W latach 60. i 70., wraz ze wzrostem znaczenia socjologii i psychologii społecznej, pojawiła się idea zlikwidowania barier komunikacyjnych w osiedlach mieszkaniowych. Jednym z elementów tego eksperymentu było zaniechanie budowania ścieżek pomiędzy blokowiskami na pewien okres czasu. Zaobserwowano bowiem, że mieszkańcy osiedli nie korzystają ze ścieżek wytyczanych przez architektów, ale skracają sobie drogę, najczęściej przez trawniki, aby szybciej dojść do celu – sklepu czy przystanku autobusowego. Mieszkańcy nowych bloków, wydeptując ścieżki, sami wytyczali najlepsze dla nich trasy komunikacyjne. Ten eksperyment idealnie obrazuje, jak istotna jest właściwa ocena oczekiwań i potrzeb pracowników oraz umiejętne sformułowanie zadań stawianych przed komunikacją wewnętrzną. Niestety, bardzo często o konieczności usprawnienia komunikacji wewnętrznej zarządy przypominają sobie dopiero wtedy, gdy stają w obliczu sytuacji kryzysowej.
Odzwierciedlenie eksperymentu widoczne jest w „codziennym życiu” każdej organizacji. Minęło już dużo czasu od tego, gdy w większości jednostek jedynym stosowanym nośnikiem informacji z pracownikami była „tuba zarządu.” Piętnaście lat temu jednostki komunikowały się z pracownikami za pomocą filmów korporacyjnych, czy też podczas spotkań „town – hall.” Wydawnictwa drukowane, były całkowicie kontrolowane przez nadawcę. Przepływ informacji ukierunkowany był z góry do dołu. Kiedy pojawił się Internet, większość komunikacji przekształciła dotychczas drukowane publikacje w publikacje elektroniczne, praktycznie nic w nich nie zmieniając. Informacje nadal pozostawały w rękach establishmentu, a publikacje elektroniczne nawet gorzej się czytało, aniżeli te drukowane. Od pewnego czasu zaczęły się pojawiać interaktywne, moderowane publikacje elektroniczne, w których informacja nadal pozostaje w rękach nadawcy, ale odbiorcy mogą na nią reagować. Czat jest przykładem tego typu narzędzia. Nie, nie chodzi tutaj o wchodzenie przez pracowników po kryjomu na miłosne chat-roomy w godzinach pracy. Czat jako narzędzie PR wewnętrznego jest formą komunikacji pomiędzy pracodawcą, a pracownikami. Komunikacji, w której pracownik może anonimowo poczatować z szefem, a szef z pracownikiem. Na dodatek wszystko odbywa się w godzinach pracy. Czy tego nie za wiele? Co z tego wynika? Po pierwsze: jawność informacji. Po drugie: zapobieganie powstawaniu konfliktów poprzez możliwość natychmiastowego wyjaśniania nieporozumień. Synteza tych dwóch korzyści prowadzi do kolejnej: wzrostu przewagi konkurencyjnej.
ROZMRAŻANIE, ZMIANA, ZAMRAŻANIE
Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji. Zgodnie z tą definicją, zmiana może dotyczyć każdego aspektu organizacji, np. harmonogramów pracy, rozpiętości zarządzania oraz samych ludzi. Powinniśmy pamiętać, że wszelka zmiana w organizacji może pociągać za sobą skutki wykraczające poza obszar, w którym dana zmiana jest dokonywana. Kurt Lewin, uznany teoretyk organizacji, sugerował, że każda zmiana musi przebiegać w trzech etapach: rozmrażanie, następnie sama zmiana i zamrażanie (RZZ).
Rozmrażanie istniejących struktur i dotychczasowych sposobów działania jest etapem budującym fundament do wprowadzenia zmian w organizacji oraz przygotowującym ją do tego procesu. Wprowadza w przedsiębiorstwie niejako stan niepokoju, który wpływa na pracowników i ich zachowania. Etap „rozmrażania” organizacji powinien uwzględniać następujące elementy”
przygotowania pracowników
przygotowania liderów zmian oraz
przygotowania samej organizacji
W drugim etapie – zmiany – najważniejsza jest systematyczna komunikacja załogi o poczynionych postępach. Aby zmiana była skuteczna, musi zostać dokładnie zaplanowana z uwzględnieniem specyfiki działalności organizacji, jej kultury organizacyjnej oraz stopnia zaangażowania pracowników. W celu trwałego zaistnienia zmiany w organizacji niezbędne jest jeszcze przejście przez trzeci etap proponowanego modelu, czyli zamrażanie.
