Warto zastanowić się nad przyczynami, dla których duże firmy sieciowe i indywidualni przedsiębiorcy decydują się w Polsce na formalne związanie swoich losów. Interesujące są także indywidualne przyczyny wewnątrz firm i obiektywne, gospodarcze warunki, które skłaniają do rozwijania systemów partnerskich.
Franczyza to hasło wywoławcze, przez które używający go niejednokrotnie rozumieją inne formy współpracy między podmiotami gospodarczymi. Dlatego proponuję, aby na potrzeby tych rozważań zrezygnować z tego terminu. Określenia „partner”, „system partnerski”, „dawca licencji” i „biorca licencji” są ogólniejszej natury i są wygodniejsze w użyciu. Niezależnie od formy związków łączących indywidualnego przedsiębiorcę z firmą organizującą sieć handlową czy usługową – czy to będzie franczyza, czy agencja – to zawsze obie strony tego układu można nazwać partnerami. W sytuacji idealnej określenie partner, w odniesieniu do działalności gospodarczej, powinno zachować swoje szersze słownikowe znaczenie odnoszące się do relacji międzyludzkich.
Dlaczego chcą licencji
Na pewno jednym z pierwszych pytań, które się nasuwa kiedy myślimy o rozwoju systemów partnerskich jest: kiedy niezależny przedsiębiorca chce zostać partnerem sieci usługowej lub handlowej?
Po pierwsze zdarza się to w sytuacji, kiedy potencjalny partner jest małą firmą i wobec procesów koncentracyjnych mających miejsce od kilku lat na polskim rynku, nawet przy posiadanej wiedzy i doświadczeniu nie jest w stanie zaoferować produktu w takiej formie i na takich warunkach jak potentaci rynkowi. Sytuacja ta dotyczy szczególnie sektora handlu detalicznego. Taki potencjalny partner, biorca licencji, ma pełne zrozumienie swojej trudnej sytuacji jako niezależnego przedsiębiorcy i tylko w systemie partnerskim widzi swoją przyszłość.
Druga przyczyna w dużo większym stopniu odnosi się do sektora usług finansowych, w którym w odróżnieniu od sektora handlu detalicznego dużo mniejsza liczba firm i indywidualnych przedsiębiorców miała możliwość długoletniego kumulowania wiedzy i doświadczenia, ponieważ przez dziesięciolecia jedyną formą prowadzenia działalności na własny rachunek w tym sektorze była w Polsce współpraca z największym państwowym bankiem, prowadzenie kantoru wymiany walut, czy pośrednictwa ubezpieczeniowego.
Istnieje zatem grupa przedsiębiorców, którzy chcą zaistnieć na rynku określonych usług, ale nie posiadają odpowiedniej wiedzy i dostępu do know-how. Ich strategia skalkulowana jest tylko na jakiś czas, kiedy tworzą siatkę powiązań biznesowych, korzystają ze szkoleń dawcy koncepcji, nabywają doświadczeń i wiedzy niezbędnej do zainicjowania działalności na własny rachunek – nawet z myślą o ewentualnym późniejszym stworzeniu własnej sieci. Oczywiście jest to strategia, której biorcy licencji nie ujawniają w momencie podejmowania współpracy, a przed którą starają się bronić dawcy licencji zabezpieczając się w umowach przed możliwością podejmowania działalności konkurencyjnej przez partnera po ustaniu współpracy. Dawcy licencji motywują to dużymi nakładami przeznaczonymi na wypracowanie know-how, szkolenie partnera i zapobieganie nieuzasadnionemu czerpaniu korzyści z wykorzystywania pozycji rynkowej dawcy licencji.
Kiedy chcą licencji?
Drugim pytaniem, które nasuwa się nam kiedy myślimy o rozwoju systemów partnerskich jest: kiedy firmy decydują się na rozwój w ten sposób?
Pierwsza strategia zakłada wejście na rynek polski od razu z ofertą dla partnerów. Już na początku działania cały koncept marketingowy i oferta dla klienta skonstruowane są pod kątem sprzedawania jej w placówce partnerskiej. Sprowadza się to często do uproszczenia oferty i ograniczenia liczby pozycji oferowanych usług lub produktów.
