Instytucje takie jak banki mają wyjątkowo rozbudowane systemy komunikacji marketingowej. Nic jednak nie liczy się tak jak zaufanie i szczególna relacja łącząca bank z klientem, który powierza mu swoje bezpieczeństwo i dostęp do osobistych danych (bo niewiele jest informacji tak wrażliwych jak te o sytuacji finansowej).
Dotychczas w rozumieniu klienta, instytucja banku utożsamiana była z osobą, którą realnie spotykał klient, czyli z wyłącznie z przedstawicielem – doradcą klienta. Priorytetem było więc zadbanie o to, żeby relacja pomiędzy pracownikiem banku a klientem była silna i długotrwała. Naturalnie, klienci czytają ulotki o poszczególnych usługach, sprawdzają medialne rankingi, używają kalkulatorów kredytowych i porównywarek; ale im poważniejsza decyzja finansowa, tym większego znaczenia nabierała dla nich rozmowa z zaufanym konsultantem.
Bezgraniczne zaufanie do konsultantów zostało drastycznie ograniczone w 2009 roku, kiedy klienci wielu banków poczuli się oszukani i stratni z powodu korzystania z produktów strukturyzowanych, polecanych przez konsultantów ich banków. Instytucje finansowe, które są bardzo wrażliwe na opinie swoich klientów i starają się dbać o pozytywny wizerunek marki uciekały się nawet do przenoszenia swoich konsultantów do innych miast, tak aby klienci, którzy stracili do nich zaufanie, mogli je odbudować dzięki nowej relacji z innym konsultantem. Banki odrobiły bolesną lekcję i dziś kładą nacisk na szkolenia dla swojego personelu, łącząc swoje interesy (sprzedaż produktów) z indywidualnymi potrzebami klienta. Dziś przedstawiciel banku nie może być jedynie handlowcem – musi być empatyczny, otwarty na dialog z klientem i odpowiednio wyedukowany.
W tym kontekście, komunikacja na linii pracodawca – pracownik nabiera ogromnego znaczenia, szczególnie w procesie zmian, takich jak restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Nieważne, jaki jest jej cel, jak dobrze jest zaplanowana i wykonana – zmiana zawsze będzie wstrząsem dla organizacji i jej otoczenia. Szczególnie ważne staje się więc, aby restrukturyzacja pozostała dla klientów niemal nieodczuwalna. To zadanie spoczywa na właśnie na pracownikach banku, którzy jako jedyni mają kontakt z klientami. To oni w bezpośrednim kontakcie mogą przekona zaniepokojonego klienta, że fuzja się udała i wyjdzie mu na dobre – albo wręcz przeciwnie, przekażą mu swój sceptycyzm co do kierunku zmian w banku. Dlatego – w uzasadnionym myślowym skrócie – osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną muszą traktować swoje zadanie w gruncie rzeczy jako „trialog”, rozmowę tyleż z pracownikami, co pośrednio również z klientem.
Niewątpliwie w toku restrukturyzacji najtrudniejszym tematem są zwolnienia. Jak je komunikować?
Możliwie szybko…
Pracownicy doskonale wiedzą, że restrukturyzacje i połączenia oznaczają w większości przypadków redukcję zatrudnienia. W związku z tym chcą wiedzieć, jak szybko ona nastąpi, na jaką skalę i jakich działów będzie dotyczyć. Aby nie podsycać niepokoju i uniemożliwić spekulacje, te podstawowe informacje muszą trafić do pracowników jak najszybciej, z pewnością szybciej niż pojawią się doniesienia medialne.
…ale nie za szybko
Rzetelność przed szybkością: podawać należy tylko informacje sprawdzone i decyzje już podjęte. Wszystko, co wciąż pozostaje w sferze przypuszczeń i założeń tylko przyczyni się do zwiększenia szumu informacyjnego i wzbudzi większy niepokój. Kluczowe jest więc opracowanie szczegółowej procedury komunikacji do pracowników każdego szczebla, po to aby przeprowadzić firmę możliwe „delikatnie” przez proces wszystkich zmian. Dzięki temu zabezpieczamy proces przekazywania informacji, jednocześnie zapobiegając możliwemu konfliktowi z pracownikami.