Zamrażanie to okres adaptacji wprowadzonych usprawnień, w którym to czasie reorganizacja przestaje być rozumiana jako coś nowego, ale powoli zaczyna funkcjonować w świadomości pracowników jako jej naturalny stan. W etapie zamrożenia ważne jest zaś upublicznianie wyników, sukcesów działalności związanych z procesem zmian.
To, że zmian w dzisiejszych czasach nie sposób uniknąć już powszechnie wiadomo, zatem menedżerowie, którzy chcą osiągać wysokie wyniki muszą wykazać się gotowością do transformacji i dużym w nie zaangażowaniem. Jest to szczególnie ważne, bo nie dość, że spoczywa na nich odpowiedzialność za efekt tych zmian to jeszcze obowiązek przeprowadzenia przez nie pracowników – i to najlepiej tak, by pokonać ich wewnętrzny opór. Najważniejsza w procesie zmiany według Kurta Lewina jest współpraca z ludźmi, dlatego tez w komunikacji nie można nikogo pominąć. Aby planowane zmiany zakończyły się powodzeniem, niezbędne jest umiejętne przeprowadzenie pracowników przez każdy z tych etapów. Pracownik często czuje się wyłączony z procesu podejmowania decyzji w czasie zmian. Można to zmienić poprzez umiejętne stosowanie narzędzi PR wewnętrznego. „Konkretne cele PR w stosunku do pracowników sprowadzać się mogą do kreowania postaw zadowolenia i dumy z pracy, pracodawcy, kultury organizacji i do osiągnięcia pozytywnego nastawienia pracowników do ich własnych zadań, zawodu, przedsiębiorstwa lub branży, współpracowników, przełożonych (…)”„Jaki ktoś jest od wewnątrz, taki widzi świat zewnętrzny” pisał Tomasz a Kempis… ,
TRWA CZAT Z…!
Żeby osiągnąć cel, potrzebne są odpowiednie narzędzia. Przede wszystkim powinny być one skuteczne. Jeden z podziałów narzędzi PR wewnętrznego dotyczy ich kwalifikacji związanych z kierunkiem przekazywania informacji. „W przypadku komunikowania w górę, mamy do czynienia z grupą narzędzi, gdzie komunikowanie odbywa się od pracowników szeregowych i kadry menedżerów liniowych w górę, do członków zarządu najczęściej narzędzia te służą monitoringowi nastrojów pracowniczych, czyli są elementem systemu wczesnego wykrywania i rozwiązywania problemów.” Narzędziem, które możemy zakwalifikować do tej grupy jest między innymi: skrzynka skarg i wniosków. Istotne jest tutaj, by pracodawcy niezwłocznie wracali do pytań lub problemów poruszanych w listach wrzuconych do skrzynki. Innymi narzędziami są tutaj badania załogi, porady pracownicze, rozmowy pożegnalne z odchodzącymi pracownikami, czy też „gorąca” linia telefoniczna.
W kolejnej grupie narzędzi, informacja przekazywana jest od zarządu „w dół” do załogi. Można tutaj wyróżnić między innymi gazetkę wewnętrzną. Nie musi ona wielką publikacją, ale jej układ graficzny powinien sprawiać, że czytelnicy w prosty sposób będą mogli regularnie (!) znaleźć istotne dla nich informacje. Innego typu narzędzia przekazywane „w dół” to zebranie załogi – najlepsza i najbardziej uznawana forma komunikacji wewnętrznej. Rozmowa z otwartym na pytania i ewentualne wątpliwości pracodawcą jest najlepszym sposobem na właściwe relacje wewnątrz organizacji.. Ważne w tym zakresie są regularne spotkania z pracownikami. Spotkania nie powinny być zbyt krótkie. Powinny trwać tyle czasu, by każdy mógł wyrazić swoją opinię. Spotkanie, które polega na monologu szefa to nie jest strzał w dziesiątkę… . Należy pamiętać o krótkim podsumowaniu rozmów. Listy do pracowników, plakat, ulotki, telewizja zakładowa to inne przykłady narzędzi w tej kategorii.
