Podsumowanie wniosków z badania Wymiatacze.pl & Bankier.pl

Prowadząc badanie, wyszliśmy z założenia, że firmy nie powstały po to, żeby zarządzać finansami, technologiami czy ludźmi. Istotą i przyczyną ich funkcjonowania jest zdrowo pojęta „walka o rynek” i walka o Klienta. To właśnie od tego zależy „być albo nie być” firmy.

Dlatego celem badania jest zdiagnozowanie następujących obszarów:

• Przepływ dobrych praktyk biznesowych pomiędzy pracownikami. Na ile organizacje umożliwiają pracownikom dzielenie się dobrymi rozwiązaniami i korzystanie z rozwiązań stworzonych przez innych? Czy mniej skuteczni pracownicy wiedzą, co takiego robią bardziej skuteczne osoby, że udaje im się odnieść sukces?

• Innowacyjność i konkurencyjność biznesowa. Na ile przedsiębiorstwa wykorzystują potencjał umysłowy swoich pracowników, aby zbudować i zachować przewagę konkurencyjną? W jaki sposób i w jakiej skali pobudza się innowacyjność w obszarze „walki o rynek”, a jakie bariery powstrzymują pracowników przed dzieleniem się dobrymi praktykami i pomysłami w tym zakresie?

• Przedsiębiorczość i inicjatywa pracowników. Czy budowanie sukcesu rynkowego firmy jest wynikiem przemyśleń i rozwiązań tworzonych przez garstkę pracowników, czy też przez wszystkie osoby w firmie? Jaki interes mają pracownicy, aby zgłaszać nowe pomysły i aby na bieżąco interesować się rynkiem, na którym działa ich firma? Na ile pracownicy są skłaniani do tego, aby nieustannie „czytać rynek” oraz w jaki sposób pomaga im się zrozumieć mechanizmy biznesowe?

Wybrane zagadnienia

• Sprawdzenie, na ile – w aspekcie biznesowym – jesteśmy społeczeństwem opartym na wiedzy. W jakim stopniu osoby pracujące w przedsiębiorstwach mają dostęp do cennej wiedzy biznesowej – pochodzącej zarówno z wewnątrz, jak i z otoczenia organizacji?

• Zdiagnozowanie największych barier, ograniczających przedsiębiorczość i inicjatywę pracowników. Co takiego dzieje się w firmach, co sprawia, że pracownicy czasem wchodzą w rolę zrutynizowanych „urzędników” i nie zawsze utożsamiają się ze strategią firmy, nie myślą kategoriami rynkowymi i nie czują „zapału biznesowego”?

• Zdiagnozowanie siły polskich przedsiębiorstw. Jakie obszary związane z pobudzaniem przedsiębiorczości, inicjatywy i przepływu dobrych praktyk rynkowych są stosunkowo dobrze rozwinięte?

• Zdiagnozowanie różnic – ze względu na branżę, wielkość, funkcje w organizacji. Na ile wielkość firmy lub branża, w której firma działa, pomaga lub utrudnia stymulowanie przedsiębiorczości i innowacyjności pracowników?

Metodyka badania

Badanie składało się z dwóch faz.

• W pierwszej fazie (niemal 20 wywiadów z przedstawicielami zarządów, menedżerami i pracownikami firm wywodzących się z różnych branż) sformułowano i zdiagnozowano najważniejsze wymiary, od których zależy skuteczna, powszechna „walka o rynek” na każdym szczeblu organizacji.

• W drugiej fazie, dzięki współpracy z partnerami medialnymi (Bankier.pl, Nowoczesna Firma, Gazeta.pl) przeprowadzono analizę ilościową poprzez anonimowe badanie kwestionariuszowe, umieszczone na kilku stronach internetowych.

Badanie realizowano od września do listopada 2009 roku.

Mocne strony badania

• Przedmiot badania. Badanie koncentruje się na najważniejszym aspekcie funkcjonowania firm, czyli zdolności firmy do skutecznej walki o rynek i walki o Klienta.

• Czytelność pytań. Stwierdzenia zostały skonstruowane w ten sposób, aby niemal każdy pracownik organizacji mógł je zrozumieć i wiarygodnie się wypowiedzieć – na przykład, nie pytano o rozwiązania strategiczne lub systemowe, o których część respondentów mogłaby nie mieć pojęcia.

• Anonimowość i bezpieczeństwo badania. Uczestnicy mieli komfort związany z możliwością udzielania szczerych, nie tendencyjnych odpowiedzi.

