Dzięki doskonaleniu praktyk zarządzania strategią znacznie wzrosła skuteczność wprowadzania w życie strategii – wynika z badań przeprowadzonych przez Balanced Scorecard Collaborative w latach 1996-2006. W 1996 roku sukcesem w implementacji strategii mogła poszczycić się zaledwie co dziesiąta organizacja (badania prowadzone przez Renaissance Solutions i CFO Magazine). W roku 2006 powodzenie w tym zakresie osiągnęło aż 70% organizacji, które wdrożyły proces zarządzania strategią, i 27% organizacji, które tego nie zrobiły (…).
Dlaczego warto zarządzać strategią, nawet w czasie kryzysu
Nasuwają się oczywiście w związku z tym pytania: Dzięki czemu udaje się tak dużej części organizacji z sukcesem przełożyć marzenia, aspiracje, dalekosiężne wizje właścicieli i zarządzających – na działania organizacji, zapewniające osiągnięcie oczekiwanych, bardzo dobrych wyników ekonomicznych? Co zmieniło się w praktyce zarządzania w ciągu objętych badaniami 10 lat?
Odpowiedź brzmi: konsekwentne stosowanie określonego zbioru praktyk pozwalających na przełożenie strategii na działania operacyjne w organizacji i uczynienie z zarządzania strategicznego ciągłego procesu, ściśle zintegrowanego z zarządzaniem operacyjnym. Skutkiem stosowania tych praktyk jest nie tylko pewien poziom sformalizowania działań związanych z implementacją strategii, ale również ich wpływ na budowanie świadomości i motywacji zespołu pracowników organizacji – czynników niezbędnych do wprowadzania zmian. Dzięki tym praktykom, proces realizacji strategii i ocena jej rezultatów stają się również bardziej transparentne, zarówno dla wszystkich podmiotów zaangażowanych w jej realizację, jak i podmiotów będących beneficjentami jej wyników (właściciele, kadra kierownicza, pracownicy, instytucje finansowe).
W tej sytuacji jasno zostają zdefiniowane i zakomunikowane cele strategiczne, odbywa się pomiar ich realizacji, zdefiniowane są i monitorowane przedsięwzięcia strategiczne i ich rezultaty. Dzięki temu osoby zaangażowane w realizację strategii (kadra kierownicza, pracownicy) mogą śledzić postępy w realizacji zamierzeń strategicznych, podejmować odpowiednie decyzje korygujące i być wynagradzane w oparciu o obiektywną ocenę ich wkładu w realizację strategii organizacji. Dostarczyciele kapitału na finansowanie realizacji przedsięwzięć strategicznych (właściciele, instytucje finansowe) mogą zaś ocenić jakość i ryzyko pomysłów kadry kierowniczej na długofalowy rozwój przedsiębiorstwa, na bieżąco śledzić postępy ich realizacji i oceniać przewidywany zwrot z zaangażowanego kapitału i ryzyko z nim związane.
Czy praktyki te mają szansę sprawdzić się w trudnych czasach kryzysu? Czy nie straciły swej mocy sprawczej w warunkach bardzo dynamicznych i wręcz nieprzewidywalnych zmian w otoczeniu? Jak wynika z badań przeprowadzonych w drugiej połowie 2008 roku – jest wręcz przeciwnie: zdolność skutecznego egzekwowania realizacji strategii staje się w tych warunkach jeszcze istotniejsza dla przetrwania i dalszego rozwoju przedsiębiorstw.
Umiejętność konsekwentnej implementacji strategii przez top menedżerów awansowała nawet w rankingu The Conference Board z trzeciego miejsca w lipcu na drugie miejsce w październiku 2008 roku – wśród pięciu głównych czynników ważnych w zarządzaniu organizacjami w czasie kryzysu. Na pierwszym miejscu w tym rankingu niezmiennie utrzymuje się doskonałość w realizowaniu długofalowych i krótkofalowych zamierzeń w organizacji.
Działanie w warunkach kryzysu zmusza przedsiębiorstwa do znacznie większej koncentracji na efektywności zarządzania wszystkimi przedsięwzięciami i procesami. Bardzo mocno rośnie znaczenie zarządzania wszelkimi rodzajami ryzyka w przedsiębiorstwach. Inwestorzy i banki finansujące działalność przedsiębiorstw z o wiele większą uwagą przyglądają się jakości koncepcji rozwojowych przedstawianych przez zarządy, szacując oczekiwany zwrot z inwestycji i towarzyszące jej ryzyka. Przyglądają się uzyskiwanym w trakcie realizacji strategii wynikom i premiują swoim zaufaniem te przedsiębiorstwa, których jakość pomysłów strategicznych i umiejętność w ich wdrażaniu jest najwyższa.
