Migracja DnB – Getin Noble Bank: case study

Naturalnym kierunkiem działania każdej organizacji biznesowej, niezależnie od branży w jakiej działa, jest wzrost i rozwój – zdobywanie nowych klientów czy rynków, wzrost przychodów i aktywów. Tym celom podporządkowane są wszystkie działania: sprzedaż, nawiązywanie i utrzymywanie relacji, komunikacja, dobór pracowników, tworzenie i doskonalenie procesów operacyjnych i architektury informatycznej czy wiele innych.

W życiu każdej organizacji może jednak nadejść moment, w którym czynniki zewnętrzne zmuszą ją do radykalnej zmiany kierunku czy wręcz zaprzestania działania w niektórych obszarach. Czy tak fundamentalną zmianę można przeprowadzić z wykorzystaniem narzędzi, które doskonale sprawdzały się w dotychczasowej działalności nastawionej na rozwój? Co jest kluczowe dla powodzenia takiego projektu? Warto prześledzić to na przykładzie Banku DnB NORD.

Tło projektu

Od momentu fuzji z BISE (2008 r.) DnB NORD, działający do tej pory jako bank korporacyjny, rozpoczął budowę banku uniwersalnego obsługującego zarówno klientów korporacyjnych, jak i małe i średnie przedsiębiorstwa, wspólnoty i spółdzielnie mieszkaniowe oraz zamożnych klientów indywidualnych. Bank udoskonalił procesy kredytowe oraz obsługi rachunków, wdrożył nową bankowość internetową i konsekwentnie budował pozycję na rynku.

Jednak w roku 2012 roku właściciel zdecydował o fundamentalnej zmianie strategii banku – DnB NORD miał ponownie stać się bankiem korporacyjnym, obsługującym duże przedsiębiorstwa, a klienci z pozostałych segmentów (w tym blisko 37 oddziałów) mieli znaleźć się poza docelową strukturą firmy. Zadanie przygotowania i realizacji restrukturyzacji powierzono menedżerom banku – bank nie angażował do tego projektu żadnej zewnętrznej firmy doradczej.

Tak postawiony cel projektu mógł zostać zrealizowany na dwa sposoby:

• ograniczenie i stopniowe wygaszanie działalności w niestrategicznych obszarach: zamykanie oddziałów i centralizację procesów obsługi pozostających w banku klientów (scenariusz ten zakładał, że klienci wymagający aktywnej relacji z bankiem sami odejdą z DnB NORD wskutek ograniczania jego działalności)

• sprzedaż wydzielonej, niestrategicznej części banku: przeniesienie relacji, produktów i klientów do innego banku wraz z obsługującymi ich pracownikami i oddziałami.

Najkorzystniejszym rozwiązaniem, zarówno z punktu widzenia klientów jak i pracowników banku, wydawała się sprzedaż części przedsiębiorstwa. Scenariusz sprzedaży pozwalał zachować wartość wypracowaną w okresie rozwoju banku: zbudowane relacje z klientami, stworzone przewagi konkurencyjne – kompetencje pracowników, sprawne procesy i dedykowane im narzędzia. Mimo, że sprzedaż była rozwiązaniem najkorzystniejszym dla wszystkich, jej realizacja wcale nie była prosta.

Wyzwania:

Wybór partnera w transakcji

Rok 2012 nie był idealnym momentem na poszukiwanie nabywcy części działalności bankowej, niezależnie od jej charakteru i atrakcyjności, tym bardziej, że nie była ona homogeniczna. Składali się na nią klienci indywidualni, małe i średnie przedsiębiorstwa oraz wspólnoty i spółdzielnie mieszkaniowe. Każdy segment miał swoją specyfikę, zwłaszcza ten ostatni, a jej zachowanie było warunkiem istotnym dla utrzymania w przyszłości przez potencjalnego nabywcę relacji z przejętymi klientami. Jako nabywcę wybrano ostatecznie Getin Noble Bank.

Złożoność projektu

Przedmiotem sprzedaży nie był cały bank ,a jedynie jego zorganizowana część, co zwiększyło stopień złożoności transakcji. Warunkiem niezbędnym do jej zakończenia były nie tylko zgody Regulatorów takich jak KNF czy UOKiK, ale również zgoda każdego klienta, który miał zostać przeniesiony do nowego banku. Migracja aktywów, danych i dokumentów musiała więc odbyć się w ściśle określonym czasie. Dodatkową trudnością był fakt, że w DnB NORD mieli pozostać klienci posiadający kredyt hipoteczny, dla których należało opracować model obsługi bez sieci placówek.

Akceptacja klientów

Warunkiem zakończenia projektu było uzyskanie zgody określonej liczby klientów objętych transakcją na zmianę banku. Proces uzyskiwania zgód musiał być prosty – nie tworzyć dodatkowych barier czy biurokracji, oferta w nowym banku co najmniej tak atrakcyjna jak w DnB NORD, a dodatkowo klient powinien otrzymać dodatkową zachętę, aby wyrazić zgodę.

Skala projektu

Umowa sprzedaży zakładała krótki czas na realizację projektu – tylko 2 miesiące na planowanie i projektowanie rozwiązań oraz 5 miesięcy na ich realizację. W kontekście liczby klientów, danych, dokumentów i aktywów trwałych przeznaczonych do migracji – taki harmonogram stanowił duże wyzwanie. Migracja musiała być dokładnie zaplanowana i „przeprowadzona w punkt” – tak, aby nasz partner mógł „w dzień po migracji” poprawnie obsługiwać przejętych klientów.