Ograniczenia badania

• Ograniczony zasięg i forma. Badanie realizowano w Internecie, co może wpływać na jego wyniki. Odpowiedzi udzielała grupa osób aktywnych, interesujących się rynkiem i odwiedzających internetowe serwisy gospodarcze, a więc mająca dostęp do wiedzy rynkowej i interesująca się benchmarkami biznesowymi. Można przypuszczać, że w grupie mniej aktywnych i mniej otwartych pracowników wyniki badania byłyby jeszcze mniej optymistyczne.

• Subiektywizm. Badanie nie miało charakteru obiektywnego audytu; pozyskiwano indywidualne opinie pracowników na temat sytuacji w firmie. W tym przypadku ta forma jest usprawiedliwiona, ponieważ innowacyjność i zaangażowanie zespołów zależy nie tyle od tego, jakie są obiektywne inicjatywy i systemy zapewniane przez firmy, co od subiektywnej oceny sytuacji pracowników.

• Struktura próby uczestniczącej w badaniu nie odpowiada strukturze całej populacji biznesowej w Polsce. A więc udział firm reprezentujących poszczególne branże czy wielkość firm niekoniecznie odzwierciedla strukturę podmiotów gospodarczych na polskim rynku. Stąd wyniki badania – pomimo dużej liczby respondentów – mają raczej charakter jakościowy. Ponadto treść badania („walka o rynek”, sprawność biznesowa) zdecydowanie dotyczyła przedsiębiorstw nastawionych na zysk, stąd np. nie analizowano przepływu praktyk biznesowych w instytucjach pozarządowych.

• Brak benchmarku zagranicznego. Badanie prowadzone było lokalnie i nie ma możliwości porównania poszczególnych wskaźników z danymi w Europie. Ewentualny benchmarking można przeprowadzać w ramach grupy uczestniczącej w badaniu.

Wyniki badania

Kluczowe problemy i wyzwania, przed którymi stoją polskie firmy

• Syndrom izolowania dobrych praktyk. Informacja o najskuteczniejszych pomysłach i rozwiązaniach nie zawsze „równomiernie” rozchodzi się po organizacji. A więc wyobraźmy sobie, że jakaś osoba lub grupa osób stosuje dobrą praktykę lub cenne rozwiązanie. Badanie wykazało, że informacja o tym z reguły nie wychodzi poza tę grupę lub dociera tylko do „wybrańców”, osób zaprzyjaźnionych z twórcami pomysłu. Problem dotyczy aż 82 % firm.

• Bezradność rynkowa. Gdy szefowie wyznaczają swoim pracownikom cele, bardzo rzadko zapewniają pomysły i świeże rozwiązania, które pomagają w ich realizacji. Kolokwialnie mówiąc, w praktyce menedżerowie są od stawiania celów i „przykręcania śruby”, przy czym pracownicy często szukają po omacku sposobów na realizację tychże celów. Problem dotyczy 78 % firm biorących udział w badaniu. Dodatkowo ten syndrom znalazł potwierdzenie w kolejnym zjawisku: 66 % pracowników miewa poczucie, że „dotarli do muru” – nie wiedzą, skąd brać nowe, skuteczne pomysły na pokonywanie przeszkód i realizację celów.

• Patetyczne slogany. Ważne w biznesie słowa, takie jak „Inicjatywa”, „Przedsiębiorczość”, „Zaangażowanie” są często eksponowane w firmach, ale w małym stopniu przekładają się na konkrety. Firmy chciałyby widzieć zaangażowanych i innowacyjnych pracowników, ale nie do końca wiedzą, jak przełożyć to na dobre, codzienne nawyki. Na ten problem wskazało 73 % reprezentantów badanych firm.

• Syndrom „głębokiej wody”. Gdy do organizacji dołącza nowy pracownik lub gdy dotychczasowy pracownik obejmuje nowe stanowisko, trudno jest mu się samodzielnie wdrożyć, korzystając z gotowych źródeł. Przede wszystkim jest skazany na życzliwe podpowiedzi ze strony innych pracowników. Brakuje jednego, konkretnego miejsca w firmie, w którym w przyjazny sposób zgromadzono by wiedzę i dobre rozwiązania, przydatne dla nowo rekrutowanych lub awansowanych pracowników. Problem występuje w 72 % badanych firmach.

• Syndrom „odchodzenia dobrych praktyk”. Z brakiem przyjaznego „repozytorium” dobrych praktyk wiąże się problem bezpowrotnego tracenia cennych rozwiązań biznesowych. Zdarza się, że gdy najskuteczniejsi pracownicy odchodzą, razem z nimi odchodzi szczegółowa wiedza na temat sensownych rozwiązań i sposobów działania. Z tym problemem zmaga się 71 % firm.

W każdym powyższym przypadku, w połowie z w/w firm uznano, że problem jest poważny lub bardzo poważny.

