorów z KAŻDYM z pracowników. Oto przykładowa lista pytań:
1. Na ile obecna praca jest dla Ciebie atrakcyjnym wyzwaniem? Co musiałoby się wydarzyć, żeby takim była?
2. Na ile czujesz się doceniony za to, co robisz?
3. Co sprawiłoby, że porzuciłbyś obecne miejsce pracy?
4. Gdybyś miał magiczną różdżkę, jaka była JEDNA rzecz, którą byś zmienił w naszym dziale lub zespole?
5. W jakie dni „wyskakujesz” z łóżka i chce Ci się lecieć do roboty? Ile razy w ciągu roku takie dni się wydarzają?
Źródło: Wymiatacze.pl
Wojciech Boczoń