Nawet najbardziej broniące się przed nowymi technologiami firmy przyznają dziś, że to właśnie innowacyjne są kluczowe dla rynku finansowego. Nadszedł czas, aby od podstaw stworzyć model banku przyszłości, zamiast powielać dotychczasowe wzorce. Jakie są jednak kroki, które banki muszą podjąć, by odpowiednio przygotować się na przyszłość?
Kilka lat temu stwierdziłem, że przyszłość bankowości będzie zdefiniowana technologią. Mimo że ta idea nie jest nowa – zwłaszcza dla tej części sektora, która obserwowała firmy z sukcesem wprowadzające innowacje – to część rynku nadal opiera się zmianom.
Technologia nie tylko będzie, ale już jest kluczowa dla rozwoju rynku finansowego. Nie ma chyba dnia, w którym nie słyszelibyśmy deklaracji prezesów banków mówiących o potrzebie wprowadzania innowacji odpowiadających na wyzwania przyszłości. Niestety, w wielu przypadkach są to obietnice bez pokrycia. Nie oznacza to, że nie ma chęci wprowadzania zmian – problemem jest raczej wykorzystywanie nowych technologii w ramach istniejących, przestarzałych modeli bankowych.
Trudno przewidzieć, czy obecna rewolucja technologiczna doprowadzi do powstania super-banków (wprowadzających innowacje i konkurujących w każdym obszarze sektora finansowego – model ten jest obecnie wdrażany na wielu giełdach) – i czy w przyszłości na rynku będzie działać duża liczba podmiotów specjalizujących się w danym obszarze produktów i usług. Wiadomo jednak, jakie rozwiązania banki muszą wdrożyć, aby odpowiednio przygotować się na nadchodzący czas.
Po pierwsze, zrozumieć ograniczenia wynikające z ich otoczenia i własnych systemów, zamiast walczyć z nimi za wszelką cenę. Nie będzie nadużyciem stwierdzenie, że problemy na tym polu przypominają sytuację, w której znalazły się producent maszyn do pisania Olivetti czy amerykańska sieć wypożyczalni wideo Blockbuster. Podstawowym krokiem jest więc zrozumienie ograniczeń swoich systemów oraz faktu, że ich wykorzystanie będzie coraz kosztowniejsze i uderzy w dalszą zyskowność. Dla Blockbuster bezcelowe są dalsze innowacje, gdy ich rywalem stał się Netflix i jego model biznesowy. Podobnie bezsensowne jest instalowanie silnika Ferrari w samochodzie elektrycznym. Innymi słowy, gdy na rynku dochodzi do zmiany paradygmatu – na przykład zastąpienia wypożyczalni VHS lub DVD serwisami streamingowymi – podmiot oparty na starym modelu niewiele może już zdziałać.
Po drugie, banki muszą wprowadzić innowacje w sposób skokowy, a nie stopniowo. To kluczowy moment, aby zagwarantować rozwój biznesu w przyszłości i należy o tym procesie myśleć w kategoriach zero-jedynkowych. Dokonanie niewielkich zmian przedłużających życie obecnego modelu biznesowego nie przyniesie w dłuższej perspektywie rozwoju ani przychodów – wzmocni tylko mało wydajne modele, które w celu oferowania usług będą wymagały większego nakładu środków niż miałaby to zrobić technologia. Warto spojrzeć na przypadek Google i GE – nieskuteczne działania ich kadry zarządzającej, która bała się wprowadzania głębokich zmian, są wskazówką, że ważne są faktyczne działania i skuteczna strategia. Bank przyszłości musi w pełni wdrożyć niezbędne innowacje – zwykła strona internetowa czy współdzielenie plików między różnymi systemami nie są wystarczające i nie powstrzymają upadku. Nie pomoże także zwykła rozbudowa działów IT – każdy bank już bowiem taki posiada. Niezbędna jest faktyczna innowacyjność, postawienie na otwartą architekturę, która pozwoli wprowadzić zmiany w przeciągu godzin, nie miesięcy, która będzie działać sprawnie w różnych jurysdykcjach, klasach aktywów, a także w działach front i back office’u.
Po trzecie, banki muszą wziąć odpowiedzialność i postawić na innowacyjność, aby oferować klientom lepsze usługi. Jeśli będą dalej kurczowo trzymać się przestarzałej infrastruktury, na przykład tradycyjnych oddziałów, i zatrudniać coraz więcej osób w celu jej utrzymania, to koszty w końcu zostaną przerzucone na klientów i udziałowców, w postaci odpowiednio wyższych opłat i niższych zysków. Zarówno klienci jak i akcjonariusze są obecnie znacznie bardziej mobilni niż w przeszłości i mogą szybko ulokować środki w innych podmiotach.
Nie podzielam zdania, że banki powinny być mniej nastawione na zysk. Uważam, że mogą nadal generować dochody dla akcjonariuszy, oferując przy tym usługi najwyższej jakości dzięki technologii. Jednym z rozwiązań może być outsourcing lub partnerstwa. Drugim – kupno innowacyjnych podmiotów, a nawet współpraca z konkurencją w celu ogólnego zmniejszenia kosztów. Od ostatniego kryzysu finansowego wiele banków skupiło się na wzmocnieniu bazy kapitałowej, jednak w czasie, gdy działania banków podlegają coraz większym regulacjom oraz rośnie presja na koszty i marże, mniejsza wydajność systemowa zagraża kapitałowi i przychodom banków.
Banki muszą zwiększyć wydajność, jednak by wyjść naprzeciw oczekiwaniom klientów będą musiały stawić czoło wyzwaniom technologicznym i zmienić cały łańcuch wartości. Banki stoją obecnie przed wielką okazją – muszą przygotować się na przyszłość, w której baza klientów będzie miała większą siłę sprawczą niż w jakimkolwiek innym momencie historii rynku bankowego. To pora na podejmowanie odważnych decyzji.
Matteo Cassina, Szef Globalnej Sprzedaży, Saxo Bank