Silne strony polskich firm

• W 65 % firm pracownicy twierdzą, że udaje im się reagować na sytuację na rynku i inspirować się rynkiem, a więc potrafią korzystać z pomysłów stworzonych w innych branżach lub nawet w innych dziedzinach życia, i przekładać je na innowacyjne rozwiązania biznesowe.

• Zdaniem respondentów, większość firm (64 %) posiada świeże pomysły, które pomogą zdystansować konkurencję.

• W 62 % firm podejmowane są konkretne działania (szkolenia, spotkania, konkursy), pomagające pracownikom i zespołom równać do najlepszych i podnoszące rynkową „sprawność bojową”.

Zróżnicowane opinie

W przypadku niektórych zagadnień, nastąpiło bardzo duże zróżnicowanie odpowiedzi. Firmy wyraźnie spolaryzowały się na takie, których problem dotyczy w poważnym stopniu oraz takie, które z określonym wyzwaniem nieźle sobie radzą. Dotyczy to następujących obszarów:

• Przepływ najlepszych praktyk od najskuteczniejszych pracowników do mniej skutecznych. Gdy ktoś stworzy lub przetestuje skuteczne rozwiązanie, powinien podzielić się nim z innymi pracownikami na podobnych stanowiskach.  W niektórych firmach uczenie się od tzw. top performerów przebiega sprawnie, w innych bardzo „kuleje”.

• Dostępność dobrych praktyk. Najlepsze praktyki i rozwiązania biznesowe z różnych dziedzin powinny być dostępne, dzięki zgromadzeniu ich w jednym, konkretnym miejscu. Część firm stworzyła wygodne, przyjazne repozytoria i platformy, z których pracownicy dość chętnie korzystają. W przypadku pozostałych firm albo takich systemów brakuje, albo są to bazy niewygodne, zapełnione akademicką wiedzą lub wręcz pozbawione treści.

• Rywalizacja między pracownikami. Jedną z największych barier przed dzieleniem się dobrymi praktykami jest wewnętrzna rywalizacja. W niektórych firmach wyraźnie wyczuwa się rywalizację między działami lub lokalizacjami, która utrudnia swobodny przepływ dobrych praktyk. Inne firmy potrafiły pokonać rywalizacyjne nastawienie pracowników i skłonić ich do wzajemnego korzystania ze swoich doświadczeń.

Różnice ze względu na branżę

Przykład 1:
Na ile w różnych branżach działa „zarażanie dobrymi praktykami”, czyli przepływ dobrych rozwiązań od najskuteczniejszych pracowników do mniej skutecznych?

 

Przykład 2:
Na ile w różnych branżach ma miejsce stymulowanie „świeżych”, prorynkowych pomysłów?

 

Przykład 3:
Na ile w różnych branżach udaje się zgromadzić dobre praktyki biznesowe w jednym wygodnym miejscu?

 

Przykład 4:
Na ile w różnych branżach udaje się zapobiegać „zabieraniu” wiedzy i dobrych praktyk wraz z odejściami najlepszych pracowników?

 

• Podsumowując wszystkie badane obszary, sytuacja stosunkowo najlepiej wygląda w takich branżach, jak branża medialno-reklamowa oraz branża doradcza. Prawdopodobnie jest to również powiązane z zespołowym charakterem pracy w tych branżach oraz często niewielką liczbą zatrudnionych pracowników, co ułatwia nieformalny przepływ informacji. W dodatku sukces w tych branżach zdecydowanie zależy od synergii ekspertyzy posiadanej przez poszczególnych pracowników.

• Inne branże, w których przeciętne wyniki były korzystniejsze od średniej dla rynku, to handel i dystrybucja oraz branża budowlana.

• Najgorzej sytuacja wygląda w farmacji i chemii oraz w przemyśle. Po części może to być wynikiem wielkości tych firm – są to firmy zatrudniające setki lub nawet tysiące pracowników. W przemyśle dodatkowo wpływać na to może produkcyjny profil firmy (aspekt „walki o rynek” z definicji jest tu mniej wzmocniony, niż np. w handlu i dystrybucji). Z kolei w przypadku branży farmaceutycznej część prorynkowych rozwiązań ma charakter ambiwalentny etycznie – na przykład kolejne ustawy ograniczają możliwość oddziaływania na opinię pacjentów i lekarzy, więc pracownicy firm farmaceutycznych czasem obawiają się, że stosowane przez nich rozwiązania mogłyby zostać „napiętnowane” przez szefów lub instytucje zewnętrzne.

• W branży FMCG sytuacja jest bardzo niejednorodna. Z jednej strony, pracownicy w tych firmach są nastawieni na nieustanne monitorowanie działań konkurencji oraz „równanie” do najskuteczniejszych pracowników. Z drugiej – bardzo mocno zarysowuje się syndrom „dokręcania śruby” i wyznaczania bardzo ambitnych celów, przy jednoczesnym braku innowacyjnych pomysłów, które pomogłyby pracownikom w realizacji celów.

