Niedocenienie, poczucie skrzywdzenia lub zwyczajna nuda, brak perspektyw na to, że będzie lepiej lub ciekawiej oraz brak przekonania, że praca ma sens – to najczęstsze problemy pracowników, którzy nie mają „serca do pracy”.
Nie pomogą tu ani groźby ani prośby, lekiem może być jedynie właściwy sposób motywowania. Menadżerowie, kierownicy, prezesi – oto zadanie właśnie dla nich. Co zrobić, by pracownik chciał pracować? Potraktować go jak człowieka.
Aby odnieść sukces i efektywnie zarządzać zespołem, trzeba poznać swoich pracowników – każdego z osobna – ich osobowości, mentalności i potrzeby. Bez tej jak najbardziej uzasadnionej ciekawości trudno jest dopasować pracownika do zajmowanego stanowiska, i co za tym idzie dać mu szansę na realizację zarówno jego, jak i firmy celów w sposób produktywny i kreatywny. Lider, który poświęci swój czas i zaangażuje się w poszukiwanie sposobów motywowania podwładnych, ma szansę zarazić ich swoim entuzjazmem oraz wykreować odpowiednią kulturę organizacyjną, w której ludzie chcą pracować. Doceniać i być blisko pracowników, oto najprostszy sposób motywowania.
Psychologowie i specjaliści HR twierdzą, że system motywacji nie zależy od branży w ramach, której operuje firma, natomiast powinien być dostosowany do stanowisk. Inaczej należy mobilizować menadżera, a w zupełnie inny sposób powinno się podchodzić do pracownika niższego szczebla. Nie ma to nic wspólnego z wartościowaniem, a jedynie z zaspokajaniem potrzeb osób na różnych stanowiskach.
– Pracowników fizycznych z założenia inaczej motywujemy, choćby z racji różnic w uposażeniu. Dla nich wysokość wynagrodzenia lub stałość zatrudnienia jest dobrem pożądanym. Chcę przez to powiedzieć, że pewne motywatory są przypisane do określonych stanowisk. Im niższy poziom stanowisk tym motywatory muszą być bardziej konkretne. Samorozwój dla spawacza będzie kwestią odległą, ale już dla managera nie. Im wyższe stanowisko tym silniej uaktywniona potrzeba samorozwoju – wyjaśnia Joanna Bielecka-Gajos, psycholog i specjalista Start People. – Dla pracowników niezwykle istotna jest transparentność systemu motywacyjnego. Ważne by każdy wiedział, co go czeka na kolejnych etapach rozwijania kariery zawodowej, po to by wiedział, dlaczego warto wspinać się po tej drabinie. Przypadkowe i niekonsekwentne działania rujnują każdy system także ten motywacyjny. Często wystarczy od czasu do czasu powiedzieć pracownikowi ”wykonałeś świetną robotę” zamiast inwestować krocie w skomplikowane programy, których skuteczność może być niewielka.
Badania wykonane na zlecenie Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewiatan w ramach projektu „Kwalifikacje dla potrzeb pracodawców” pokazują, że głównym motorem działań w zakresie podnoszenia kwalifikacji pracowniczych podejmowanych przez przedsiębiorstwa w ramach zwiększenia motywacji pracownika, jest rozwój umiejętności i wiedzy. Najpopularniejszą formą podnoszenia kwalifikacji pracowników są szkolenia dające podwładnym wiedzę merytoryczną oraz rozwój umiejętności miękkich. Według raportu z badań, na jednego pracownika firmy przeznaczają średnio 8 dni szkoleniowych w roku, nieliczne przedsiębiorstwa mogą pochwalić się 12 dniowymi szkoleniami. Najczęstszym powodem oszczędnego inwestowania w pracowników podawanym przez przedsiębiorców są ograniczenia budżetowe oraz oszczędność czasu.
Zdaniem Joanny Bieleckiej-Gajos, strategia rozwoju firmy powinna przewidywać różnorodne systemy podnoszenia kwalifikacji i motywacji pracowników.
– Jeżeli pracuje dla nas matka samotnie wychowująca dzieci, zaproponowanie jej w ramach motywacji kursu języka obcego będzie nietrafione. Za to zaproponowanie jej pracy na czas nieokreślony, a więc dające poczucie bezpieczeństwa da efekt pożądany. Aby dobrze zmotywować pracownika, trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie „po co on przyszedł do pracy?”. Błąd, który popełniają bardzo często pracodawcy to danie pracownikowi czegoś, co im, czyli szefom, wydaje się atrakcyjne – dodaje Joanna Bielecka-Gajos. – Sama kiedyś popełniłam błąd, dając kartę medyczną na usługi w prywatnej klinice, chłopakowi, który nigdy nie chorował. Okazało się, że dla niego pożądanym wsparciem był kurs języka angielskiego. Chcę powiedzieć, że nie ma dobrego przepisu na doskonały system motywacyjny lub najlepszy motywator. Najlepsze jest to, czego chce konkretna osoba. A każdy z nas jest inny. Jednego motywuje zadaniowy czas pracy, drugiego służbowy samochód. Bardzo często możliwość uczestniczenia w firmowych przedsięwzięciach i akcjach też jest interesująca.
