Być może George Bernard Shaw miał wyjątkowo zły nastrój, kiedy stwierdził, że „droga do piekła wybrukowana jest dobrymi chęciami”, ale jeśli chodzi o chęć czynienia ludzi doskonałymi, zapewne się nie mylił. Dobre chęci mogą być – z punktu widzenia przywódcy oczywiście – ślepym zaułkiem.
Zapytano raz klientów pewnego doradcy ds. zarządzania, co w jego pracy powoduje, że wybierają go na doradcę. Ich odpowiedzi były bardzo frapujące. Otóż podobno: szybko i wnikliwie obserwuje ludzi; wyczuwa związki w pozornie niemających nic wspólnego ze sobą faktach; przewiduje ludzkie reakcje, potrafi je zdefiniować, nazwać i wykorzystać jako pretekst do interesującej rozmowy.
Szczerze mówiąc, czytając to dawno temu, popadłem w zadumę. A gdzie konkrety, dyplomy, wykształcenie? Jakieś liczby, publikacje, osiągnięcia, wyniki? To takie nie wiadomo co, czcze gadanie.
A jednak! Zauważmy, że w każdej profesji tysiące osób próbuje się realizować, również w zarządzaniu, przywództwie; setki adeptów mających najlepsze chęci były także przeze mnie szkolone, lecz po latach, obserwując, co z tego wynikło, następująco skwituję dobre chęci: pomagają tylko wtedy, gdy człowiek ma choć odrobinę talentu i charakteru. A co z umiejętnościami, wykształceniem, wiedzą fachową, doświadczeniem itp.? To tylko narzędzia do samorealizacji „talentu z charakterem”. Podobnie może być z popularnością, która jest dobrym narzędziem, ale dla umysłu uzbrojonego w talent z charakterem”. Osoby, dla których popularność jest celem samym w sobie lub sensem życia, kończą w narastającej depresji. Znam sporo dobrze wykształconych, inteligentnych i pełnych dobrej woli osób, które dopiero po latach spostrzegły, że zmarnowały talent, usiłując kogoś naśladować lub zajmować się czymś, co im imponowało. Można rzec, że ludzie ci zmarnowali swój talent, bo go nie odkryli, bo nie szukali w sobie, tylko na zewnątrz, nazywając swoje błyskotliwe wizje i urojenia ambitnym, realnym celem życia. Lubię powtarzać zasłyszaną niegdyś mądrość: kłamstwa to marzenia przyłapane na gorącym uczynku. Ale iluzje co do własnych talentów nie są marzeniami. Najczęściej wynikają z braku refleksji lub niedojrzałości. Odkrycie to zawdzięczam jednemu z moich adeptów, który zauważył, że własny talent przeważnie nie jest dostrzegany przez człowieka utalentowanego. Możemy kompletnie nie zdawać sobie sprawy z własnych uzdolnień. Nasz talent niekoniecznie jest dla nas jednoznaczny, może być przykryty płaszczem wątpliwości, rozterek co do sensu, jakości itd. Dlatego namawiam liderów do obserwacji oddziaływania na swoje środowiska zadaniowe i do refleksji. Trzeba tylko wygospodarować nieco czasu i zadawać sobie pytania.
Konfucjusz mówił o trzech drogach samodoskonalenia: refleksja – droga szlachetna, doświadczenie – droga bolesna, i naśladownictwo – droga najpowszechniejsza. Opinie klientów wspomnianego coacha oraz własne obserwacje pozwoliły mi wyciągnąć dalsze wnioski.
Richard Bandler uchodzi za ojca i twórcę cacuszka nowoczesnej psychologii zwanego NLP. Tysiące trenerów w Europie próbuje go naśladować. Przyglądając się im w ciągu ostatnich 17 lat, nierzadko dostrzegałem frustrację i dość żałosną twórczość. Zapewne sądzili, że mając wykształcenie, certyfikat NLP i znając technikę, odniosą sukces, będą mieli satysfakcję i zyski, podobnie jak wielki Bandler. Nie wzięli pod uwagę jednego, a mianowicie, że ich mistrz miał szczególną łatwość uczenia się języków oraz był wybitnym mówcą, świetnie operował słowem. Cała reszta, czyli NLP, była tylko narzędziem. Albo inaczej mówiąc: program NLP jest oczywiście dobry, ale co z tego, jeżeli procesory użytkowników nie te, co trzeba…
Mała dygresja. Do Mozarta przyszedł kiedyś jego rówieśnik i stwierdził: „Chciałbym być taki jak ty. Co powinienem zrobić, aby być jak ty i tworzyć jak ty?” „No cóż – odparł Mozart – może zacznij od jakichś prostych kolęd albo innych pieśni okolicznościowych?” „Nie, nic nie rozumiesz. Jakie tam pieśni? Przecież ty już jako dziecko komponowałeś poważne utwory, a mnie każesz się zajmować tak prostymi rzeczami?” „No tak – odparł Mozart – ale ja, będąc dzieckiem, nie musiałem się już nikogo radzić.” Otóż to! Nuty wynaleziono już dawno temu, ale co Mozart z nich uczynił? Język też istnieje bardzo długo, ale co Czesław Miłosz czy Wisława Szymborska z niego uczynili? Wiedza ekonomiczna jest powszechnie dostępna, ale co Leszek Balcerowicz z jednej, a Bill Gates czy Ryszard Krauze z drugiej strony z niej wydobyli?
