Odwaga w wykorzystaniu szans. P&G przez pierwsze kilkadziesiąt, a może nawet 100 lat swojej działalności zasłynął jako firma, która do bólu testuje koncepcje rynkowe, zanim wprowadzi je na rynek. W niektórych przypadkach doprowadzało to do oddania pola zwinniejszym konkurentom.
Wejście firmy do Polski (i innych krajów naszego regionu) przebiegało zupełnie inaczej. Herbert Schmitz, odpowiedzialny za launch firmy w tym regionie po 1989 roku, podjął decyzję o zmasowanym, błyskawicznym działaniu. „Wiedzieliśmy, że ta ogromna szansa – duży rynek, chętni konsumenci, niskie koszty, możliwość szybkiego zbudowania pozycji lidera – nie będzie trwała wiecznie. Zadecydowaliśmy, że niewielka doza niedoskonałości jest lepsza niż jakiekolwiek opóźnienie”. 
Zarządzanie doświadczeniami Klientów. P&G jako jedna z pierwszych firm nauczyła się nie tyle odwoływać do potrzeb konsumenta, co zarządzać jego doświadczeniami. W 2000 roku prezes A.G. Lafley zdefiniował dwa kluczowe „momenty prawdy” (moments of truth) w kontaktach z Klientami: podejmowanie decyzji o zakupie oraz odczucia związane ze stosowaniem produktu. Wysiłki firmy zostały ukierunkowane przede wszystkim na te dwa momenty bezpośredniego „styku” klienta z produktem.
Zbyt wybujałe ego i dyskutowanie z potrzebami Klientów. Sukcesy P&G sprawiały, że menedżerowie i członkowie zarządu tej firmy twierdzili, że lepiej znają potrzeby Klientów od nich samych. Oto kilka przykładów.
- Najbardziej znanym przykładem ignorancji P&G była obrona Częstochowy, a dokładnie rzecz biorąc pasty do zębów Crest. Działo się to w czasie, gdy ewoluowały potrzeby Klientów – od potrzeb terapeutycznych w kierunku potrzeb estetycznych (np. bielsze zęby). Działanie P&G w tym zakresie jest właściwie podręcznikową receptą na to, jak silna, stabilna marka (taka jak Crest) może w rok stracić czterdzieści procent obrotów i pozycję lidera.
- Inny przykład wiązał się z powszechnym wprowadzeniem na rynek suszarek do włosów (głównie w latach 70-tych). Przez lata P&G wydawał miliony dolarów na opracowanie technologii i receptur pozwalających na to, aby po umyciu włosy pozostawały czyste możliwie jak najdłużej. Dzięki suszarkom, kwestia częstego mycia włosów przestała być problemem i konsumentom już nie zależało, aby włosy utrzymywały „efekt świeżości” przez 5 dni, podczas gdy P&G uparcie pracowało nad sposobami utrzymania efektu „czystych włosów” przez wiele dni.
- Kolejny przykład to pieluchy – P&G początkowo pozycjonowało Pampersy jako produkt dla bogatych rodziców w bogatych krajach. Ostatecznie okazało się, że Pampersy mają ogromną popularność w dość obskurnych regionach i w biedniejszych krajach. Powód był prosty: stały się rewelacyjną alternatywą dla pralek, których wtedy jeszcze wiele gospodarstw domowych nie posiadało.
Na koniec historia z wprowadzania mydła Camay na japoński rynek. Przygotowano tam kampanię reklamową, w której mężczyzna porównywał gładkość skóry nowo poznanej kobiety do… gładkości porcelanowej figurki. Agencja reklamowa ostrzegała P&G, że tego rodzaju słowa dla Japonki byłyby zbyt bezpośrednie lub wręcz niegrzeczne i że żaden Japończyk raczej by ich nie wypowiedział. Firma nie posłuchała, i kampania zakończyła się wielkim fiaskiem.
Nawiązywanie do lokalnej specyfiki. Pomimo konserwatyzmu P&G, w wielu krajach dość szybko następowało uczenie się potrzeb lokalnych konsumentów i dostosowanie do nich. P&G mimo wszystko uczył się na błędach, jak te opisane powyżej. Na przykład, gdy w 1985 roku w Japonii wprowadzano na rynek proszek do prania Cheer, nie akcentowano jego najważniejszej zalety (skuteczne pranie w pełnym zakresie temperatur). Japończycy z reguły piorą rzeczy w zimnej wodzie, w związku z tym po prostu reklamowano ten proszek jako idealny detergent do niskich temperatur. Na tej samej zasadzie w Europie po przejęciu firmy Blendax AG pozostawiono silną, rozpoznawalną markę pasty do zębów (Blend-A-Med), pomimo wielkich, „mocarstwowych” pokus, aby ujednolicić ten brand z najbardziej znaną pastą produkowaną przez P&G (Crest).
W następnym, ostatnim już artykule przedstawimy dobre praktyki P&G w zakresie zarządzania kategorią, zarządzania doświadczeniami klientów oraz budowania kultury opartej na dyscyplinie i głodzie sukcesu.
Źródło: Wymiatacze.pl
