Na podstawie badań Komisji Nadzoru Finansowego, na przestrzeni ostatniego roku (listopad 2013 vs. listopad 2014) zatrudnienie w bankowości ogółem w Polsce spadło o ponad 1% i trend ten utrzymuje się już od kilku lat (na przestrzeni 3 lat to spadek o 2,5%).
Postanowiliśmy zwrócić szczególną uwagę na piony i działy bankowości korporacyjnej w polskich bankach, jako że pod względem stosunku wolumenu bankowych produktów korporacyjnych do PKB, Polska pozostaje daleko w tyle za pozostałymi krajami Unii Europejskiej. Naszym zdaniem bankowość korporacyjna będzie rosła na znaczeniu w najbliższych latach, co oznacza, że przy trendzie malejącego zatrudnienia w bankowości w ogóle, coraz ważniejsze będzie zatrudnianie odpowiednich pracowników w precyzyjnie dopasowanej strukturze stanowisk w banku.
Wzrost znaczenia bankowości korporacyjnej można również zaobserwować na podstawie corocznego przyrostu zarówno kredytów jak i depozytów dla sektora niefinansowego (I kw. 2014 vs. I kw. 2013 odpowiednio wzrost o 4,2% i 7,1%).
Kobiety i mężczyźni w bankowości
Kobiety w porównaniu z mężczyznami w sektorze bankowym zarabiają średnio zdecydowanie mniej, ale jedynie wtedy, gdy nie uwzględni się ani wagi stanowiska, ani rodzaju stanowiska ani lokalizacji geograficznej. Takie właśnie wnioski można wyciągnąć z analizy powszechnie dostępnych danych Głównego Urzędu Statystycznego, jak również z danych Hay Group, przy zastosowaniu tej samej metody, jaką stosuje GUS – wówczas okaże się, że mężczyźni zarabiają 154%, co kobiety. Natomiast po zważeniu danych wagą stanowiska (np. różne wagi dla kierowcy i dla dyrektora) okazuje się, że stosunek wynagrodzeń mężczyzn do wynagrodzeń kobiet spada ze 154% do jedynie 108%! Różnica wynika wprost z faktu, iż udział kobiet na wyższych stanowiskach jest zdecydowanie mniejszy. Przy analizie wynagrodzeń, widać tu ogromne znaczenie wpływu stanowiska na wynik. Natomiast po uwzględnieniu wpływu lokalizacji geograficznej i rodziny zawodu, okazuje się, że relacja wynagrodzeń kobiet i mężczyzn dochodzi do doskonałej równowagi (100%).
Te same czynniki wpływu na wynik, lokalizacji i rodziny zawodu zastosowaliśmy, jako wagi zestawiając dane wynagrodzeniowe i dane struktury organizacyjnej pracowników bankowości korporacyjnej z danymi przychodów i udziałów rynkowych dziesięciu największych banków w zakresie bankowości korporacyjnej.
Wynagrodzenia w bankowości korporacyjnej
Wynagrodzenia w bankowości korporacyjnej nie wskazują, że mamy do czynienia z jakąś szczególną grupą zawodową, ponieważ oscylują wokoło średniej dla sektora bankowego. Dość typowo też dla innych grup, w największych 10 firmach bankowości korporacyjnej widać wyraźną korelację pomiędzy przychodami ogółem a wysokością wynagrodzenia, choć nie sposób stwierdzić kierunku tej zależności – nie wiemy czy to wyższe wynagrodzenia mobilizują pracowników do osiągania większych przychodów czy, podobnie jak w sporcie, jeśli chcemy grać w pierwszej lidze musimy płacić na poziomie pierwszej ligi. W angielskiej lidze piłki nożnej korelacja budżetu wynagrodzeń i miejsca w tabeli wynosi również +0,55. Generalnie ta korelacja zgodna jest z intuicją, okazuje się jednak, że banki o największych przychodach na osobę, wcale nie płacą najwięcej. W taj kategorii, zależność wynagrodzenia od przychodów jest obojętna lub wręcz lekko odwrotnie proporcjonalna. Pieniądze przestają odgrywać rolę relatywnie do innych czynników.
Co w takim razie różnicuje najlepsze banki od reszty?
Kluczowy okazuje się model organizacyjny. W dziesięciu największych pod względem przychodów na osobę firmach bankowości korporacyjnej w Polsce widać wyraźną różnicę pomiędzy bankami o relatywnie większym udziale osób na wyższych stanowiskach a pozostałymi. W najlepszych bankach liczba stanowisk o wyższych wycenach (wyższe wymagania i wyższe oczekiwania wyników) i osób na tych stanowiskach jest relatywnie (w stosunku do liczby osób w niższych rolach) większa.
W modelu klasycznym, który widzimy też w modelu Hay Group, w rozwoju osobistym i zawodowym początkowo liczy się niemal wyłącznie wiedza, potem umiejętności (organizacyjne, komunikacyjne, menedżerskie), a wreszcie charakter (poczuwanie się do odpowiedzialności, przedsiębiorczość, podejmowanie ryzyka, odwaga, gotowość do rozliczenia za wynik). I wiedza właśnie dominuje do niższych stanowisk kierowniczych a potem zaczynają dominować umiejętności menedżerski i komunikacyjne, a wreszcie coraz większą rolę odgrywa charakter. Różnicę stanowią umiejętności i charakter, które odpowiednio zarządzane przekładają się na lepsze wyniki biznesowe. Samo stworzenie wyższych stanowisk oczywiście nie wystarczy, tak samo jak zatrudnienie w tych rolach większej liczby osób. Kluczowa jest umiejętność postawienie wyższych oczekiwań i zarządzenie ich realizacją.
Odwrotna relacja dotyczy niższych stanowisk, choć jest minimalnie słabsza, co oznacza, że wyższy pozytywny wpływ ma tworzenie wyższych stanowisk niż redukowanie niższych.
Pojawia się pytanie czy wnioski wynikające z tego badania można rozciągać na inne sektory. Wydaje się, że tak. Potwierdzeniem takiej tezy może być zmiana struktury stanowisk w Polsce na przestrzeni ostatnich pięciu lat, jak również to, jak struktura ta wygląda w bardziej rozwiniętych gospodarkach. Wraz z rozwojem gospodarki dane na temat stanowisk pokazują wzrost wymagań wobec ról stanowiskowych.
Naszym zdaniem kluczowymi czynnikami sukcesu w bankowości korporacyjnej są:
-
Więcej wymagać, tworzyć stanowiska o wyższej rozliczalności i redukować przy tym stanowiska niższe. Wygląda na to, że bankowość korporacyjna w Polsce jest na to gotowa.
-
Nie płacić najwięcej, ale dobrze, adekwatnie do wymaganej wartości.
-
Na najwyższych stanowiskach pieniądze nie motywują, są natomiast ceną rynkową, której trzeba pilnować, aby płacić zawsze adekwatnie do generowanej wartości. O ile chcemy grać w pierwszej lidze.
-
Na niższych stanowiskach są możliwości niższych wynagrodzeń, szczególnie wobec osób z różnych innych rodzin bankowości „niekorporacyjnej”, zatrudnianych w pionie Korporacyjnym, gdzie występują stanowiska wsparcia.
Autor: Zbigniew Dudziński
Dodatkowe informacje
Dane zaczerpnięto z bazy Hay Group PayNet, gromadzącej informacje dotyczące ponad 16 milionów pracowników z 24 000 organizacji w ponad 110 krajach.