Powtarzano mi od lat, że osobie utalentowanej, bystrej nie trzeba nic tłumaczyć, bo „mądrej głowie dość dwie słowie.” Cóż, przyznaję, książki uważam za odstępstwo od tej reguły.
Wydaje się jasne, że zadaniem nadrzędnym nowoczesnego lidera powinno być między innymi pomaganie podopiecznym, aby stali się tym, kim w głębi ducha są, a nie tym, kogo z nich zrobiono. Z badań wynika, że każdy z nas ma pewien zestaw talentów, stały i niepodatny na zmiany. Może więc każdy nosi w sobie niepowtarzalne uzdolnienia?
Niestety, wielu z nas ich nie dostrzega. Niektórych menedżerów wręcz krępuje różnorodność ludzi, woleliby nakryć ludzką odmienność kołdrą stonowanych unifikacji, przewidywalnych i łatwych w obejściu. A jeśli to nie jest możliwe, to izolują się od rzeczywistości rynkowej i własnej trzymając z daleka osoby bardziej spostrzegawcze, przewidujące i krytyczne. Mentalność takich liderów opiera się na stereotypach, a często przesądach. Można od nich usłyszeć, że dział sprzedaży to ludzie o bardzo podstawowych prymitywnych emocjach, a goście od spraw personalnych są formalistami; po co nam PR z szalonymi pomysłami, skoro mamy dobre wyniki etc.
Wielcy liderzy widzą i wiedzą, że ludzie różnią się od siebie. Stało się to dla mnie wyraźne w ciągu kilkunastu lat mojej pracy menedżerskiej, studiowania i badania poglądów oraz wzajemnych relacji między ludźmi. Wyjątkowość każdej osoby polega głównie na zestawie talentów i różnorodnych cech charakteru czy kombinacji upodobań, przekonań, motywacji oraz sposobów postępowania. W różnym stopniu jednak czynniki te są wymierne i dadzą się określić. Ich posiadanie lub brak w znacznej mierze definiuje osobowość. żyjemy w świecie, w którym nieustannie wzrasta znaczenie osiągnięć i dokonuje się totalna rewolucja jakości; w którym ogromną wagę przywiązuje się do stylu kierowania mającego na względzie przede wszystkim klienta i personel.
Zbigniew Elszt, człowiek z wieloletnim doświadczeniem w HR, pracował do tej pory bezpośrednio z blisko 20 szefami dużych firm i ponad 60 szefami różnej wielkości działów. W przeszłości wiceprezes ds. HR Energis Polska, obecnie szef HR w Coca-Cola Poland. Oto, co mówi w książce „Citius, Altius, Fortius czyli rzecz o przywództwie.”:
„Miarą przywództwa jest według mnie siła i jakość oddziaływania na ludzi, a także stabilność i trwałość tego oddziaływania. Na siłę i jakość składa się charakter człowieka, pewność siebie, upór, wytrwałość, ale też mowa ciała, dobór słów, bezpośredniość w kontaktach z ludźmi niezależnie od ich pozycji w hierarchii.
Z pewnością można by wyliczać jeszcze. Ciekawe, że samo wykształcenie i konkretna wiedza wcale nie jest konieczna, aby być dobrym przywódcą. Pod jednym wszakże warunkiem – trzeba umieć dobierać sobie ekspertów i korzystać z ich wiedzy. Aby jednak przywództwo było trwałe i stabilne, niezbędne jest utrzymanie zaufania ludzi i ich szacunku. Nie znam żadnej lepszej recepty na szacunek i zaufanie niż uczciwość i wiarygodność. Każdy przywódca wyznaje jakieś wartości i chce, aby jego podwładni działali zgodnie z nimi. Dla trwałości przywództwa działanie i zachowanie się zgodne z tymi wartościami jest kluczowe. Słowa muszą mieć pokrycie w działaniu. W przeciwnym razie przywództwo umiera…”
Robert Krool
Ekspert Langas Group
Źródło: Langas Group
Wojciech Boczoń