Od czego rozpocząć nową rolę? Jedno z wielu pytań, jakie zadają sobie początkujący menedżerowie ale i tacy, których doświadczenie w zarządzaniu ludźmi może imponować. Co zrobić i jakie kroki podjąć w nowym otoczeniu, w nowej branży i z nowym zespołem, biorąc pod uwagę, że skutki podjętych decyzji są często nieodwracalne.
Jak przekonuje autor książki „Big Boss – pierwsze sto dni na fotelu szefa”, kadencja na szczeblu kierowniczym trwa współcześnie od 3 do 4 lat, z tendencją spadkową. Pierwsze 12 miesięcy zdaniem Petera Fishera, jest prawdziwym sprawdzianem wiedzy i kompetencji, które w przypadku co 3 i 4 menedżera kończy się fiaskiem szczególnie na polu konfliktów interpersonalnych.
Jakie są doświadczenia na gruncie polskiego biznesu? Jak radzą sobie z nowym zespołem nasi menedżerowie? – Bolączką naszych polskich menedżerów jest brak orientacji w tym, z jakimi zasobami mają do czynienia. Nie przeprowadzają audytu kompetencji i zazwyczaj kierują się intuicją, która jak wiadomo bywa zgubna. Widać brak zdecydowanego odwołania się do faktów. – przekonuje Grzegorz Radłowski – ekspert Langas Group – Często obserwuję, że dotyka ich tzw. efekt lustra, który polega na tym, że uczą swoich podwładnych, w taki sposób, jakby to oni sami byli na miejscu tego pracownika. A przecież każdy człowiek ma własny rytm przyswajania wiedzy, nauki nowych umiejętności i własny tryb ich wdrażania.
Kluczowe staje się więc rozpoznanie strategicznych umiejętności i wiedzy, jaką posiadają pracownicy, aby móc uruchomić repertuar menedżerskich narzędzi dostosowanych do etapu rozwoju pracowników. Jakie powinny być pierwsze działania menedżera? – Najważniejszy jest audyt kompetencji – tłumaczy Grzegorz Radłowski – Nie sztuką jest wybrać się do działu HR i poprosić o zakres obowiązków pracowników. Prawdziwe zadanie to rzetelna definicja wiedzy teoretycznej i praktycznej posiadanej przez poszczególnych członków zespołu. Trzeba do tego dodać trzeźwy osąd: co z tego, że ktoś ma określone umiejętności i obowiązki, jak zwyczajnie z nich nie korzysta w miejscu pracy – kwituje ekspert.
Niezmiennie podkreśla się, że dobry menedżer to taki, który jest w pełni świadomy otoczenia biznesowego, a więc posiada zdolność rzeczowej, odnoszącej się do mierzalnych efektów oceny sytuacji. Jednocześnie potrafi podejmować decyzje w oparciu o twarde wskaźniki finansowe i takie, które obarczone są zminimalizowanym ryzykiem niepowodzenia. Jak kształtować w sobie ducha niezłomności, dążenia do wyznaczonych celów i jednocześnie wyzwalać w sobie odruch rzetelnej oceny dokonań? W nowym miejscu, w nowym otoczeniu, z nowym zespołem początek powinien przypominać swoisty mentalny soft restart: „odpalamy” na nowo system operacyjny, ustawiamy sterowniki na optymalne działanie w oparciu o wytyczne przełożonych, dokonujemy update’u twardych i mierzalnych informacji. Co dalej? – Wszystko zależy oczywiście od charakteru firmy do jakiej trafia menedżer, czy pochodzi z rekrutacji wewnętrznej, czy zewnętrznej, jaki styl zarządzania prezentuje, a jak zarządza się w danej organizacji, a może jest tak, że jest tylko menedżerem na przeczekanie. Jak coraz częściej zauważam, kolosalne znaczenie ma kultura organizacyjna oraz kultura tworzona wewnątrz danego departamentu. To decyduje, w jaki sposób menedżer buduje zaufanie, współpracę, poczucie wspólnoty celu, a jednocześnie na ile pracownicy czują się rozumiani, rozwijani i odpowiednio wynagradzani, co zależy przecież od efektów pracy całego departamentu – rozważa Grzegorz Radłowski – Oprócz tego, że menedżer wie dokąd zmierza i co chce osiągnąć powinien określić 10-15 kompetencji pożądanych w swoim zespole. Powinien się następnie zastanowić jak je rozpozna i w jaki sposób będzie ich poszukiwać. Skuteczny menedżer powinien być dobrym psychologiem, który diagnozuje potencjał swoich ludzi, a nie nimi manipuluje. Menedżer budujący nowy zespół powinien ustawić sobie twardy profil rekrutacyjno-selekcyjny i odpowiedzieć na pytanie, jakie parametry na danym stanowisku będą najbardziej kluczowe? Nie sztuką jest grać w biznesowych meczach i przez lata pozostawać piłkarzem, sztuką jest dojść do roli doskonałego trenera zespołu.
