Według autorów Radaru Bankowości Detalicznej corocznie przygotowywanego przez firmę doradczą A.T. Kearney, europejskie banki osiągnęły punkt zwrotny. Rok 2015 był trudny, przychody utrzymują się na stałym poziomie w porównaniu do poprzedniego roku, a koszty wciąż rosną. Tylko zdecydowane działania pozwolą przywrócić dynamiczny rozwój sektora.
Radar Bankowości Detalicznej 2016: Polska
Wskaźnik kosztów do dochodów (C/I) wzrósł o 6 pp. do 60%. Jest to najgorszy rezultat w Europie Wschodniej i najwyższy w Polsce od 2007 roku. Niskie stopy procentowe i obniżenie opłat interchangenegatywnie wpłynęły na dochody sektora. Również rosnące koszty (m.in. z tytułu wyższych składek BFG) wpłynęły na pogorszenie wskaźnika.
Mimo, że średni dochód na klienta w Polsce jest o 28% wyższy niż w Europie Wschodniej, produktywność pracowników jest o 8% niższa, niż średnia w Europie Wschodniej. Dodatkowo, różnica ta pogłębiła się w stosunku do poprzedniego roku.
Najbardziej widoczny spadek dotknął zysku na klienta. W 2015 roku spadł on w Polsce z 75 euro do 57 euro, prawie o jedną czwartą. Dla porównania w całej Europie wzrósł o 18% w ciągu ostatniego roku.
Podsumowanie Radaru Bankowości Detalicznej 2016: Europa
W całej Europie wskaźnik kosztów do dochodów (C/I) utrzymuje się na stałym poziomie, w 2015 roku wyniósł średnio 61% i jest wciąż dużo wyższy niż wskazywany przez raport pożądany poziom 45%.
Również dynamika średniego dochodu na klienta wskazuje na stagnację w całym sektorze. W ciągu ostatniego roku odnotowano niewielki wzrost tego wskaźnika (śr. 666 euro w porównaniu do 651 euro w 2014 roku).
Odwrotnie niż w przypadku Polski, produktywność pracowników wzrasta rok do roku. W 2015 roku średni dochód na pracownika w Europie wyniósł 244 tys. euro, wzrost o 6% w porównaniu do 2014 roku i najlepszy wynik od 2007 roku.
Również w przypadku zysku na klienta Europa wypada dużo lepiej niż Polska. W całym regionie odnotowano wzrost o 18% do poziomu 201 euro. W Europie Wschodniej zysk na klienta wzrósł o 12% w porównaniu z poprzednim rokiem.
Utrzymuje się trend związany z redukcją liczby oddziałów. W Europie Zachodniej zamknięto w zeszłym roku ponad 3% placówek, a w Europie Wschodniej prawie 2%.
Lekcje od liderów bankowości detalicznej na rynku
Pomimo trudnej sytuacji w sektorze bankowym, wiele banków – liderów bankowości detalicznej” – przeprowadziło zmiany prowadzące do usprawnienia rentowności, zwiększenia efektywności kosztowej oraz stanowiące podwaliny do osiągnięcia sukcesu w przyszłości:
-
Liderzy w obszarze dochodów: banki, które w dużej mierze skupiły się na poprawie doświadczeń klienta i wykorzystały potencjał nowoczesnej analizy danych. Czwartym najlepszym bankiem w tej kategorii został mBank w Polsce, który zanotował 60% wzrost przychodów w latach 2010-2015
-
Liderzy w obszarze kosztów: banki, które przeprowadziły gruntowną transformację oddziałów bankowych i usprawniły operacje, również wykorzystując outsourcing (m.in. Bankia i BBVA w Hiszpanii oraz Co-Op Bank w Wielkiej Brytanii)
-
Liderzy w obszarze cyfryzacji:banki, które podejmują zmiany modelu biznesowego z często przestarzałych systemów bankowych na dedykowane rozwiązania, które zapewniają większą elastyczność w przygotowaniu ofert dla klientów (m.in. przeniesienie sprzedaży kredytów gotówkowych do aplikacji mobilnych, mobilni sprzedawcy z iPadami, drukarki 3D)
-
Liderzy w obszarze wzrostu:banki, które zwiększają wartość swojego biznesu poprzez akwizycje i prowadzenie dużych programów transformacyjnych w przejętych bankach (m.in. BBVA, Santander i Banco Sabadell w Hiszpanii)
Priorytetowe obszary dalszego rozwoju
Priorytety dalszego rozwoju dla banków detalicznych determinowane są przez cztery czynniki: wzrost oczekiwań klientów, rosnąca konkurencja w sektorze bankowym, niski poziom stóp procentowych, wysokie wymogi regulacyjne. Gruntowna zmiana tradycyjnych modeli biznesowych i transformacja modeli operacyjnych będzie prowadzić do uzyskania przewagi konkurencyjnej w przyszłości. Radar bankowości detalicznej wskazuje na trzy priorytetowe obszary dalszego rozwoju dla banków detalicznych:
-
Transformacja kosztów.Transformacja kosztów nie może polegać wyłącznie na pojedynczych inicjatywach. Wymaga ona opracowania kompleksowego wykorzystania dźwigni kosztowych takich jak optymalizacja sieci oddziałów, industrializacja operacji, uproszczenie architektury IT. Zintegrowany model zarządzania kosztami jest jednym z warunków koniecznych do dalszego zrównoważonego rozwoju banków.
-
Cyfryzacja banków. Wymaga dużo więcej niż redukcję liczby oddziałów bankowych czy zaoferowanie klientom atrakcyjnych aplikacji mobilnych. Transformacja cyfrowa banków musi rozpocząć się odgórnie i objąć wszystkich pracowników. Wymaga nowej kultury organizacyjnej opartej na innowacjach i przedsiębiorczości. Dodatkowo, wykorzystanie wiedzy banków powinno zostać zmaksymalizowane poprzez współpracę z zewnętrznymi dostawcami, w szczególności w obszarach, w których bank nie jest specjalistą.
-
Uproszczenie doświadczeń klienta.Działania banków w większym stopniu będą koncentrować się na adresowaniu potrzeb klientów. Powszechne stanie się wykorzystanie wiedzy z mediów społecznościowych, nowoczesnej analizy danych w celu dopasowania oferty do potrzeb klientów
i pomocy klientom w podejmowaniu lepszych decyzji. Portfolio produktów i usług powinno zostać uproszczone oraz istotne będzie zapewnienie przejrzystości i dogodnego produktu dla klienta.
Źródło: A.T. Kearney
Wojciech Boczoń