• Branża finansowa (banki, ubezpieczenia) oraz technologiczna (w tym firmy telekomunikacyjne) mają wyniki stosunkowo zbliżone do średniej.

Różnice ze względu na szczebel zarządzania oraz wielkość firm

Przykład 1
Czy najskuteczniejsi pracownicy mają interes w tym, żeby dzielić się dobrymi praktykami z innymi pracownikami?

 

Przykład 2.
Dostępność dobrych praktyk biznesowych w zależności od wielkości firmy.

 

• Zarządy i właściciele firm z reguły znacznie lepiej oceniają mechanizmy funkcjonujące w firmie, niż szeregowi pracownicy i ich menedżerowie. Z jednej strony, może to być wynikiem izolowania pewnych zjawisk i opinii wobec top managementu. Z drugiej strony może być odzwierciedleniem faktu, że inaczej rozwiązania systemowe postrzega zarząd (odpowiedzialny za ich wdrożenie oraz – w przypadku firm międzynarodowych – na bieżąco konsultujący się z menedżerami w innych krajach), a inaczej – użytkownicy (skłaniani do korzystania z tychże systemów). Podsumowując, pracownicy i menedżerowie niższych szczebli mają bardzo zbieżny ogląd sytuacji, znacznie bardziej krytyczny od zarządów.

• Niemal we wszystkich badanych aspektach, sytuacja korzystniej wygląda w niewielkich firmach (głównie dzięki nieformalnemu, swobodnemu przepływowi dobrych praktyk), przy czym krytyczną barierą wydaje się być zatrudnienie na poziomie 50 pracowników. Powyżej tej granicy indywidualne poczucie wpływu pracownika na rynkowy sukces firmy jest mniejsze, a w przedsiębiorstwach powyżej 250 pracowników wskaźniki kształtują się wyraźnie poniżej średniej dla całej badanej grupy.

Podsumowanie wniosków

• Pracownicy mają poczucie, że pracują w innowacyjnych firmach, ale tworzenie tychże innowacji w zakresie „walki o rynek” i walki o Klienta jest domeną wybranych osób.

• Firmy usiłują pobudzać przedsiębiorczość i prorynkową innowacyjność pracowników, ale trafność i skuteczność tych działań jest ograniczona. 2/3 badanych przedsiębiorstw wprowadziło w tym celu pewne procesy, ale nadal zdecydowana większość pracowników nie odczuwa odpowiedzialności za sukces rynkowy swojej firmy lub czuje się bezradna, gdy przychodzi do realizacji ambitnych celów. Zarządy twierdzą, że stymulują pracowników do przedsiębiorczości, ale pracownicy nie czują się stymulowani. Podsumowując, nawet jeżeli przedsiębiorstwo wdraża w tym celu określony system lub proces, z reguły jest on niewystarczająco zakomunikowany i „sprzedany” pracownikom.

• Przedstawiciele zarządów i właściciele chcieliby, aby każdy pracownik myślał ich kategoriami – walczył o pozycję firmy na rynku, proponował nowe rozwiązania. Wielokrotnie mówi się o tym, że pracownik czy menedżer powinien działać jak „jednoosobowe przedsiębiorstwo”. To sformułowanie w ogromnej większości przypadków nadal jest mitem.

• Ponieważ firmy mają trudność z uruchomieniem „walki o rynek” na wszystkich szczeblach, koszt utraconych możliwości jest ogromny. Do Zarządów nie docierają (lub docierają ze zbyt dużym opóźnieniem) informacje o szansach i wyzwaniach rynkowych, a pracownicy mają poczucie, że przez to nie są w stanie tworzyć „oddolnie” cennych inicjatyw biznesowych.

• W chwili obecnej znacznie lepiej działają rozwiązania nieformalne (sprawdzające się przeważnie w mniejszych firmach) niż duże platformy i systemy.

• Poziom wiedzy i świadomości biznesowej wśród „szeregowych” pracowników jest niewystarczający. Pracownicy nie zdają sobie sprawy z mechanizmów rynkowych. Przedsiębiorstwa często inwestują w miękkie szkolenia, wyposażają pracowników w twardą wiedzę produktową i systemową, ale nie pobudzają „czujności rynkowej” i nie uczą inspirowania się rynkiem. Inicjatywa w przypadku osób pracujących na etacie (zwłaszcza w dużych firmach) jest bardzo trudna do uzyskania.

 

Respondenci (statystyki)

1.
Branże, w których działają poszczególne firmy

 

2.
Stanowiska respondentów

 

3.
Wielkość firm, biorących udział w badaniu

 

Źródło: Wymiatacze.pl