Ostatnią grupę narzędzi można zamknąć w słowie „komunikowanie w bok.” Należą do nich między innymi: bezpośrednia rozmowa z pracownikiem, lista dyskusyjna, impreza integracyjna, konferencje, pikniki czy po prostu celebrowane tradycyjne święta. Są to momenty, w których bez względu na zajmowane stanowisko wszyscy spotykają się razem w nieformalnej i niezobowiązującej atmosferze. Otoczenie wewnętrzne bowiem, to nie tylko pracownicy, ale także rodziny pracowników, dyrekcja i zarząd firmy, rady nadzorcze, a nawet byli pracownicy, którzy w dalszym ciągu są w stanie aktywnie wpływać na to, jak firma jest postrzegana. Warto więc, by na takie imprezy zapraszani byli także członkowie rodzin pracowników, którzy będą mogli zobaczyć warunki, w jakich pracują współmałżonkowie, rodzice, dzieci i osobiście przekonać się o wartościach, za którymi jednostka się opowiada.
Jednym z bardzo popularnych ostatnio narzędzi grupy „komunikowania w bok”, jest czat (z angielskiego chat – pogawędka). Jest to rozmowa w czasie rzeczywistym (w przeciwieństwie przykładowo do poczty elektronicznej, gdzie odpowiedź na list otrzymuje się zwykle po kilku minutach) z innymi użytkownikami przebywającymi w Internecie. Wymiana zdań polega zazwyczaj na wpisywaniu komunikatów tekstowych, które wyświetlane są na monitorach pozostałych uczestników rozmowy. Do uczestnictwa w czacie niezbędne jest posiadanie odpowiedniego oprogramowania lub korzystanie ze specjalnie opracowanych stron www. Często przebieg spotkania jest zazwyczaj zapisywany i udostępniany w formie archiwum. Przykłady programów oferujących chat to IRC, ICQ, NetMeeting. Bardzo popularne są też videoczaty – spotkania internetowe z wykorzystaniem kamery internetowej, które pozwalają na zobaczenie rozmówcy.
Czasy, w których jednostka mogła kontrolować przepływ informacji dawno minęły, więc zmienia się też sposób, w jaki ludzie zdobywają informację. Wiele organizacji zdało sobie z tego sprawę i zaczynają korzystać z możliwości nowego modelu przepływu informacji, modelu dwukierunkowego, którego przykładem jest właśnie czat.
Czat z szefem to pójście z duchem czasu. Pozwala spotkać się z pracownikiem w jego naturalnym środowisku pracy, którym coraz częściej jest przecież świat wirtualny. Czaty są odpowiedzią na potrzebę nowej, otwartej komunikacji. Niosą ze sobą wyraźny przekaz do pracowników: „Wasz głos się liczy. Jakie są zalety czatowania z szefem? Przede wszystkim czaty zwiększają popularność Intranetu (sieci komputerowej, ograniczająca się do komputerów w organizacji) jako szybkiej, ekonomicznej formy komunikacji. Zwykle spotkania czatowe ogłaszane są na stronie głównej Intranetu. Po spotkaniu zapis rozmów znajduje się w Archiwum i każdy może do niego sięgnąć w odpowiednim czasie. Czat odbywa się też w czasie pracy, tak, by nikt nie musiał zostawać po godzinach, co wiązałoby się najprawdopodobniej ze zniechęceniem pracowników do tej formy komunikacji. Kolejnym plusem jest anonimowość. W prawdzie każdego uczestnika czata można zidentyfikować za pomocą adresów IP, ale „kultura czatów” sprawia, że nigdy nie powinno dojść do ujawnienia tożsamości pracownika. Dzięki czatowaniu zarząd otrzymuje również informację zwrotną na temat nastrojów pracowników. Jest to więc udoskonalona forma skrzynki z pytaniami, ponieważ tu bezpośrednio pracownicy dostrzegają fakt, że ich głos się w organizacji liczy, a nie jest tylko zbiorem słów wrzucanym do pustej skrzynki. Można nawet sądzić, że czat jest właściwszy od tablic informacyjnych, gdyż jest na miejscu, nie wymaga pokonywania drogi do tablicy oraz przede wszystkim natychmiast pozwala uzyskać informacje zwrotną.