Wewnętrzne problemy, które są bagatelizowane przez zarząd mogą doprowadzić do wybuchu kryzysu, którego efekty będą dotkliwe dla wizerunku banku, a jak wiadomo renoma w tej branży jest bezcenna. Dlatego nie bez kozery, przeprowadzenie restrukturyzacji i jej komunikację powierza się zewnętrznym specjalistom z tej dziedziny. Są on swoistym lustrem, które potrafi ukazać prawdziwy obraz całego przedsiębiorstwa – jego otoczenie, a także wewnętrzne procesy – z dystansu. Takie spojrzenie pozwala doradcy mówić zarządowi czasem nawet brutalną prawdę o firmie, na co nie mogą sobie pozwolić managerowie, będący elementem struktury banku.
Otwarcie
W cenie jest rozsądna bezpośredniość – nie należy ukrywać wiadomości o zwolnieniach w gąszczu zdań o synergii i optymalizacji działań. Pracownikom należy się także informacja o szerszym kontekście zmian: z czego wynikają, jaki jest ich cel, co jeszcze wydarzy się w ich ramach. Otwarcie znaczy również osobiście: pracownicy nie powinni dowiadywać się o zwolnieniach wyłącznie z lakonicznych komunikatów zarządu przekazanych na papierze lub przesłanych e-mailem. To niewątpliwie wielki sprawdzian dla menedżerów średniego szczebla, którzy oprócz udzielanych informacji, głównie swoją postawą muszą potwierdzać słuszność wprowadzanych zmian.
Słuchając
Obok narzędzi sprawnego przekazywania pracownikom decyzji zarządu, trzeba również uwzględnić sposoby uzyskiwania informacji zwrotnej. Podczas restrukturyzacji nabiera to szczególnej wagi. Pracownicy muszą mieć możliwość zadawania pytań, proponowania korekt lokalnych planów, sygnalizowania barier restrukturyzacji. Dobrze skonstruowany system komunikacji wewnętrznej przypomina raczej uporządkowaną debatę niż jednokierunkowy przekaz z radiowęzła.
Nie kończąc na wypowiedzeniu
Ogłoszenie zwolnień to dopiero początek wyzwania, nie jego zwieńczenie. Komunikacja wewnętrzna, prowadzona w ścisłej współpracy z działem personalnym, musi się teraz koncentrować na przeprowadzeniu zwalnianych przez cały proces: wskazówkach co do procedur i dokumentów, objaśnieniu praw i obowiązków zwalnianych oraz ich wsparciu w podejmowaniu decyzji zawodowych.
Utrzymując intensywność komunikacji
Zwolnienia to ciężkie przeżycie także dla tych, którzy zostają w firmie. Potrzebują jasnego komunikatu o zakończeniu zwolnień i przebiegu kolejnych etapów zmian. Muszą też dokładnie wiedzieć, jak zmienią się ich obowiązki i zakres pracy. Klarowna, stała komunikacja pomoże im odzyskać morale i motywację, a tylko wówczas będą mogli szczerze załagodzić ewentualne niepokoje klientów. Nie bez znaczenia jest też to, że często pozostają w kontakcie z byłymi już pracownikami – a tacy „alumni” będą cenni, kiedy wzrost skłoni firmę do ponownego zwiększenia zatrudnienia.
Na koniec najistotniejsza być może uwaga: jeśli firma dopiero planując zwolnienia zaczyna poważne myśleć o rozpoczęciu komunikacji wewnętrznej, to znaczy, że robi to o kilka lat za późno…
Anna Garwolińska,
doradca strategiczny, założyciel i prezes Glaubicz Garwolińska Consultants