Zdecydowana większość przedsiębiorstw biorących udział w badaniu przeprowadzonym na zamówienie Lewiatana, zatrudnia osoby w działach HR, specjalnie dedykowane zadaniu podnoszenia kwalifikacji a więc i motywowaniu pracowników. Zdaniem Joanny Bieleckiej-Gajos, jednak ciężar pracy z zespołem powinien leżeć na barkach liderów i menadżerów, a nie działów zajmujących się zasobami ludzkimi.
– Firmy zatrudniające niewielką liczbę pracowników mogą pozwolić sobie na bardzo indywidualne podejście do pracownika, ale co zrobić, gdy pracowników zamiast dziesięciu mamy pięciuset? Wówczas to kierownicy poszczególnych działów powinni wiedzieć, co przyda się pracownikom ich działów. Przynajmniej raz w roku powinni przeprowadzić rozmowy z podwładnymi lub ankiety potrzeb. To zadanie niestety w wielu firmach spada na działy HR, czego nie powinno się praktykować. Menadżer to bezpośredni lider, przywódca i tylko wtedy będzie właściwie spełniał swoją rolę, gdy będzie osobiście zaangażowany w swój zespół. Przywódca nie może sobie pozwolić na to by nie wiedzieć, czym kieruje się jego zespół, jeżeli w jego zespole występuje duża absencja, musi wiedzieć, dlaczego ludzie nie przychodzą do pracy. Być może boją się czegoś, może praca zadaniowa jest dla nich właściwsza i będzie generowała większa efektywność, a być może nie znają celu, jaki mają osiągnąć i należy im klarownie go określić. Natomiast rolą firmowego HR jest scalić informacje, które otrzyma od menadżerów i opracować system, który będzie dla nich przydatny – uważa Joanna Bielecka-Gajos z firmy Start People.
Świadoma polityka otwarta o nowe rozwiązania i czerpanie z potencjału pracowników, a zatem podnoszenie ich kwalifikacji i rozbudzanie ambicji może przynieść firmom zyski. Przedsiębiorstwa w ten sposób rozwijają swój najcenniejszy zasób, jakim są pracownicy, realizują strategię i wyznaczone cele, druga strona, czyli pracownicy dostają od pracodawców wsparcie odpowiednie do ich potrzeb. Dzięki temu możliwe staje się wdrażanie nowych programów, maleją koszty rekrutacji, wzrasta efektywność firm.
Komentarz: Igor Zakrzewski, trener i konsultant, Instytut Neurointeligencji w Gdyni
Co jest skuteczne w pobudzaniu pracowników? Można to najprościej ująć w trzech literach „W M D”… Po pierwsze wizja. Menedżer musi mieć jasną wizję, dokąd zmierza i nauczyć pracowników indywidualnie, że mogą realizować swoje prywatne plany, a firma w zamian za zaangażowanie będzie ich w tym wspierała. Wiele jest wciąż jeszcze w Polsce postaw „jakoś to będzie” i traktowania ludzi, jako „taniego mięsa armatniego”. Po drugie odpowiednia motywacja w oparciu o trzecie kryterium, czyli dojrzałość pracownika do wykonywania zadań. Spotykamy się w firmach z podejściem „rzucania pracowników na głęboką wodę” i uznawania, że pracuje się wyłącznie dla pieniędzy. Proponuję zadać sobie bardzo proste pytanie: „czy chciałbym pracować, jako górnik w kopalni złota w zamian za duże wynagrodzenie?” – Odpowiedź brzmi – „ z pewnością nie”.
Pracownik musi rozwijać się tak, jak rośnie jego gotowość do przejmowania coraz większej odpowiedzialności za firmę. Pracujemy z firmami, ucząc ich czterech poziomów dojrzałości pracowników do pracy. To zawsze powinno zaczynać się od prostych zadań, niezależnie czy mamy do czynienia z ekspertem z dużym stażem czy też nie. Prezentem dla nas za skrupulatne delegowanie zadań w zależności od poziomu rozwoju pracownika jest jego lojalność wobec firmy.
Zmieniają się też sposoby motywacji na każdym z poziomów. Najpierw łatwe, krótkoterminowe zadania i rosnące wsparcie emocjonalne oraz „poklepywanie po plecach”. Ideałem jest czwarty poziom, na którym możemy powiedzieć „zrób tak, żeby zarobić dla mnie dodatkowy milion w ciągu najbliższego roku”, a on wie już, co ma robić. Na tym poziomie nie mówimy o pieniądzach, bo dojrzały pracownik już je ma. Tu w grę wchodzą duże wyzwania, szkolenia, wyprawy firmowe podnoszące kompetencje, wszystko, co spełnia kryteria samodoskonalenia i realizacji ambitnych planów życiowych.
Małgorzata Kaliszewska
Źródło: Vision Group
Wojciech Boczoń