Pionierami na polskim rynku we wprowadzeniu tego narzędzia są Bank BPH, Telekomunikacja Polska i ING Bank Śląski. Proces zmian, a co się z tym wiąże – odpowiednią komunikację wewnętrzną, w tym przypadku opartą właśnie na czacie – możemy rozpatrzyć na przykładzie banku BPH. Dokonywana zmiana dotyczyła fuzji Banku Przemysłowo – Handlowego Powszechnym Bankiem Kredytowym. Wymagało to odpowiedniej komunikacji. Na początku podjęto decyzję, kto w organizacji powinien komunikować tę zmianę. Postawiono na trzy najbardziej decyzyjne jednostki: Departament Zarządu Banku, Departament Public Relations i Pion Zasobów Ludzkich. Następnie rozważano, co powinno być komunikowane podczas fuzji. Zdecydowano się na otwartą komunikację, nie tylko na temat nowej strategii jednostki, ale również spraw socjalnych, czy też płacowych. Regularnie organizowano czaty z przedstawicielami zarządu. Można było w nich anonimowo zadawać nawet niewygodne pytania. Czaty były moderowane. Początkowo nie unikniono pytań intymnych i obraźliwych, ale ignorując je i pozostawiając bez odpowiedzi, doprowadzono do pojawiania się pytań bardziej merytorycznych. W istotnym momencie na czat z członkiem zarządu próbowało się załogować aż 600 osób, co świadczy o niewiarygodnym sukcesie tego środka.
O wartości czatu przypomina także tegoroczna Agencja Martis Konsulting. Otrzymała ona główną nagrodę w kategorii Komunikacja Wewnętrzna „Konkursu Złoty Spinacz 2007” za projekt „Komunikacja pracownikom nowej strategii Grupy Lotos S.A.”, autorstwa Anny Pawelskiej. W 2006 roku LOTOS przyjął nową strategię biznesową i zarząd spółki zdecydował o rozpoczęciu kompleksowego projektu mającego na zadanie dotrzeć z informacją o celach strategicznych koncernu do wszystkich pracowników – 5,6 tysiąca osób. Kluczowym zadaniem, było rozpoczęcie procesu zmian w komunikacji wewnętrznej – z jednokierunkowej – na dwukierunkową, nastawioną na interakcję pomiędzy pracownikami a przełożonymi.
Czy anonimowość czatu nie jest jednak negatywna dla organizacji? Ktoś, kto pracuje w firmie i jest „kreatywny, dynamiczny i gotowy podjąć nowe wyzwania” – co można tak często przeczytać w liście motywacyjnym czy na rozmowie kwalifikacyjnej, boi się ujawnić swoje nazwisko w pytaniu do szefa? Chodzi tutaj raczej o możliwość swobodnej rozmowy, którą wszystkim pracownikom zapewnia anonimowość. Zapewne ważne jest tutaj również o zwrócenie uwagi na problem, a nie personalizacje osoby. Szef odpowiadający na pytania anonimowych czatowników utwierdza załogę w przekonaniu, ze problemy, pytania, które zadają są dla niego ważne dzisiaj, teraz. Pracownik, na co dzień spotykający się z innymi oko w oko, dostrzega, ze szef widzi jego problemy i nie jest istotne to, kto je zadaje, w jakim kontekście.
Wielu menedżerów kadry zarządzającej obawia się, ze nie będą mieli możliwości kontrolowania informacji, gdyż wyrastali oni w przekonaniu, że informacja to władza i trudno im się z nią pożegnać. Jednostki też często boją się, że jeśli da się pracownikom swobodny dostęp do narzędzi komunikacyjnych, zaczną je wykorzystywać przeciwko im przełożonym, itp. Steve Cresceno, jeden z najbardziej cenionych autorów i doradców w zakresie komunikacji wewnętrznej pisze jednak, że jeśli jednak jednostka posiada profesjonalnych pracowników, którzy zachowują się profesjonalnie podczas spotkań, na stołówce, na korytarzach, to będą zachowywali się również profesjonalnie „online.”
W momencie, gdy w organizacji wprowadzone zostają czaty, blogi, można zadać sobie pytanie, gdzie jest miejsce dla specjalistów ds. komunikacji korporacyjnej? Ich rola nadal jest istotna. Polega przede wszystkim na torowaniu rozmów. Można dać pracownikom swobodę rozmów w chat – roomie, ale należy umiejętnie ją ukierunkowywać.
Podsumowując, korzyści z czatowania może być wiele, począwszy od zwiększenia efektywności pracy, poprzez sprawny i szybki dostęp do informacji, wewnętrzną integrację, do oszczędności czasu i kosztów. Jednak chyba największą wartością, jaką może dać czat, jest rozwój jednostki poprzez możliwość dostępu pracowników do zasobów wiedzy.
Odpowiednie podejście do zarządzania wiedzą w firmie staje się jedną z kluczowych przewag konkurencyjnych.
…„Public relations” begins at home” – PR zaczyna się w domu – od siebie.
