Lekcje od Procter & Gamble, cz. I: konsekwencja, spójność, cierpliwość.

Działalności firmy Procter & Gamble towarzyszy wiele emocji i wiele mitów. P&G stosuje rozwiązania, które niektórych irytują, innych wprawiają w podziw. Oto pierwsza porcja inspiracji, płynących z obserwowania działań P&G na światowych rynkach, a także z dwóch książek: Rising Tide (Dyer, Dalzel, Olegario) oraz Game Changer (Lafley).

Porządkowanie rzeczywistości i czytelne mantry. W P&G wszyscy mieli i mają świadomość, że ludzki umysł nie jest w stanie ogarnąć 15 priorytetów i 20 wskaźników. Dlatego tworzy się wygodne mantry, akronimy i zbiory zasad, które są łatwe do przyswojenia dla pracowników i partnerów handlowych. Pozwala to na spójne i zgodne działanie. Na przykład, jeżeli spytasz kilka osób w przeciętnej firmie o to, kim powinien być skuteczny menedżer, będzie tyle odpowiedzi, ile osób. W P&G top management zawsze przejawiał cztery stałe, powszechnie znane cechy:

• Przedsiębiorczość i gotowość do walki konkurencyjnej,

• Oddanie firmie i jej wartościom,

• Bystrość i nieprzeciętną inteligencję,

• Maniery dżentelmena.

Czytelne kierunki business developmentu. W podobny sposób P&G uporządkowało kryteria, które pomagają podejmować decyzje dotyczące rozwoju i dywersyfikacji. Niemal każdy przedsiębiorca i inwestor stosuje „filtry”, pomagające mu podjąć decyzję o wejściu w określony biznes. Na przykład, w wywiadzie dla ostatniego magazynu „Forbes”, jeden z najbogatszych Polaków zaprezentował proste (choć może nieco zbyt proste) credo: „Nie wchodzę w coś, na czym się nie znam”. P&G, kierując się zasadą „porządkowania rzeczywiści”, stosowało trzy kryteria:

• Spójność technologiczna: Nowy biznes musi być technologicznie powiązany z jednym z istniejących biznesów.

• Potencjał technologiczny: Kandydat do przejęcia powinien wytwarzać produkty, które mogą zostać w krótkim okresie znacznie ulepszone dzięki technologiom opracowanym dotychczas w P&G.

• Spójność dystrybucyjna: Przejmowana firma powinna wytwarzać niskokosztowe, wysokowolumenowe produkty, sprzedawane przez masową sieć detaliczną, w której P&G od lat dobrze się czuło.

Ten klucz doprowadził do selekcji i przejęcia takich firm, jak Wella AG, Gillette i Duracell, a przed laty Blendax, Charmin i Tambrands.
Co ciekawe, nawet gdy w latach 70-tych nastąpiło zdecydowane spowolnienie w przejęciach (głównie z powodu postępowań antymonopolowych), a firma musiała się skupić na wewnętrznym, organicznym rozwoju, nadal hołdowała trzem powyższym drogowskazom. P&G zawsze koncentrował się raczej na rozwoju kategorii, w których był liderem lub wiceliderem, niż na poszukiwaniu nowych, odległych, choćby nawet bardzo obiecujących rynków.

Nie zrażanie się pierwszymi porażkami. Twórcy niemal wszystkich produktów i ofert marzą o błyskawicznym sukcesie. Brutalna prawda jest taka, że pierwsze miesiące, a czasem pierwsze lata od wdrożenia produktu lub nowej oferty bywają bardzo trudne. Na przykład, trzy pierwsze testy rynkowe jednorazowych pieluch (czyli Pampersów) zapowiadały gigantyczną porażkę; dopiero czwarty test, który uwzględniał wnioski z poprzednich „wtop”, okazał się wielkim sukcesem. Początkowo amerykańskie środowisko dentystyczne bardzo niechętnie zareagowało na wprowadzenie przez P&G pasty do zębów Crest (obecnie w Europie sprzedawanej pod marką Blend-A-Med), i nie uznawało merytorycznych argumentów firmy, że pasta Crest jako pierwsza skutecznie zabezpiecza przed próchnicą. Po latach zarówno Pampersy, jaki pasta Crest stały się liderami w swoich kategoriach. Warto zauważyć, że podobna historia towarzyszyła wejściu wielu udanych produktów (takich jak Activia firmy Danone) na polski rynek. W przypadku Activii, po fatalnym starcie, przez parę lat produkt był ledwo widoczny na półkach; dopiero 2-3 lata temu Activia rozpoczęła drugie życie, stając się najdynamiczniejszą grupą produktów firmy Danone.

Ograniczona cierpliwość rynkowa. Pomimo dość dużej determinacji w pierwszych latach po wprowadzeniu produktu, firma nie rozmieniała się na drobne. Decyzjom biznesowym towarzyszyło motto: „W danej kategorii musimy być numerem 1 lub numerem 2, ewentualnie znaleźć opłacalną i możliwie szeroką niszę… albo jak najszybciej wyjdźmy z tego biznesu”. Jeżeli biznes po dwóch, a w wyjątkowych przypadkach po pięciu latach nadal wydawał się mało obiecujący, a rokowania na zbudowanie pozycji lidera były mizerne, firma podejmowała zdecydowane decyzje.

W kolejnych artykułach przedstawimy, w jaki sposób P&G toczył walkę o rynek, uczył się na błędach i podbijał serca konsumentów.

Źródło: Wymiatacze.pl