Przejdźmy teraz do omówienia sformułowanych przez nas pięciu dobrych praktyk zarządzania strategią, które zapewniają zarówno zdolność przełożenia zamierzeń strategicznych na codzienne funkcjonowanie organizacji, jak i transparentność działań zarządców.
Praktyka 1:
Tworzymy mapę strategii i komunikujemy strategię
Ważnym wymogiem, o którym warto pamiętać podczas budowania strategii, jest nie tylko jakość zawartych w niej pomysłów na rozwój, ale również precyzja i komunikatywność zawartych w niej zamierzeń. Warto opisywać strategię przedsiębiorstwa w postaci mapy, w której jasno definiujemy cele strategiczne, uwzględniając różne perspektywy patrzenia na strategię i logiczne powiązania pomiędzy celami:
- finansową – jakie rezultaty finansowe, w szczególności dla właścicieli, chcemy osiągnąć?
- klienta – jaką wartość chcemy dostarczać naszym klientom?
- procesów wewnętrznych – w jaki sposób zamierzamy osiągnąć cele finansowe i rynkowe w ramach naszych wewnętrznych procesów?
- uczenia się i rozwoju – jakie zasoby ludzkie, informacyjne i organizacyjne musimy wykształcić, aby zrealizować strategię?
W perspektywie finansowej identyfikowane są podstawowe finansowe nośniki kreujące wartość przedsiębiorstwa i formułowane są odnoszące się do nich cele, takie jak maksymalizacja przychodów z odpowiednich obszarów rynku, grup klientów czy produktów, racjonalizacja wybranych grup kosztów oraz wzrost produktywności zaangażowanego kapitału.
W perspektywie klienta definiowane są wartości ważne dla klienta, na których chcemy oprzeć naszą ofertę i działalność i które pozwalają nam uzyskiwać przewagę nad konkurentami (jakość, funkcjonalność i poziom technologiczny produktów, sposób i jakość obsługi, marka, cena). Poszukiwanie tych wartości w strategii ukierunkowane jest na oferowanie klientom tego czego nie robią nasi konkurenci lub tego co robią, ale w inny sposób.
Perspektywa procesów wewnętrznych obejmuje cele odnoszące się do doskonalenia wybranych procesów organizacji, które są niezbędne do spełniania obietnic (oferowanych wartości) dawanych w strategii naszym klientom oraz osiągania założonych w strategii wyników finansowych (procesy marketingu, sprzedaży, obsługi klienta, produkcji, zaopatrzenia, serwisu). Zakres koniecznych zmian w procesach może być różny i obejmować zarówno ciągłe doskonalenie obecnych procesów w ramach systemów zarządzania jakością i procesami, reorganizację obecnych procesów, jak i wdrażanie nowych procesów w organizacji.
Sprawna realizacja procesów wymaga kompetentnych i zaangażowanych ludzi oraz dostępnej i wiarygodnej informacji w obrębie organizacji. Identyfikacja niezbędnych zmian w tym zakresie następuje w ramach celów zdefiniowanych w perspektywie uczenia się i rozwoju. Najczęściej poruszane w niej zagadnienia, ważne dla strategii, to: kompetencje zatrudnionej kadry, jej motywacja i zaangażowanie, umiejętność pracy zespołowej i łamanie barier wynikających z funkcjonalnej organizacji przedsiębiorstwa, zarządzanie wiedzą, jakość i sprawność przetwarzania danych niezbędnych do podejmowania decyzji.
Układ mapy strategii określa nie tylko co chcemy osiągnąć (perspektywa finansowa i klienta), ale również jak to chcemy zrobić (perspektywa procesów wewnętrznych oraz uczenia się i rozwoju). Mapa strategii to swego rodzaju mapa drogowa, pokazująca w jaki sposób zamierzamy zrealizować naszą strategię i osiągnąć zdefiniowaną w niej wizję. Wzbogaca ona przekaz strategii, porządkuje go oraz czyni transparentnym. Jednocześnie powala na zrównoważenie różnych aspektów działania organizacji, mających wpływ na jej krótko- i długookresowe rezultaty finansowe. Koncentruje naszą uwagę na marce i zaufaniu klienta, czy też kompetencjach i zaangażowaniu zespołu, wymagających dzisiaj inwestycji, które przyniosą korzyści finansowe dopiero w przyszłości. Nie powala o nich zapomnieć jednocześnie podczas dyskusji o tym, jak zmaksymalizować zysk przedsiębiorstwa dzisiaj.
