Ponieważ powoli żegnamy kryzys finansowy, przychodzi czas na podsumowania. Jeśli chodzi o public relations instytucji finansowych, to mijający okres można najkrócej opisać jako ciekawy, intensywny i wymagający szybkich reakcji. Jeśli przyjrzymy się komunikacji branży finansowej bliżej, można wskazać kilka spektakularnych sytuacji, które były największym wyzwaniem dla polskich PR-owców. Choć nie było mi łatwo wybrać, zdecydowałem się przybliżyć trzy z nich.
Problemy banków na Świecie a problemy rzeczników w Polsce
Jako pierwsze przed poważnym wyzwaniem stanęły banki, których zagraniczni właściciele popadli w problemy. Rzecznicy prasowi Citi Handlowego, BZ WBK, czy Kredyt Banku już od 2008 roku zmagali się z dziennikarzami, którzy co chwila donosili o sprzedaży tych instytucji. Temat ten wywoływał oczywiście spore napięcie i media chętnie do niego wracały, nie przepuszczając żadnej okazji. A tych było niemało, bo ze względu na atrakcyjność i nośność tego zjawiska, nawiązywało do niego wiele firm doradczych (jak choćby Wielka Czwórka), jak i inwestorów zainteresowanych przejęciem, wśród których przodował Leszek Czarnecki – właściciel Getin Banku, wymieniany kolejno jako potencjalny nabywca Citi Handlowego, czy BZ WBK. Rzecznicy prasowi tych instytucji musieli wykazać się nie lada wysiłkiem. W czasie konferencji PR Forum, w panelu poświęconemu public relations w branży finansowej, gośćmi byli m.in. Paweł Zegarłowicz z Citi Handlowego oraz Piotr Gajdziński z BZ WBK, którzy opowiadali o swoich doświadczeniach i działaniach, jakie podejmowali. Kluczową kwestią, jaką obydwaj podkreślali, była możliwość szybkiego działania i reagowania, o którą w dużych korporacjach w sytuacjach kryzysowych wcale nie jest łatwo. Obydwu udało się to osiągnąć, dzięki czemu nie pozostawali bierni wobec jakiejkolwiek spekulacji, czy zapytania dziennikarza. Paweł Zegarłowicz podkreślał konieczność aktywnego komunikowania się w takich sytuacjach – Citi Handlowy znacznie zwiększyło swoją aktywność, co może ilustrować chociażby 10 wywiadów z Prezesem w opiniotwórczych mediach w ciągu miesiąca tuż po upadku Lehmann Brothers. Piotr Gajdziński wspominał z kolei, że nie pamięta tygodnia, w którym nie przyszłoby do niego co najmniej jedno zapytanie z mediów dotyczące sprzedaży BZ WBK. Ostatecznie obydwa banki nie zostały sprzedane, a ich Prezesi wybili się na najbardziej opiniotwórcze postacie polskiego sektora bankowego.
Opcje
Nie tylko globalny kryzys sprawiał problemy polskim PR-owcom w instytucjach finansowych. Nietypowa sytuacja na rynkach finansowych, objawiająca się m.in. rekordową zmiennością, spowodowała bardzo wysokie wahania kursów walut, a w szczególności EUR i USD wobec polskiego złotego. W tych okolicznościach, nagle, ni stąd ni z owąd, pojawił się wielki kryzys! Okazało się, że wiele polskich firm zamiast wykorzystywać opcje do zabezpieczenia się przed kursami walut – zwyczajnie spekulowało. Efektem stały się wielomilionowe straty licznych polskich przedsiębiorstw. Jak zwykle w takich sytuacjach, rozpoczęto poszukiwania kozła ofiarnego – i w tej sytuacji stały się nim banki. Na pierwszy ogień poszły zachodnie banki inwestycyjne, które to „diabelstwo” zwane opcjami wymyśliły, a zaraz po nich dostało się polskim bankom, które dały je swoim Klientom. Nikt nie zwracał uwagi na to, że dla banków był to również problem – zagrożone bankructwem firmy miały kredyty i były długofalowymi Klientami. Słaba kondycja finansowa tych firm owocowała bezpośrednio stratami dla bankowców.
W całe zamieszanie postanowił się dodatkowo wmieszać Wicepremier Waldemar Pawlak, który publicznie zadeklarował, że anuluje straty firm poniesione z tytułu opcji. To wystarczyło, aby pokrzywdzone firmy dogadały się i założyły Stowarzyszenie na rzecz Obrony Polskich Przedsiębiorstw, którego działania w mediach koordynowała jedna z wiodących agencji PR. Choć początkom inicjatywy towarzyszył duży zapał (m.in. ogłoszenie płatne w „Pulsie Biznesu”), po kilku wywiadach amunicja się skończyła i groźnie zapowiadająca się inicjatywa właściwie przestała być widoczna.