Kluczowe czynniki sukcesu

Wszystkie powyższe wyzwania zostały pokonane i transakcja zakończyła się sukcesem – zarówno z punktu widzenia terminu jak i jakości dokonanej migracji. Pomimo początkowych obaw wszystkie warunki zawieszające transakcję (takie jak konieczność uzyskania zgód klientów) zostały spełnione i to w stopniu znacznie przekraczającym poziomy wymagane, a organizacja nastawiona do tej pory na rozwój poradziła sobie ze skrajnie innym zadaniem. O sukcesie zadecydowało kilka elementów:

Nowa motywacja pracowników

Początkowo duże trudności z akceptacją projektu przez pracowników (co zrozumiałe, zważywszy na jego charakter )zostały przełamane, dzięki działaniom pozwalającym pracownikom na odnalezienie się w nowej rzeczywistości i znalezienie nowej motywacji do pracy:

• otwarta i klarowna komunikacja nowej strategii. Komunikacja realizowana była na każdym poziomie organizacji w celu wyeliminowanie potencjalnych spekulacji co do przyszłości banku. Kluczowe było określanie dalszych etapów komunikacji – co i kiedy zostanie powiedziane – i ścisłe dotrzymywanie złożonych deklaracji.

• określenie wspólnego celu i motywacji – równej dla poszczególnych jednostek banku – do jego osiągniecia

• szkolenia z zarządzania zmianą dla menedżerów oraz cykl spotkań z pracownikami oddziałów umożliwiający odejście od emocjonalnych ocen sytuacji

• wsparcie dla zespołu projektowego z poziomu zarządu i rady nadzorczej – otwarta dyskusja, bezpośrednie zaangażowanie w krytycznych momentach.

Profesjonalna współpraca

Skrajnie odmienny od dotychczasowych cel projektu (zamiast pozyskiwania nowych klientów – akcja niejako odwrotna, nakłaniająca obecnych klientów do zmiany banku) nie stanowił dla zespołu projektowego przeszkody do wykorzystania znanych i sprawdzonych na etapie rozwoju banku metod działania.

• Akcje przeprowadzono zgodnie ze standardami przyjętymi dla wcześniejszych sprzedażowych akcji marketingowych:

  • Przygotowanie promocyjnej oferty produktowej – pożegnalnej w DnB NORD i powitalnej w Getin Noble – motywującej klientów do jak najszybszego wyrażenia zgody na zmianę banku.

  • Zaprojektowanie procesu pozwalającego na proste przejście klienta z posiadanymi produktami i podpisanymi umowami do Getin Noble Banku

  • Szczegółowe szkolenia dla pracowników pozyskujących zgody i przygotowujących dokumenty do migracji.

  • Pomysłową komunikację do klientów oraz aktywną i reagującą na potrzeby oddziałów komunikację wewnętrzną.

• Zadania zostały precyzyjnie zaplanowane – często na poziomie godzin, nie dni – a odpowiedzialność za ich realizację została jasno przypisana do liderów poszczególnych obszarów w projekcie, a narzędzia kontrolne zostały wdrożone na poziomach obszarów, grupy projektowej i zarządu.

• Przyjęcie pełnej odpowiedzialności za swoje zadania przez menedżerów -liderów poszczególnych obszarów.

Ścisła współpraca poszczególnych obszarów projektowych, doskonałość operacyjna

• Nadanie projektowi najwyższego priorytetu realizacji i jego konsekwentne utrzymywanie pozwoliło na skuteczną koncentrację zasobów i uwagi całego banku na tym zadaniu.

• Aby zwiększyć liczbę uzyskanych zgód na zmianę banku, klienci mogli ją wyrazić praktycznie w każdym kanale kontaktu z bankiem: w oddziale, przez telefon, za pośrednictwem bankowości internetowej czy listownie. Aby poprawnie skonsolidować informacje ze wszystkich źródeł i skutecznie nimi zarządzać, powstała centralna baza danych migracyjnych. Elastyczność rozwiązania informatycznego pozwoliła na jego modyfikowanie wraz z pojawiającymi się w trakcie projektu potrzebami, których przewidzenie na etapie projektowania było niemożliwe. Centralna baza danych migracyjnych pozwoliła na sprawne przygotowanie plików migracyjnych, była też punktem odniesienia dla przygotowywanej dokumentacji oraz narzędziem do kontroli jakości danych i postępu w ich poprawie.

• Proces kompletowania dokumentacji zaprojektowano tak, aby z jednej strony umożliwił oddziałom koncentrację na zbieraniu zgód klientów a z drugiej pozwalał na uzyskanie kontroli nad kompletnością przygotowywanej dokumentacji z której część – zależnie od jej rodzaju – zlokalizowana była w centrali banku a część w oddziałach.

• Precyzyjne instrukcje i szkolenia oraz wsparcie na miejscu pozwoliły w bardzo krótkim czasie wdrożyć pracowników w nowe zadania związane przede wszystkim z przygotowaniem dokumentacji i pracą z nowymi narzędziami informatycznymi.

• Skuteczna migracja tej dużej liczby klientów, danych, dokumentów i aktywów nie byłaby możliwa bez precyzyjnie zaprojektowanych narzędzi informatycznych i procesów.

Podsumowanie

Choć wydaje się, że spora część z wymienionych powyżej czynników, działań i narzędzi jest oczywista, to dopiero ich połączenie i konsekwentne stosowanie w czasie całego projektu pozwoliły na osiągnięcie sukcesu. Kluczowe wydają się wspólny cel, motywacja do jego osiągnięcia, współpraca i odpowiedzialność za wykonywane zadania.

W tekście wykorzystano wypowiedzi liderów obszarów projektu.

Przemysław Gołębiewski

dyrektor Pionu Rozwoju Bankowości Detalicznej i MŚP

w Banku DnB NORD Polska