(…)
Praktyka 2:
Budujemy strategię opierając się na logice tworzenia wartości dla akcjonariuszy
Tworzenie wartości dla akcjonariuszy stanowi najważniejszy cel finansowy w strategii przedsiębiorstwa. Jego przejawem jest osiąganie założonego zysku ekonomicznego (zysku operacyjnego spółki pomniejszonego o podatek dochodowy i koszt zaangażowanego kapitału w postaci takich miar jak Economic Value Added czy Shareholder Value Added), będącego miara tworzenia (lub nie) przez przedsiębiorstwo wartości dla właścicieli.
Pozostałe cele strategii definiujemy mając na uwadze czynniki wpływające na tworzenie wartości dla akcjonariuszy, czyli wzrost przychodów, racjonalizację kosztów operacyjnych oraz efektywne inwestowanie kapitału w majątek trwały i obrotowy spółki oraz ich wykorzystanie. Definiując cele strategiczne w perspektywie klienta, procesów wewnętrznych oraz uczenia się i rozwoju – poszukujemy czynników tworzących wartość dla akcjonariuszy, np. wpływających na maksymalizację przychodów w procesach marketingu, sprzedaży i obsługi klienta, czy zapewniających racjonalizację kosztów i zaangażowanego kapitału w procesach logistycznych i produkcyjnych.
Taki sposób budowy strategii pozwoli uzupełnić tradycyjne miary finansowe o informację o osiągniętym wyniku ekonomicznym podczas prezentowania wyników przedsiębiorstwa inwestorom. Dzięki temu będą oni mogli śledzić na bieżąco i oceniać proces tworzenia ich bogactwa – w trakcie realizacji strategii przez przedsiębiorstwo.
(…)
Praktyka 3:
Definiujemy i wdrażamy pomiar realizacji strategii
Dla każdego z celów strategii definiujemy sposób pomiaru stanu jego realizacji w postaci wskaźników, indeksów, rankingów lub innych miar odpowiednich do ich treści i intencji zarządu leżących u ich podstaw. Definiowane mierniki mogą mieć charakter wynikowy, tj. pozwalają ocenić rezultaty działań już podjętych, lub charakter wyprzedzający, tj. pozwalają ocenić czy dzisiaj robimy właściwe rzeczy dla osiągnięcia sukcesu w przyszłości.
Dla każdego z mierników planujemy docelowe wartości, będące wyrazem ambicji i jednocześnie możliwości realizacyjnych organizacji. Tworzą one długoterminowy plan działalności przedsiębiorstwa, obejmujący nie tylko finansowe i ilościowe, ale także jakościowe, rezultaty działania. W trakcie realizacji celów i działań zaplanowanych w strategii monitorujemy stopień osiągania założonych wyników poprzez porównanie wartości rzeczywistych z docelowymi dla mierników i podejmujemy na bieżąco działania korygujące.
Pomiar realizacji strategii pełni również funkcję motywującą wobec kadry przedsiębiorstwa. Dzięki miernikom strategii pracownicy otrzymują jasny sygnał jakie aspekty działania organizacji są najistotniejsze w ich codziennej pracy, w jaki sposób będzie mierzony sukces organizacji i ich wkład w jego osiągnięcie. Sformułowanie i uruchomienie raportowania mierników strategii jest również niezbędnym warunkiem powiązania oceny wkładu poszczególnych pracowników w realizację strategii z ich systemem wynagradzania.
(…)
Praktyka 4:
Zarządzamy przedsięwzięciami strategicznymi i komunikujemy ich rezultaty
Realizacja naszej strategii zależy zazwyczaj od 5-10 najważniejszych przedsięwzięć (programów, projektów zmian) realizowanych w organizacji w okresach często przekraczających jeden rok. Od nich zależy to, czy skok w przyszłość odbędzie się w pożądanym kierunku i będzie miał oczekiwaną skalę. Dlatego w trakcie formułowania strategii definiujemy kilka-kilkanaście kluczowych przedsięwzięć, które muszą zostać zrealizowane dla osiągnięcia zamierzonych wyników. Weryfikujemy je przed uruchomieniem pod kątem wpływu na realizację celów strategicznych, środków finansowych niezbędnych do ich realizacji oraz możliwości i ryzyk organizacyjnych z nimi związanych.
Każde przedsięwzięcie strategiczne szczegółowo planujemy, określając:
- etapy i działania,
- odpowiedzialne za nie osoby,
- harmonogram i budżet.
