Termin „headhunting” funkcjonujący na rynku już od lat, zaczyna w coraz mniejszym stopniu odpowiadać faktycznemu charakterowi pracy konsultanta ds. poszukiwań bezpośrednich (executive / direct search). „Polowanie na głowy” najlepszych kandydatów nie przypomina w żadnym stopniu myśliwskiej pogoni z nabitą dwururką i sforą głośnych psów.
Jest to bardziej – w naszym rozumieniu – „poławianie pereł” lub „przesadzanie drzew”. Więcej w nich humanistycznego piękna i sztuki oraz przede wszystkim – procesu kreowania wartości dla wszystkich zaangażowanych stron.
Profesjonalny „headhunting” oparty na metodologii direct search pojawił się w Polsce 1993 roku z chwilą otwarcia oddziału pierwszej dużej międzynarodowej organizacji o takim profilu. Wcześniej zaczęły, co prawda, działać pierwsze firmy rekrutacyjne, ale ich rozwiązania oparte były raczej na metodologii „search & selection” niż na poszukiwaniach bezpośrednich.
Od tego czasu minęło już kilkanaście lat, a rynek usług rekrutacyjnych w naszym kraju bardzo się rozwinął. Dzięki przejściom przez fazy gospodarczego wzrostu i spowolnienia, dzięki zmieniającej się świadomości klientów oraz kandydatów rynek ten dynamicznie się zmienia i wchodzi w kolejne stadia rozwoju.
Aktualnie, branża rekrutacyjna przeżywa silny wstrząs związany ze spadkiem popytu na ten rodzaj usług. Mimo to, warto zastanowić się, co takiego czeka nas po kryzysie? Jak może ewoluować zakres i rodzaj świadczonych usług, co takiego headhunterzy powinni zrobić, aby z sukcesem funkcjonować w swojej – także zmieniającej się – roli?
Puśćmy wodze wyobraźni i pomyślmy, jak może wyglądać przyszłość headhuntera…
Ocena efektywności działań headhuntera
Tak naprawdę istota roli headhuntera nie zmienia się. Jest on potrzebny organizacjom po to, aby w profesjonalny i dyskretny sposób przeprowadzić identyfikację osób czynnych zawodowo na rynku pracy i wyselekcjonować tych, którzy posiadają najwyższe poszukiwane kompetencje.
Obszar, gdzie pojawia się zmiana, to sposób mierzenia efektywności pracy headhuntera. Kiedyś wystarczające było dostarczenie rekomendacji odpowiednich i dobrze zmotywowanych do zmiany miejsca pracy kandydatów, tak, aby klient wybrał spośród nich właściwą osobę. W przyszłości, takie działanie może być już nie wystarczające. Efektywności zewnętrznego rekrutera nie mierzy się jedynie ilością zatrudnień, lecz efektami pracy zatrudnianych z jego rekomendacji kandydatów. Innymi słowy, sam fakt „zatrudnienia” dla rekrutera oznacza jedynie formalne zamknięcie projektu. Efektywność działania doradcy można będzie ocenić dopiero po upływie jakiegoś czasu i zmierzyć osiągnięciami w pracy danego kandydata / pracownika firmy klienta. Im lepsze biznesowe rezultaty kandydata, tym większy sukces rekrutera.
Nasze doświadczenia i rozmowy z klientami wskazują, że są oni otwarci na tego rodzaju propozycje. Co to oznacza? Dla zewnętrznego rekrutera może to oznaczać – na przykład – extra premię za to, że po roku, dwóch od czasu zatrudnienia kandydat z pozycji Dyrektora Sprzedaży został Prezesem. Dla klienta oznacza to, że jego partnerstwo z headhunterem działa i przynosi ponadprzeciętne korzyści organizacji.
Co musi się stać, aby taka forma działania i współpracy mogła być wcielona w życie? Otóż jak pokazują nasze doświadczenia, musi zostać spełnionych kilka ważnych warunków. Będą one także silnie determinować, to jak będzie w przyszłości funkcjonować rynek usług rekrutacyjnych.
