Wybór następcy na stanowisko prezesa spółki publicznej to zwykle gorąco komentowany temat w spółce i na rynku. Z nastaniem nowego lidera wiązane są liczne obawy i nadzieje. To przecież decyzja o kluczowym znaczeniu dla przyszłości spółki, jej wyników, a co za tym idzie – wartości. Tymczasem często zdarza się, że proces podejmowania decyzji o mianowaniu następcy przebiega w sposób niedbały albo przypadkowy.
Nowy prezes może wywodzić się z wewnątrz organizacji lub być rekrutowany spośród kandydatów spoza spółki. Często zresztą kandydatury wewnętrzne porównuje się z zewnętrznymi. W każdym jednak przypadku, warunkiem sukcesu jest spełnienie podstawowych, tylko pozornie prostych warunków:
Po pierwsze, wymagania dotyczące umiejętności, kompetencji i doświadczenia muszą być określone w jasny i precyzyjny sposób przez radę nadzorczą;
Po drugie, proces wyboru musi być klarowny, przejrzysty, a zarazem poufny;
Po trzecie, należy zaplanować staranne wprowadzenie kandydata w nową rolę.
Zadanie znalezienia dobrego kandydata na nowego prezesa powierza się zwykle radzie nadzorczej, a w szczególności komitetowi wynagrodzeń i nominacji. Jest to zadanie, z którym członkowie rady, z reguły, nie mają zbyt często do czynienia, a bywa i tak, że takie zadanie wykonują po raz pierwszy. Nic więc dziwnego, że nie zawsze wiedzą, jak proces ten przeprowadzić. Wsparcie ze strony komórki zarządzania kadrami w spółce może być cenne, ale nie zawsze możliwe – z uwagi na delikatność sprawy i poufność procesu. W tej sytuacji wydaje się więc oczywiste poszukiwanie zewnętrznego doradcy, który na podstawie dogłębnej analizy sytuacji potrafi sformułować oczekiwania, określić kompetencje i profil kandydata, a wreszcie zaplanować proces wyboru.
Poszukiwanie ideału
Precyzyjne i trafne określenie idealnego profilu poszukiwanego kandydata to już prawie połowa sukcesu. W przeciwnym razie, łatwo wpaść w pułapkę poszukiwania kandydata, który miałby być „po prostu dobry“ – zapominając o tym, że np. ktoś, kto sprawdza się w sytuacji zarządzania budową spółki na wczesnym etapie jej rozwoju niekoniecznie musi być właściwą osobą do kierowania etapem konsolidacji albo restrukturyzacji. Świetny lider zespołu niekoniecznie musi być mistrzem skomplikowanych transakcji finansowania nowych przedsięwzięć, a doskonały strateg może zagubić się w codziennym zarządzaniu operacyjnym.
(…)
Najlepiej jest mierzyć dotychczasową skuteczność działania i przydatność kandydata udokumentowanymi osiągnięciami i przykładami porównywalnymi z wyzwaniami, przed którymi stoi spółka. Pytania o poglądy, opinie i pomysły, choć pobudzić mogą inspirującą dyskusję, często prowadzą na manowce.
Po pierwsze, kandydat na prezesa ma być skutecznym menedżerem, a nie mędrcem i akademickim uczonym. Dla skutecznego wypełniania przyszłej roli nie wystarczy bowiem wiedzieć co zrobić – trzeba przede wszystkim być skutecznym w realizacji pomysłów w zwykle dość złożonej, a czasem nie całkiem poukładanej organizacji.
Po drugie, nie wolno zapomnieć, że na pytania o plany i pomysły dotyczące spółki łatwiej będzie odpowiadać kandydatom, którzy spółkę już wcześniej poznali.
Po trzecie, zmyślny i elokwentny kandydat z łatwością „zagada“ swoich rozmówców, jeśli nie będą oni wyposażeni w ustrukturyzowane ramy rozmowy, pozwalające bezlitośnie sprowadzić na ziemię unikajcego niewygodnych odpowiedzi rozmówcę.
Po szczęśliwym przebrnięciu przez proces oceny i uzyskaniu zgody co do ostatecznego wyboru, pamiętać trzeba o potwierdzeniu deklarowanych osiągnięć poprzez rozmowy z osobami wystawiającymi kandydatowi referencje. Zadanie to dobrze jest pozostawić profesjonalnemu doradcy, którego doświadczenie pozwoli uprzejmie, lecz stanowczo domagać się od rozmówców więcej konkretnych informacji poza ogólnym stwierdzeniem, że opisywany przez nich kandydat to „świetny menedżer i doskonały fachowiec“.
Wprowadzenie w nową rolę
Gdy już dokonany zostanie wybór, ustalone zostaną warunki, a szczęśliwy wybraniec złoży swój podpis na ostatecznej ofercie, należy pamiętać o przekazaniu informacji zwrotnej kandydatom, którzy nie zostali zaakceptowani. W przypadku kandydatów wewnętrznych szczególnie ważne jest to, by o swojej przegranej nie dowiedzieli się z gazet, lecz bezpośrednio od osób prowadzących proces poszukiwania sukcesora.
(…)
Autorka jest partnerem zarządzającym firmy doradztwa kadrowego Egon Zehnder International Polska.
Fragmenty artykułu ogłoszonego w „Przeglądzie Corporate Governance” 3/2007
„Przegląd Corporate Governance” jest jedynym polskim periodykiem traktującym o szeroko rozumianej problematyce władztwa w spółce i budowaniu właściwych relacji pomiędzy spółką i jej rynkowym otoczeniem. Kwartalnik adresowany jest do członków organów spółek kapitałowych, pracowników biur zarządu, służb corporate governance i compliance, inwestorów instytucjonalnych, prawników obsługujących podmioty gospodarcze, specjalistów od zarządzania i finansów, a także naukowców i studentów.
Wydawca pisma – Polski Instytut Dyrektorów – inicjuje, organizuje i koordynuje działania na rzecz poprawy standardów corporate governance w polskich spółkach, współdziałając z instytucjami rynku kapitałowego, m.in. Giełdą Papierów Wartościowych i Komisją Nadzoru Finansowego. Misją PID jest promowanie nowoczesnych standardów corporate governance, zasad dobrych praktyk i przejrzystości w gospodarce.
Prenumerata na stronie: www.pid.org.pl
