Andrzej i Roman znają się od 12 lat. Poznali się w obecnej firmie, do której zostali przyjęci w tym samym miesiącu. Przez lata pracowali „biurko w biurko”, z czasem zaczęli chodzić po pracy na piwo, rodzinnie spotykać się w weekendy, wreszcie wspólny wypad na narty, a potem wakacje w dwie rodziny nad morzem.
Ta przyjaźń przetrwała także awans Andrzeja, który 3 lata temu został szefem niewielkiego działu, w którym pracuje Roman. Na początku były obawy, ale panowie dobrze ustalili jak oddzielać relacje prywatne od zawodowych. W nieźle prosperującej i przyjaźnie zarządzanej firmie praca była zresztą dość spokojna i nawet nie było zbyt wielu okazji do ujawnienia się konfliktu interesów.
Wszystko zmienił dzień, w którym firma straciła największego kontrahenta i stało się jasne, że dojdzie do redukcji zespołu. Podczas spotkania kierowników Andrzej usłyszał, że jedną z osób, które będą musiały odejść, będzie Roman – jego stanowisko silnie wiązało się z utraconym kontraktem. I to właśnie Andrzej, jako bezpośredni przełożony powinien zakomunikować Romanowi tę decyzję.
To nie jest sytuacja abstrakcyjna – takie przypadki stają się coraz częstsze w sytuacji, gdy restrukturyzacje obejmują długo współpracujące z sobą zespoły. Pierwszym, oczywistym odruchem menedżera, który musi poinformować podwładnego – przyjaciela o likwidacji stanowiska jest uniknięcie tej rozmowy – przekazanie jej komuś innemu. To na ogół nie jest dobra droga. Nawet jeśli technicznie możliwe, to i tak fakt przeprowadzania rozmowy rozstaniowej przez kogoś innego niż bezpośredni szef budzi kontrowersje. Ponadto, w takim przypadku, bezpośredni przełożony i tak nie uniknie konfrontacji ze swoim przyjacielem-podwładnym i wcale nie będzie to łatwiejsza rozmowa. Do zwyczajnego w takim przypadku rozżalenia dochodzi bowiem nowa pretensja – „dlaczego nie odważyłeś mi się tego powiedzieć prosto w oczy”.
Wieloletnie obserwacje procesów restrukturyzacyjnych pokazują, że reakcje emocjonalne osób otrzymujących wypowiedzenie w niewielki sposób zależą od stopnia zażyłości z menedżerem, który komunikuje rozstanie. Obniżenie poczucia własnej wartości, żal, szok, obawa, czasem gniew pojawiają w wyniku samej decyzji i uświadomienia sobie faktu utraty pracy. Oczywiście nieumiejętny sposób komunikowania może te negatywne emocje spotęgować – ale znów nie zależy to od charakteru znajomości ale od profesjonalnego przygotowania menedżera.
Prawdą jest natomiast, że dla wielu menedżerów zwalnianie przyjaciela stanowi olbrzymie psychologiczne wyzwanie. Gdyby zebrać obawy menedżerów wokół tej sytuacji dałoby się je podzielić na 3 grupy:
– obawy o utratę wartościowej, osobistej relacji,
– troska, aby nie zyskać w otoczeniu opinii „bezwzględnego szefa”, nie oszczędzającego nawet przyjaciół,
– niepokój przed możliwym nadmiernie osobistym charakterem rozmowy.
Spełnienie się dwóch pierwszych obaw ma spory związek ze sposobem zajęcia się tą trzecią. Rzeczywiście, gdy wręczanie wypowiedzenia, zamiast pozostać profesjonalną, choć bez wątpienia niełatwą i nieprzyjemną procedurą przekształci się w osobistą, często nieuchronnie burzliwą wymianę emocji i osobistych uwag – może to nadszarpnąć relacje i spowodować erozję wizerunku szefa. Natomiast jeśli podczas rozmowy uda się maksymalnie oddzielić osobiste emocje od obiektywnej, biznesowej konieczności – naprawdę silna relacja może przetrwać, choć będzie to dla niej trudny czas. Innymi słowy, im bardziej menedżer skoncentruje się na celu tej rozmowy, czyli taktownym i wyczerpującym poinformowaniu o likwidacji stanowiska i wynikających z tego zobowiązaniach firmy i pracownika, tym lepiej dla relacji w dłuższej perspektywie. Paradoksalnie nie musi natomiast w tym pomagać ani zrzucanie odpowiedzialności („to nie ja, to oni”), ani nadmierne liczenie na specjalne relacje typu „mam nadzieję, że zrozumiesz, znamy się tak długo”.
Ocalenie relacji jest natomiast prawie niemożliwe, jeśli menedżer zwalnia podwładnego dyscyplinarnie lub za złe wyniki – nawet największe przyjaźnie mogą nie wytrzymać emocjonalnej wymiany ocen i wzajemnych osądów.
Paweł Gniazdowski
Lee Hecht Harrison DBM