Prosumenci w akcji
Znacznie dłużej trwała inna oddolna inicjatywa powstała w ramach protestu, a mianowicie mstop.pl i nabiciwmbank.pl. Można ją śmiało nazwać przełomową, jeżeli chodzi o uświadomienie instytucji finansowych w zakresie tego, jaką siłę w rękach Klientów stanowią Internet oraz media. Analizując tą trwającą niemal rok akcję, która rozpoczęła się w styczniu, a zakończyła na kilka dni przed Wigilią 2009, warto pamiętać o specyficznych uwarunkowaniach, na które trafiła w mBanku. Po pierwsze: nowego Prezesa, któremu od razu przyszło mierzyć się z zastanymi problemami i to w niesprzyjających warunkach globalnego kryzysu. Po drugie: Klientami mBanku są osoby najlepiej umiejące korzystać z Internetu i najbardziej świadome w zakresie funkcjonowania mediów – było to doskonale widać w czasie całej akcji. Po trzecie: do akcji dołączały się osoby „pokrzywdzone” przez inne banki – przede wszystkim należący również do Grupy BRE Multibank, ale także Raiffeisen Bank, czy Santander, które przyciągnął prawdopodobnie sukces medialny akcji i duża siła przebicia. Efekty akcji w miarach PR-owych były imponujące. W pierwszym miesiącu kilkanaście razy w telewizji, w tym w czołówce „Wiadomości” na TVP1; jeżeli chodzi o wejścia na stronę internetową, to w pierwszym miesiącu ponad 20 000 unikalnych użytkowników przy średnim czasie pobytu na stronie ok. 3 minut – to tylko wybrane statystki. W kolejnych miesiącach autorzy inicjatywy nie tracili impetu i regularnie pojawiali się w mediach. Zwieńczeniem ich działań były 3 wyróżnienia w najbardziej prestiżowym polskim konkursie na kampanie PR „Złote Spinacze” (moim zdaniem niezwykle dyskusyjne – zapomniano przy tych nagrodach o wątpliwych etycznie elementach działań mstop.pl i nabaciwmbank.pl). Warte podkreślenia są również działania antykryzysowe mBanku – choć na początku akcji nie potrafili reagować odpowiednio szybko (patrząc z perspektywy czasu w okolicznościach, jakie panowały na rynkach finansowych w grudniu 2008 i styczniu 2009, było to niezwykle trudne) – zakończyli cały proces znakomicie. Moje uznanie zdobyli w momencie, gdy wygrali spór w SOKiK i zamiast pójść po najmniejszej linii oporu, czyli próbować egzekwować werdykt, kontynuowali dialog, kończąc go współpracą i zakopaniem topora wojennego.
Wnioski
To, czego mogliśmy się nauczyć w czasie kryzysu, to przede wszystkim konieczność szybkiego reagowania w trudnych sytuacjach, co jest właściwie powrotem do pierwszej zasady z każdego podręcznika zarządzania sytuacją kryzysową. W każdym z przywołanych tu przypadków, a także wielu innych, rezultat działań zależał w głównej mierze od tego, jak szybka i jak dobra była pierwsza reakcja. Wygrały te instytucje, w których rzecznicy i działy komunikacji umiały tak przekształcić strukturę, by kluczowe decyzje w kwestiach dotyczących komunikacji były podejmowane w trybie pilnym.
Druga nauka, która płynie z kryzysu, jest zupełnie nowa. To stwierdzona empirycznie siła prosumenta – konsumenta zaangażowanego w dialog z marką, który nie tylko odbiera przekaz, ale też go krytycznie analizuje i na niego odpowiada (niezwykle często w mało przyjemny dla marki sposób). W czasie mijającego kryzysu obserwowaliśmy, jak ta nowa wśród Klientów instytucji finansowych grupa wykorzystuje metody stosowane do tej pory przez te instytucje – media relations, reklamę, czy guerilla marketing – a także zupełnie nowe narzędzia komunikacji, których nie opanowały jeszcze niektóre firmy – np. blogi, mikroblogi i social media. Biorąc pod uwagę możliwości, jakie ukazała konsumentom akcja mstop.pl, można się spodziewać, że komunikacja po kryzysie już nigdy nie będzie taka sama. A gdy podobna akcja trafi na bank gorzej przygotowany do tego typu komunikacji (a mBank był i jest na pewno najlepiej przygotowany do wszelkich kryzysów w sieci), wówczas sprawy mogą przybrać dużo groźniejszy obrót niż to miało miejsce w przypadku „nabitych”.
Paweł Tomczuk
Dyrektor Generalny
Ciszewski Financial Communications
Źródło: Przegląd Finansowy Bankier.pl
Wojciech Boczoń