Warunkami tymi są:
1.Systemowe przygotowanie organizacji do definiowania, realizowania i pomiaru realizacji celów oraz wykształcenie efektywnych mechanizmów nagradzania pracowników najbardziej zaangażowanych w proces ich osiągania. Z perspektywy części firm oraz części managerów, założenie to jest ”oczywistą oczywistością”. Jeśli jednak zastanowimy się, jak niewielki jest odsetek organizacji, które są w stanie faktycznie systemowo działać w opisanych powyżej obszarach, uświadomimy sobie, że dla sporej grupy firm, nadal jest to obszar, gdzie muszą wykonać dużo pracy.
2.Gotowość organizacji do powiązania honorarium headhuntera z długofalowymi, mierzalnymi rezultatami pracy kandydata. Wyobraźmy sobie, że wypłata części wynagrodzenia headhuntera będzie związana z osiągnięciem konkretnych celów przez rekomendowaną do zatrudnienia osobę. Niemożliwe? Pomyślmy… Fundusz venture capital obejmuje udziały w spółce, do której headhunter poszukuje Dyrektora Generalnego. Strategicznym celem zatrudnienia takiej osoby jest doprowadzenie do maksymalnego podniesienia wartości spółki, aby w konsekwencji, właściciel mógł sprzedać spółkę z założonym zyskiem. Znając cel finansowy nowego właściciela i jego inne oczekiwania w tym względzie, headhunter podpisze umowę określającą swoje honorarium nie jako określony procent rocznych zarobków kandydata – jak ma to miejsce obecnie – ale na wskaźniku związanym z przyszłą wartością spółki. Nagrodą za ostateczny efekt będzie honorarium opiewające nie na kilkadziesiąt tysięcy złotych tylko kilkukrotnie wyższe, bo naliczone od wartości powstałej dzięki zdolnościom i umiejętnościom osoby właściwie zarządzającej firmą. Naszym zdaniem, obopólne korzyści z takiego modelu są oczywiste..
3.Rola headhuntera, jako profesjonalnego doradcy biznesowego i konsultanta. Aby móc wpisać się w proces kreowania ekonomicznej wartości organizacji, headhunter nie może być jedynie „handlarzem papierem”. Są obecne na rynku firmy, które nie proszone przez klientów przesyłają do działów personalnych dokumenty nieświadomych niczego kandydatów, których „konsultant” czasami nawet nie spotkał, nie ocenił i nie opisał w postaci wartościowego raportu. Bo nie mógł – nie mając ku temu czasu, umiejętności lub doświadczenia.
W ramach gospodarki rynkowej zarabiać pieniądze można na różne sposoby – handlując złomem, pietruszką lub papierem. Można także zrobić trochę więcej niż tylko wysyłać blind’y – można postarać się o przygotowanie dogłębnej biznesowej diagnozy czynników wpływających na biznes klienta – na jakim działa rynku, jakie następują na nim zmiany, jak mogą one wpływać na firmę, jakie firma ma cele, jakich potrzebuje kompetencji, aby je zrealizować, itp. – aby wymienić zaledwie kilka z nich.
Rolą profesjonalnego headhuntera nie jest przesłać cv. Jest nią zrozumienie, jakiego typu kompetencji potrzebuje klient, aby odnieść sukces i zrealizować cele biznesowe oraz efektywne wyszukanie tychże kompetencji na rynku kandydatów. Tylko tyle i aż tyle.
Wierzymy, że przyszła zmiana na rynku usług rekrutacyjnych będzie związana – w pewnym stopniu – ze zmieniającą się rolą konsultantów. Spodziewamy się, że klienci podwyższą swoje oczekiwania względem konsultantów, kładąc większy nacisk na ich umiejętności diagnostyczne oraz realizacyjne połączone z odwagą do zadawania pytań. Zwłaszcza tych trudnych.