Suma budżetów wszystkich przedsięwzięć strategicznych pozwala na dokonanie oceny rozmiarów wysiłku finansowego, jaki będzie musiała podjąć organizacja w celu realizacji strategii.
Na bieżąco monitorujemy realizację przedsięwzięć, oceniamy stopień ich zaawansowania (harmonogram, budżet), pojawiające się ryzyka i podejmujemy decyzje korygujące. Komunikujemy organizacji i właścicielom stan zaawansowania głównych inicjatyw strategicznych, wskazując na odchylenia od zaplanowanych rezultatów i budżetów, pojawiające się ryzyka i podejmowane korekty.
Zdefiniowanie przedsięwzięć strategicznych pozwala na nadanie priorytetu kilku-kilkunastu projektom w przedsiębiorstwie, skoncentrowanie na nich uwagi menedżerów i pracowników oraz środków finansowych i zasobów niezbędnych do ich realizacji. Monitorowanie i komunikowanie realizacji głównych inicjatyw strategicznych pozwala na ocenę tego, czy organizacja wykonuje właściwe działania dla realizacji strategii oraz zarządza ryzykami pojawiającymi się na obranej ścieżce rozwoju.
(…)
Praktyka 5:
Tworzymy system wynagradzania kadry menedżerskiej w oparciu o miary realizacji strategii
System premiowy dla kadry zarządzającej spółki, w szczególności zarządu oraz menedżerów wysokiego szczebla, opieramy w części o zdefiniowane wcześniej mierniki strategii, w tym kategorię zysku ekonomicznego. Możemy włączyć je do stosowanego w przedsiębiorstwie systemu zarządzania przez cele. Planowane wartości mierników strategii traktujemy jako zakładane rezultaty działań podejmowanych przez poszczególnych menedżerów, monitorujemy ich osiąganie w trakcie realizacji strategii i wyliczamy w oparciu o stopień ich realizacji znaczącą część premii menedżerów, w tym zarządu spółki.
Warto przy tym wcześniej przetestować mierniki, monitorując przez kilka kolejnych okresów realizację strategii – bez wpływu analizy odchyleń od zaplanowanych wartości mierników na poziom premii menedżerów. Pozwoli to na ocenę wiarygodności otrzymywanych danych oraz adekwatności mierników zastpsowanych do oceny wpływu konkretnych osób na cele strategiczne organizacji i zbuduje niezbędne dla wywołania pożądanego zaangażowania zaufanie dla nowego systemu premiowego.
Wdrożenie strategii wymaga koncentracji kadry menedżerskiej na zdefiniowanych w niej celach i motywacji do wprowadzania zmian. Oparcie systemu premiowego o mierniki strategii zapewnia skoncentrowanie się osób zarządzających organizacją na najważniejszych dla jej rozwoju zagadnieniach, a nie tylko na bieżących operacyjnych problemach i decyzjach. Wzmocni to wspólnotę interesów właścicieli i kierownictwa przedsiębiorstw wokół pomnażania wartości zaangażowanego kapitału, mierzonego zyskiem ekonomicznym, od którego poziomu zależy wynagrodzenie kadry kierowniczej spółki. Taki tryb postępowania uczyni jednocześnie system premiowy transparentnym i zdrowym.
W jaki sposób połączyć dobre praktyki w jeden spójny system zarządzania i wdrożyć go w organizacji?
Opisane praktyki muszą w organizacji tworzyć spójny i ciągły proces zarządzania (…):
- spójny – poprzez ścisłe metodyczne i proceduralne powiązanie poszczególnych praktyk w procesie,
- ciągły – poprzez powtarzanie konkretnych działań w procesie w powtarzalny, zaplanowany w czasie sposób.
(…)
Zorganizowany w przedstawiony sposób proces zarządzania strategią zapewnia koncentrację całej organizacji (procesów i zasobów) na wdrażaniu strategii oraz niezbędną w warunkach niepewności i skracającego się coraz bardziej horyzontu planowania elastyczność – zdolność do adaptacji sposobu osiągania celów strategicznych i samej strategii do zmieniających się warunków otoczenia.
Jednocześnie czyni samą strategię i jej implementację bardzo przejrzystym, logicznie poukładanym zbiorem działań, połączonych w proces zarządzania w organizacji, pozwalający na ocenę jakości zamierzeń strategicznych oraz sposobu i rezultatów ich wdrażania, a przez to budujący u akcjonariuszy przekonanie do planów rozwoju i zmian wdrażanych w przedsiębiorstwie oraz zaufanie dla menedżerów je realizujących.
Łukasz Kononowicz
