Wiele firm prowadząc cykliczną rewizję procesu sprzedaży coraz częściej zwraca uwagę na konsekwencje specyficznego (czasem pozornego a czasem rzeczywistego) konfliktu interesów między zespołami sprzedawców a ich macierzystą firmą.
Kreatywność handlowców pomaga w realizacji nałożonych celów sprzedażowych, ale nie zawsze zastosowane sposoby są zbieżne ze strategią firmy.
Menedżerowie sprzedaży najczęściej wyliczają tu takie „grzechy” swoich ludzi, jak:
- finalizowanie kontraktu kosztem rentowności
- niski poziom upsellingu i crosselingu u dotychczasowych klientów
- odpuszczanie trudnych choć perspektywicznych i potencjałowych klientów
- faworyzowanie swoich ulubionych klientów
- zbyt daleko posunięte bycie ambasadorem swoich klientów we własnej firmie (wymuszanie na przełożonych i kierownikach produktów często nieuzasadnionych ustępstw na rzecz swoich klientów).
Warto zastanowić się nad psychologicznymi źródłami ostatniego z tych „grzechów”. Oczywiście możemy mówić o zbyt małej asertywności handlowców, o niedostatecznych umiejętnościach negocjacyjnych albo o sprytnie stosowanej presji nabywców.
Sprawa jest jednak trochę bardziej złożona, gdyż najczęściej nie jest tak, że przedstawiciele handlowi odpuszczają i ustępują klientom, źli na siebie, przeklinający, że znowu zostali postawieni pod ścianą i musieli spasować.
A jak w takim razie często wygląda postępowanie handlowców? Bardzo szybko przyjmują punkt widzenia klienta, przyznają mu rację, obiecują dla świętego spokoju, „nakręcają się” we wspólnym z Klientem narzekaniu na własną firmę. Zdarza się bowiem, że klienci, zwłaszcza ci długofalowi, są emocjonalnie bliżsi naszym przedstawicielom niż ich menedżerowie. Długie miesiące budowania relacji, odbyty „taniec godowy”, długa współpraca, nierzadko w stresujących sytuacjach, wspólne sukcesy na koncie – wszystko to buduje w konsekwencji nie do końca racjonalną nic empatii, sympatii, wzajemnej dbałości o siebie. Im trudniejsze były początki i im mocniejsza charakterologicznie jest osoba klienta, tym mocniejsza może stać się ta więź.
W pewnym momencie w takim układzie może dojść do głosu coś, co moglibyśmy nazwać biznesową odmianą „syndromu sztokholmskiego”, który często występuje u zakładników. Nawet jeśli porównanie to jest trochę na wyrost, jako nośna analogia, może otworzyć oczy naszym handlowcom na pewne nieoczywiste zjawiska.
Przypomnijmy czym jest syndrom sztokholmski?
Cytując za wikipedią, jest to „stan psychiczny, który pojawia się u ofiar porwania lub u zakładników, wyrażający się odczuwaniem sympatii i solidarności z osobami je przetrzymującymi. Może osiągnąć taki stopień, że osoby więzione pomagają swoim prześladowcom w osiągnięciu ich celów lub w ucieczce przed policją. Syndrom ten jest skutkiem psychologicznych reakcji na silny stres oraz rezultatem podejmowanych przez porwanych prób zwrócenia się do prześladowców i wywołania u nich współczucia. Nazwa syndromu wiąże się z napadem na Kreditbanken w Norrmalmstorg, dzielnicy Sztokholmu, podczas którego napastnicy przez kilka dni (między 23 a 28 sierpnia 1973) przetrzymywali zakładników. Po złapaniu napastników i uwolnieniu przetrzymywanych przez nich osób, te ostatnie broniły przestępców pomimo sześciodniowego uwięzienia. W czasie przesłuchań odmawiały współpracy z policją. Termin został użyty przez szwedzkiego kryminologa i psychologa, Nilsa Bejerota, który współpracował z policją podczas tego napadu i który przedstawił swoje obserwacje dziennikarzom. Termin wkrótce przyjął się wśród psychologów na całym świecie”.
Ze zjawiskami analogicznymi, przynajmniej w pewnej części, do syndromu sztokholmskiego, mamy w biznesie do czynienia częściej niż nam się wydaje. Nie tylko w sprzedaży. Spójrzmy choćby na projekty wdrożeniowe i zachowanie osób zaangażowanych w te przedsięwzięcia. Pewnie zdarzyło się nam obserwować sytuacje, gdy przedstawiciele dostawcy jakiegoś systemu czy rozwiązania wraz z reprezentantami naszej własnej firmy walczyli jak lwy na zebraniach steering committee w obronie projektu, który przekroczył i deadline’y i kosztorys.
Jaka jest psychologiczna geneza pojawiania się syndromu sztokholmskiego, czy to w czystej postaci, czy też w wersji biznesowej? Można tu stawiać tylko hipotezy, ale specjaliści zajmujacy się psychologią zachowań zakładników wskazują na następując kwestie (na podstawie materiałów Centrum Badań nad Terroryzmem):
- Według psychoanalityków występowanie syndromu sztokholmskiego może być skutkiem stosowania strategii, którą obserwuje się u nowo narodzonych dzieci: formowania przywiązania do najbliższego silnego osobnika dorosłego w celu maksymalnego zwiększenia szans przetrwania.