4.Zaangażowanie headhuntera / konsultanta w proces wdrożenia kandydata w nowe środowisko pracy. Aby nowozatrudniona osoba odniosła sukces, potrzeba jest wsparcia wielu osób – przełożonego, podwładnych, kolegów, pracowników działu HR. Czy jest w tym układzie miejsce jeszcze dla headhuntera? Zdaje się, że tak. W wyniku wcześniej przeprowadzonej diagnozy oraz skutecznego procesu selekcji, headhunter wie, jak działa organizacja, czym charakteryzuje się jej kultura, jakie cele stawiane są przed kandydatem, itp. Może zatem przyjąć nową dla siebie rolę – rolę wdrożeniowca. W dużych organizacjach działy HR mają przygotowane programy wprowadzania nowych pracowników do firmy, zapoznawania się z nią i całym środowiskiem pracy. Czasem jednak, nowa osoba zostaje „rzucona na głęboką wodę” i jeśli przeżyje… odniesie sukces. Jeśli nie… cóż. Proces trzeba będzie powtórzyć – z tym, że jego koszty (finansowe i pozafinansowe) poniosą wszystkie zaangażowane strony.
Aby tego uniknąć, warto jest rozważyć rolę konsultanta jako osoby współpracującej z triadą – przełożony, kandydat, HR’owiec, pod kątem optymalizacji działań wdrożeniowych oraz planu działań wspierających adaptację nowozatrudnionej osoby w firmie. Każda z wymienionych osób będzie mieć inne role i spojrzenie na proces wdrożenia, ale ich cele będą te same – sukces kandydata w nowym miejscu pracy oraz realizacja założonych zadań.
Zmiana percepcji tego, co może być rezultatem pracy headhuntera / konsultanta, sprawia, że pomiędzy stronami procesu – klientem a doradcą może pojawić się prawdziwe partnerstwo. Klient pozwala headhunterowi poznać dogłębnie swoją organizację, mechanizmy jej funkcjonowania, jej wartości, kulturę, strategię, cele, a w konsekwencji, headhunter może o wiele bardziej skutecznie i efektywnie dopasowywać nowych kandydatów do pojawiających się wymagań. Ryzyko popełnienia błędu – a w konsekwencji strat finansowych maleje, prawdopodobieństwo sukcesu rośnie oraz dodatkowo, pogłębia się wzajemne zaufanie oraz kultura współpracy.
Aktualnie, często głównym czynnikiem decydującym o współpracy jest deklarowana niska cena za wykonanie usługi, rzadko związana z efektywnością etapów procesu rekrutacji nie wspominając o efektywności za wynik biznesowy. Przyczyną takiego stanu rzeczy mogą być z pewnością problemy budżetowe firm lecz także dość krótkowzroczne myślenie działów HR i Zarządów oraz ostra, wzajemna walka o przetrwanie pośród firm rekrutacyjnych.
Myśląc o długofalowej, strategicznej współpracy pomiędzy organizacją klienta a firmą doradczą, warto zastanowić się nad kolejną rolą headhuntera – rolą „headhuntera-zwiadowcy”. Jest to pojęcie bardziej wykreowane na potrzeby niniejszego tekstu, ale dość dobrze opisuje ono znaczenie headhuntera w procesie identyfikacji PRZYSZŁYCH kompetencji, które mogą być wymagane w ramach organizacji i zmieniających się potrzeb. Jak powiedział kiedyś Pelé: „nie należy biec za piłką, należy biec tam, gdzie piłka będzie”. Tak samo headhunter znający i przewidujący przyszłe potrzeby swojego klienta, powinien zwracać uwagę na osoby, które mogą wnieść do organizacji to, co sprawi, że wraz z ich pojawieniem się w firmie, pojawi się dodatkowa wartość.
Zastanawiając się nad przyszłością roli headhuntera, warto wspomnieć o roli Coacha Kariery. Lata doświadczeń doradcy w poszukiwaniu najlepszych kandydatów skutkują dużą ilością relacji i nawiązanych kontaktów. Lecz to nie ich liczba jest ważna, ale jakość. To jakość, decyduje o potencjale oraz głębokości relacji. Headhunter w procesie selekcji dokonuje oceny kompetencji kandydatów, poznaje ich mocne i słabe strony, określa ich motywatory, cele, zawodowe aspiracje i dążenia. Poznając wszystkie tego typu aspekty związane z osobą i planami kandydata, doradca posiada możliwość, aby pomóc mu w ich realizacji. Często staje się zatem coachem kariery.