Specjaliści w zakresie przywództwa podkreślają, że konflikt jest nierozerwalnym elementem skutecznego liderowania. Bez konfliktu nie ma postępu, w komfortowych warunkach prawie każdy odnosi sukces. Tylko działanie w warunkach kryzysu pokazuje prawdziwe umiejętności zarządzania. Pierwsze miesiące pracy na stanowisku menedżera nierozłącznie wiążą się ze ścieraniem poglądów i podejścia do prowadzenia szeroko pojętego biznesu. Jakie zmiany wyjątkowo trudno przeprowadzić? – Największym wyzwaniem jest uzyskanie od zespołu trzech zobowiązań: zaufanie, współpraca i wspólnota celu. Z bardzo prostej przyczyny, to wszystko wymaga czasu – tłumaczy ekspert – Proszę pamiętać, że każdy menedżer w nowym otoczeniu przechodzi socjalizację, uczy się dynamiki nowego zespołu – grupy, poznaje wady i zalety, nawet humory różnych osób. To, co zauważam w polskich firmach, co nadal stanowi poważny problem, to tendencja pracowników do przychodzenia do menedżera z problemami, a nie z rozwiązaniami. To jest rzecz, którą menedżerowie powinni wpajać i wymagać od ludzi. Kiedy zauważasz problem, zastanów się natychmiast nad dwoma, trzema rozwiązaniami. Takie myślenie jest samo w sobie rozwojowe. Pozwala pozbyć się negatywnych emocji a nastawiać swoje myślenie na racjonalne rozwiązania.
A kiedy polscy menedżerowie osiągają największe sukcesy? – Z moich licznych obserwacji, popartych badaniami wynika, że największe sukcesy osiągają menedżerowie ok. 37 roku życia. Są to osoby, które stosują przejrzyste i transparentne metody zarządzania, które nie odwołują się do układów, tak popularnych w naszej kulturze biznesowej. Największy potencjał do osiągania sukcesów mają menedżerowie w przedziale wiekowym 27-35 lat. Nie ukrywam, że jestem męskim feministą. Cieszy mnie, że w biznesie coraz więcej kobiet znajduje się na wysokich stanowiskach. W mężczyznach niestety pokutuje często przekonanie, że władza autorytarna jest jedynym, możliwym sposobem na osiąganie sukcesów. Kobiety z kolei reprezentują odmienny styl zarządzania, bogaty w inteligencję emocjonalną, subtelność i finezję w komunikacji i sposobach postępowania. Każda z płci ma coś do rozwoju, mężczyźni rezygnację ze „zmrażania” ludzi i sytuacji czyli unieruchomienia zdrowego rozsądku podwładnych, a u kobiet zbytnia emocjonalność i czasami kierowanie się atrybutami zbyt jaskrawymi, jak szybka i nie przemyślana ocena postępowania podwładnych. W polskiej kulturze do rozwoju obie płci na pewno mają etyczne prowadzenie współpracy pomiędzy firmami i pomiędzy ludźmi. To jest wartość autoteliczna czyli sama w sobie. Nieporozumienia ok., uczciwość ponad wszystko. Poznałem i na co dzień poznaję wielu menedżerów z europejskiej kultury. Pracuję z nimi i rozmawiamy o polskiej kulturze. Dla nich wielokrotnie etyka biznesu jest czymś naturalnym, dokładniej mówiąc przejrzystość we współpracy. W Polsce pokutuje jeszcze miniona epoka, nawet pośród młodych menedżerów. Z każdym dniem, jesteśmy bliżej tego etycznego etosu pracy – jak czasami mówi prof. Wojciech Gasparski – odpowiada Grzegorz Radłowski.
Stałe podnoszenie kwalifikacji i umiejętności to błaha prawda współczesnego biznesu, ale jedyna gwarancja zwycięstwa. Jak identyfikować obszary swojego rozwoju? – Nie tracić czujności. Każdy menedżer powinien pytać swoich przełożonych i swoich ludzi o informacje zwrotne, powinien zastanowić się, jak rozpozna, czy podąża dobrą drogą? Ok. 10% menedżerów w Polsce tak prowadzi zespoły. Co ciekawe, kiedy realizowałem program w korporacji, dotyczący prowadzenia spotkań pomiędzy departamentami, to tam, gdzie ta ocena była, ludzie byli otwarci, dzielili się swoimi spostrzeżeniami, zauważali co jest do zmiany w systemie pracy, w ich własnych kompetencjach. Ci natomiast, którzy nie mieli tego typu obowiązków w swojej pracy, narzekali i nie poszukiwali rozwiązań. Do tego ich menedżer przekonany był do zarządzania „silną ręką”, ponieważ jak mówił „ludziom nie można ufać”. Jak widać, fakty mówią za siebie, więc menedżerowie drodzy – do rozwoju swoich umiejętności zarządzania! A kluczowym zadaniem jest odpowiedzenie sobie na pytanie, czym jest dla mnie rozwój, na jakim etapie jestem, gdzie chcę dojść? Nie definiujesz takich rzeczy, nie żyjesz świadomie. Czy zatem humanitarnym jest, żeby w takim stanie przewodzić ludziom? – stwierdza ekspert.
Źródło: Langas Group
Wojciech Boczoń