- Psychologia ewolucyjna określa syndrom sztokholmski mianem „przywiązania z pojmania”.
- Badacze zajmujący się tą kwestią przyjmują, że porywanie członków innych plemion było częścią historii ludzkości przez całe epoki. Jednostki, które były w stanie zaakceptować nową sytuację, tworząc ową „więź z pojmania”, stawały się członkami nowego plemienia, a zatem zyskiwały szansę przekazania swoich genów. Jednostki, które nie zdołały lub nie chciały się przystosować, nie przekazywały dalej swoich genów. Genetyczna skłonność do określonej reakcji na pojmanie przez „wrogie plemię” została, zatem ukształtowana na długo przed pojawieniem się terroryzmu.
Jak w praktyce ustrzec się syndromu sztokholmskiego w sprzedaży?
Wykorzystajmy do końca analogię „syndromu sztokholmskiego” jako jednej z pułapek sprzedaży relacyjnej. Na początek przyjrzyjmy się klasycznym fazom psychologicznym, przez które przechodzą zakładnicy:
FAZA I – dostosowywania się zakładnika jest związana z fizyczną i umysłową reakcją na porwanie. Naturalną reakcją na przeżyty stres jest długotrwały sen, nawet do 48 godzin wskutek skoków poziomu adrenaliny uwolnionej podczas pojmania.
FAZA II – faza niedowierzania i fantazjowania, aż do powolnego rozpoczęcia się procesu godzenia się z sytuacją. Może się ona charakteryzować wysokim poziomem ZNUŻENIA.
FAZA III – zwykle najgroźniejsza pod względem szkód psychicznych, to faza pasywnej akceptacji. Charakteryzuje się często potrzebą samotności, niechęcią do podmiotu, który może być przyczyną porwania (rząd, firma – „to oni mnie tu przysłali, to ich wina”).
Co radzą specjaliści zajmujący się zachowaniami zakładników? Jak wykorzystać te rady, by nie wpaść w pułapkę toksycznych relacji z własnym długofalowym, wymagającym i twardym klientem?
1. Uważaj na fazę II i III. Musisz zadbać o zminimalizowanie ich skutków. Zalecanym przez psychologów i negocjatorów sposobem na zwiększenie prawdopodobieństwa przetrwania jest podjęcie próby ustanowienia więzi z porywaczami. Tematy uniwersalne to rodzina, sport, rozmaite pasje. W takiej sytuacji celem zakładnika jest pokazanie porywaczom, że jest on człowiekiem, a nie tylko przedmiotem przetargu. W biznesie oznacza to zbudowanie takiej autentycznej więzi, dzięki której klient będzie widział także nasze potrzeby jako dostawcy, a nie tylko własne interesy. Stare powiedzenie sprzedaży relacyjnej mówi, że jeśli nie powiemy zaprzyjaźnionemu klientowi o swoich potrzebach i dążeniach, po prostu ich nie będzie znał i nie będzie mógł zaspokoić.
2. Uważaj na to, jakie informacje przekazujesz. „Odpowiedzi powinny być krótkie. Bez oporów można mówić o sprawach mało istotnych, bez znaczenia strategicznego, zachowując szczególną ostrożność, kiedy zachodzi konieczność nawiązania do spraw drażliwych (np. w wypadku funkcjonariuszy wojskowych – kwestii dotyczących ich służby) i mogących stanowić zagrożenie. Nie wolno pozwolić się zwieść przyjaznym traktowaniem podczas przesłuchania”. W biznesie podpowiedź jest prosta – skoro dla nas jako ludzi sprzedaży, każda informacja jest tak cenna, dlaczego inaczej mieliby ją traktować ci, którzy zawodowo zajmują się zakupami. Uważaj, byś nie zdradzał klientowi po przyjacielsku zbyt wielu kuluarowych szczegółów z życia własnej organizacji!
3. Dbaj o własną higienę psychiczną. Zrób z tego źródło własnej siły. Źródłem siły może stać się stworzenie własnej „konstytucji” z zapisami takimi jak: „Pasywna akceptacja, ale nie służalczość”; „To będzie okres osobistego wzrostu, a nie stagnacji”. A w biznesie? Ustal sobie na włąsny uzytek, albo jeszcz elepiej w całym zdespole sprzedazowym, kilka żelaznych zasad, których będziecie się trzymać niczym mantry, aby pilnować włąsnej handlowej efektywności.
4. Na koniec podpowiedź nie tyle dla zakładników, co bardziej dla negocjatorów w sytuacjach kryzysowych – ZAWSZE ZAPEWNIJ SOBIE LUSTRO – osobę, która zapewni Ci bardziej obiektywny obraz rzeczywistości niż ten, który widzisz Ty – uwikłany w emocje, pułapkę zaangażowania, konsekwencji, a w biznesie – także sympatii dla zaprzyjaźnionego klienta i presji realizacji nałożonych celów.
Źródło: Wymiatacze.pl