Puszczając wodze naszej wyobraźni daleko w przyszłość, możemy wyobrazić sobie jeszcze jedną rolę headhuntera – headhunter jako Personalny Agent Managera. No właśnie! Dlaczego aktorzy, sportowcy i inni celebrites mają swoich agentów a managerowie, dyrektorzy, prezesi ich nie posiadają? Ci ostatni także mają swoje zawodowe cele i aspiracje, do czegoś dążą i czegoś chcą. Często działają od projektu, do projektu i cierpią na brak czasu. Często nie chcą podejmować zbędnego ryzyka związanego z angażowaniem się w mało konkretne projekty realizowane przez nieznanych im doradców lub klientów. Dlaczego tak robią? Często dlatego, że mają obawy, że czas poświęcony po raz kolejny na opowiadaniu o sobie by budować swój jak najlepszy branding w oczach nowej osoby nie był czasem dla nich straconym. Kolejny powód to brak znajomości szczegółów oferty, nazwy pracodawcy i tym samym zgodności pomiędzy celami kandydata, a tym, co niesie ze sobą nowa oferta. Po raz kolejny kandydat będzie nakreślał komuś wizję swojego zawodowego celu i strategię jego realizacji. Bez dużych gwarancji, że poświęcony na spotkanie czas będzie dobrą inwestycją.
No i jeszcze jeden ważny czynnik – bezpieczeństwo kontaktu połączone ze wzajemnym zaufaniem.
Wyobrażamy sobie że niebawem, przy sprzyjających warunkach prawnych, możliwe będzie, aby headhunter prowadził grupę kandydatów na zasadach wyłączności i za ich zgodą. Korzyść dla kandydata ogromna ponieważ będzie miał jedną osobę doskonale znającą jego cele, słabe i mocne strony, warunki jakie muszą być spełnione, aby kroczył dalej drogą zaplanowanego rozwoju. Każde zapytanie jakie otrzyma z rynku, każda oferta trafi do jego Personalnego Agenta, który to weźmie na siebie ciężar jej oceny i dopasowania do kolejnego, zaplanowanego kroku zawodowego kandydata.
Czy taki scenariusz jest możliwy? Wierzymy, że tak.
Nadzieje headhuntera
Ostatnie dobre lata w gospodarce przed kryzysem wzmacniały tylko rosnący popyt na usługi rekrutacyjne. Dla wielu firm borykających się z brakami kadrowymi, koniecznością było korzystanie z tego typu usług. To z kolei dało możliwość powstania wielu nowym organizacjom w przeżywającej rozkwit branży. Każdy, kto miał telefon, komputer i łącze internetowe mógł zostać „headhunterem”.
W naszym odczuciu, profesjonalny headhunter – to biznesowy doradca klienta. To – jak pisaliśmy na początku niniejszego artykułu specjalista od „przesadzania drzew”. Tak jak ogrodnik, headhunter pracuje z żywą tkanką. Headhunter powinien dbać o organizację swojego klienta, wspierać jej rozwój poprzez umiejętne i mądre rekomendowanie właściwych kandydatów, których umiejętności, kreatywność i motywacja sprawią, że najważniejsze cele organizacji zostaną osiągnięte. Pamiętajmy, że to ludzie – pracownicy każdej firmy stanowią o jej sile, charakterze i przyszłości. Ich kompetencje, zdolności i talenty należą do grupy bardzo cennych zasobów organizacji. Headhunter, poza sferą biznesową, zawsze musi również widzieć tę drugą – sferę ludzką i efektywnie działać na ich styku.
Arkadiusz Świderski, Konrad Zabłocki
Morgan Brown Group
Artykuł ukazał się we wrześniowym numerze Personel Plus
Źródło: Morgan Brown Group