Niewątpliwą zaletą takiego rozwiązania jest dla firmy organizującej sieć partnerską przeniesienie całego lub znacznej części ciężaru organizacyjnego, nierzadko finansowego na partnerów, którzy własnymi siłami, zapałem i wielką motywacją budują sieć. W przypadkach takich firma – organizator sieci nie musi inwestować we własne placówki. Chociaż zależy to też od formuły systemu. Istnieją bowiem systemy, które zakładają funkcjonowanie we własnych lub wynajmowanych placówkach biorcy, które wnoszone są do sieci.
Niewątpliwą wadą tego rozwiązania jest brak praktycznego doświadczenia jak licencyjną ofertę zweryfikuje rynek. Sukcesu nie zapewnia nawet duże doświadczenie dawcy na innych rynkach, ponieważ nie wszystkie rozwiązania, które sprawdziły się w innych krajach muszą sprawdzić się w Polsce. Powodem mogą być różnice kulturowe, czy te wynikające z faktu, że znajdujemy się w innej fazie rozwoju naszej gospodarki.
Druga strategia zakłada zainicjowanie działalności poprzez placówki własne, a następnie rozwijanie sieci poprzez placówki partnerskie. Sieci decydują się na taką kolejność, ponieważ najpierw chcą zdobyć, lub już od lat zdobywają wiedzę o rynku i doświadczenie. W fazie rozwoju placówek własnych inwestują także ciągle w wizerunek marki, co w przyszłości ma zagwarantować popyt na usługi także placówek partnerskich. Kształtowanie tego pozytywnego wizerunku poprzez tradycję firmy, długoletnie funkcjonowanie na rynku, wiarygodność i kompetencje pracowników ma szczególne znaczenie w przypadku usług finansowych, ponieważ tu, w odróżnieniu od sektora handlu detalicznego czy gastronomicznego, zaangażowanie finansowe klienta jest o wiele większe, a budowanie długoterminowych relacji ma większe znaczenie.
Wadą tej strategii dla firm jest w przypadku posiadania własnych placówek w pierwszej kolejności, a także później równolegle konieczność inwestowania własnego kapitału i energii organizacyjnej, konieczność nadzoru nad pracownikami i pełna odpowiedzialność za wynik ekonomiczny każdej placówki.
Firmy posiadające sieć własnych placówek decydują się na budowanie sieci partnerskiej także z dwóch innych powodów. Pierwszym z nich jest chęć dotarcia ze swoją ofertą do tych ośrodków, których potencjał rynku i zasobność klienta nie zapewniają placówkom własnym zrealizowania określonego modelu finansowego. Częstym zjawiskiem jest wtedy różnicowanie pozycjonowania oferty (nawet po inną marką) skierowanej do innej kategorii klientów. Budowanie sieci partnerskiej w branży usług finansowych poprzez placówki pod inną marką może być także zgodne z zasadami stosowanymi także na rynku produkcji i dystrybucji produktów FMCG. Ta asekuracyjna strategia zabezpiecza przed narażaniem na zagrożenia wizerunku marki podstawowej w przypadku, gdy partnerzy nie dochowują standardów obsługi klienta lub gdy placówki partnerskie nie mają zdolności przetrwania i umacniania swojej pozycji na rynku.
Rozwijanie systemu poprzez placówki partnerskie traktowane jest także jako antidotum na wyhamowanie tempa rozwoju spowodowanego wyczerpaniem możliwości dotarcia do lokali spełniających kryteria sieci.
Niezależnie od motywów powodujących zaangażowanie dawców i biorców licencji w rozwój poprzez system partnerski ważne jest, aby obie strony znały te motywy i rozumiały strategię drugiej strony. Tylko wtedy w naszym rankingu będziemy mogli przyznawać najwyższe noty za brak rotacji wśród biorców. l
Autor jest redaktorem naczelnym „Detal Dzisiaj”
