Awans z członka zespołu na jego kierownika to sprawdzian dojrzałości dla wszystkich – pracowników oraz lidera. Przed osobą, która ma zostać szefem z awansu wewnętrznego stoi nie lada wyzwanie – jak zbudować na nowo relacje z osobami, które wcześniej były kolegami a teraz mają być podwładnymi? Czy ustawienie relacji na nowo jest w ogóle możliwe?
Nowy poziom starych relacji
Świeżo upieczeni liderzy mają nadzieję, że ich nowa pozycja w firmie w żaden sposób nie wpłynie na relacje z pozostałymi członkami zespołu – przecież dotychczas wspólnie z nimi narzekali na szefa, chodzili na piwo, albo spotykali się na sobotnich grillach. Niestety rzeczywistość wygląda zupełnie inaczej – dostając awans, pracownik jak najszybciej powinien pogodzić się z faktem, że relacje z kolegami ulegną zmianie ponieważ jest ona konieczna dla jego własnego dobra i jego liderskiej efektywności. – W przypadku awansu wewnętrznego, pracowników można podzielić na dwie kategorie: tych, którzy wykorzystują fakt prywatnej zażyłości z nowym liderem oraz takich, którzy się z niej zupełnie wycofują. Podczas, gdy z pracownikami wycofanymi jest mniej kłopotu, tak z tymi, którzy podchodzą do nas zbyt blisko jest sporo problemów. Opierając się na zbyt bliskich prywatnych kontaktach, niszczy się służbowe relacje. Ulegają one zatarciu lub zanikają w ogóle. Najgorszym scenariuszem jest sytuacja kiedy podwładnego i lidera łączą wspólne tajemnice albo zażyłość intymna – komentuje Dominika Maciołek, trener biznesowy z firmy GENWHY.
Wyznaczanie nowych reguł i zasad współpracy
Nowy lider musi zdać sobie sprawę, że jest teraz po tej drugiej stronie barykady – znajduje się w grupie osób zarządzających i podejmujących decyzje, w związku z tym relacje koleżeńskie muszą zostać ochłodzone i ograniczone. Jednym z najczęściej popełnianych błędów przez świeżych liderów jest okazywanie bliższych relacji przy innych pracownikach – wygląda to nieprofesjonalnie oraz zwiększa ryzyko bycia oskarżonym o faworyzowanie. – Awans wewnętrzny najlepiej rozpocząć od wyznaczenia mocnych granic, które ukierunkują działania pracowników. Warto wygłosić tak zwane expose szefa. Expose jest dla szefa okazją wyznaczenia jasnych reguł współpracy, w ramach, których powinni poruszać się jego podwładni. Reguły te dają pracownikom poczucie bezpieczeństwa i sprawiają, że nie muszą
się oni domyślać intencji szefa. Expose w swojej konstrukcji przypomina konstytucję. Expose musi zacząć się od intencji, następnie szef wskazuje czego oczekuje, później czego nie akceptuje, potem przechodzi do zapytania się, czy wszystko jest zrozumiałe i finalnie mamy podsumowanie całego wystąpienia – wyjaśnia Maciołek.
Czego należy się wystrzegać
Liderzy z awansu wewnętrznego narażeni są na popełnienie kilku błędów. Pierwszy z nich to lęk przed ocenianiem ich przez pracowników, a w przeszłości kolegów. – Lęk ten powoduje, że lider nie stawia granic. Często osoba po awansie wewnętrznym boi się wyalienowania ze środowiska, które ją to tej pory lubiło i akceptowało. Awans to zmiana przede wszystkim mentalna, młody lider musi określić normy i zasady, w oparciu o które będzie zarządzał zespołem kolegów – dodaje Dominika Maciołek.
Kolejny błąd to nieumiejętność zbudowania autorytetu. – Początkujący lider często wywołuje sytuacje, które obniżają jego autorytet w oczach pracowników, na przykład zdarza się że osoba w nowej roli jest po prostu niekonsekwentna. W obawie przed trudnymi sytuacjami unika delegowania zadań, za dużo obowiązków bierze na siebie. W konsekwencji członkowie zespołu są niezaangażowani i zespół nie realizuje założonych celów – podkreśla ekspertka z GENWHY.
Bardzo trudnym doświadczeniem dla nowego lidera może być również dawanie negatywnego feedbacku swoim podwładnym, a w przeszłości kolegom. – Jest to trudne chociażby ze względu na inny rodzaj relacji, który wcześniej panował między liderem a obecnie jego pracownikiem. Aby przezwyciężyć strach przed udzielaniem negatywnego feedbacku należy bardzo jasno zakomunikować reguły pracy, normy i zasady. Kolejna kwestia to komunikowanie się z pracownikami przez pryzmat faktów i konkretów. Zagrożeniem w dawaniu feedbacku jest używanie ogólników i ocen, które generują u pracownika i szefa negatywne emocje – puentuje Maciołek.
Źródło: GENWHY
Wojciech Boczoń