Dzisiaj koncentrujemy się na tym, od czego zaczynaliśmy w Polsce ponad 10 lat temu – czyli na bankowości korporacyjnej. Mamy nową strategię, którą od początku roku konsekwentnie realizujemy – mówi w rozmowie z PRNews.pl Artur Tomaszewski, prezes zarządu Banku DnB Nord.
Wojciech Boczoń, PRNews.pl: Sześć lat temu DnB przejął bank BISE, a z nim pakiet wspólnot i detalu. Zaledwie dwa lata temu ogłosił, że bierze twardy kurs na MSP. W tym roku sprzedał portfel małych firm razem z detalem i wspólnotami. Skąd te nagłe zwroty akcji?
Artur Tomaszewski, prezes zarządu Banku DnB Nord: Decyzja dotycząca zmiany strategii ma mocne uzasadnienie biznesowe. Rzeczywiście, przez ostatnie lata realizowaliśmy się jako bank uniwersalny. W segmencie detalicznym zbudowaliśmy silną kompetencję oraz dobre wyniki – w dużej mierze bazując na sprzedaży kredytów hipotecznych denominowanych w euro.
Po przeanalizowaniu ryzyka rynkowego i kredytowego, w grudniu 2011 roku wycofaliśmy się z kredytów w walutach obcych. Decyzja ta oznaczała jednocześnie redukcję poziomu przychodów oraz konieczność wypełnienia luki innymi produktami i źródłami przychodów. Dlatego nasz właściciel (norweska grupa DNB) stwierdził, że pomimo że rynek polski ma duży potencjał, zdobycie odpowiednich udziałów w rynku wobec silnej konkurencji jest trudne i wymaga dużego zaangażowania, a w praktyce – alokacji odpowiednich zasobów i nakładów kapitałowych.
Dzisiaj koncentrujemy się na tym, od czego zaczynaliśmy w Polsce ponad 10 lat temu – czyli na bankowości korporacyjnej. A skoro podjęliśmy decyzje strategiczne, to rozpoczęliśmy przygotowania do restrukturyzacji banku, w tym poszukiwanie inwestora dla części detalicznej. Sprzedaż „niestrategicznej” części banku było rozwiązaniem najlepszym, jakie mogliśmy wypracować.
Na czym skupi się teraz działalność polskiej odnogi DnB? I może powinienem od razu zapytać: na jak długo? Może inwestor nie do końca wie, co zrobić z polskim bankiem?
Nasz właściciel oczekuje, że w Polsce będziemy się rozwijali w sektorach, w których on sam ma duże doświadczenie. Mamy nową strategię, którą od początku roku konsekwentnie realizujemy. Korzystając z wiedzy i specjalizacji branżowej właściciela, chcemy być bardziej obecni w takich segmentach, jak energetyka, w tym odnawialne źródła energii i paliwa, telekomunikacja, media, nowe technologie, motoryzacja i usługi.
Uważam, że mamy wystarczające kompetencje, aby skutecznie konkurować o klientów z interesujących nas branż. Spójrzmy na fakty: już teraz DnB NORD Polska jest jednym z najbardziej liczących się polskich banków, które finansują farmy wiatrowe. Bierzemy udział w największych transakcjach w branży telekomunikacyjnej, mamy wyrobioną pozycję w finansowaniu sektora publicznego.
A skoro mówimy o doświadczeniu Grupy: DNB wspiera nas nie tylko kapitałowo. Już teraz wspólnie realizujemy duże finansowania, które mają miejsce na rynku polskim. Dobrym przykładem są ostatnie transakcje na rynku telekomunikacyjnym – myślę o finansowaniu Multimedia czy Polkomtela, które realizujemy wspólnie jako banki z grupy DNB.
Zatem dzisiaj porządkujemy nasz biznes zgodnie z przyjętą strategią: koncentrujemy się na pozyskaniu klientów ze strategicznych dla nas branż, poprawiamy nasz portfel, pracujemy nad lepszą ofertą cash management – dostosowujemy ofertę produktową do specjalistycznych potrzeb segmentów.
Sprzedaż części biznesu na rzecz Getinu to nietypowa operacja, bo opierająca się na wydzieleniu fragmentu przedsiębiorstwa. Dlaczego inwestor nie sprzedał całości?
Jak wspominałem, Grupa DNB ma jasne plany odnośnie do rynku polskiego, mamy wypracowaną wspólnie koncepcję, model i strategię działania. Tego będziemy się w najbliższych latach trzymać.
Co do samej transakcji – rzeczywiście była nietypowa, dotyczyła tylko części banku, a jej realizacja uzależniona była od wielu warunków, m.in. zgód regulatorów czy uzyskania w określonym czasie zgód klientów na przejście do nowego banku. Proces ten wymagał indywidualnego kontaktu z każdym (!) klientem potencjalnie objętym migracją z trzech segmentów: klienci indywidualni nieposiadający kredytów hipotecznych, małe i średnie przedsiębiorstwa, wspólnoty i spółdzielnie mieszkaniowe. W przypadku braku takich zgód powstawało ryzyko, że transakcja po prostu w ogóle nie dojdzie do skutku. Co więcej, w DnB NORD pozostać mieli klienci indywidualni, posiadający kredyt hipoteczny. Wszystko to powodowało, że proces był naprawdę złożony.
Co było największym wyzwaniem podczas tego procesu?
Skala i wspomniana złożoność projektu – była to pierwsza tego typu operacja na polskim rynku bankowym. Przenosiliśmy ok. 30 tys. klientów z różnych segmentów – 2,3 mld zł depozytów i 860 mln zł kredytów. Była to transakcja kompleksowa zarówno pod względem operacyjnym, jak i funkcjonalnym. Obejmowała szereg obszarów merytorycznych, wymagała przygotowania odpowiedniej struktury projektu, szczegółowego harmonogramu. Projekt realizowaliśmy przez 7 miesięcy; zakończyliśmy go zgodnie z planem co do godziny przekazując konkretne dane do kupującego.
Podkreślę, że cały projekt realizowaliśmy samodzielnie – nie angażowaliśmy żadnej firmy doradczej; mamy u siebie naprawdę świetny zespół projektowy. Muszę podkreślić również to, że dzięki tej operacji skala zwolnień w naszym banku była o połowę mniejsza – pracę w nowym banku ma ponad 270 byłych pracowników DnB. Zoptymalizowaliśmy również koszty całej restrukturyzacji, które były o ok. 30 mln PLN niższe od pierwotnie zakładanych.
Warte podkreślenia jest wreszcie to, że przeprowadzaliśmy reorganizację, a równolegle rozwijaliśmy biznes.
Czy nie obyło się bez komplikacji?
W zakładanym terminie zrealizowaliśmy wszystkie działania, na które byliśmy umówieni z Getin Noble Bankiem. Nasze dobre operacyjne przygotowanie do projektu potwierdzały wcześniejsze testy migracji. Myślę, że pozwoliły nam one uniknąć wielu potencjalnych problemów.
Co z klientami spłacającymi kredyty i tymi, którzy chcieli zostać w DnB? Czy będą mogli korzystać z usług na dotychczasowych warunkach?
Dla klientów, którzy z nami pozostali, przygotowaliśmy nowy model obsługi. Przypomnę, że nadal obsługujemy klientów detalicznych posiadających kredyty hipoteczne (ok. 11 tys. osób) oraz klientów, którzy nie zdecydowali się na zmianę banku (MŚP, wspólnoty i spółdzielnie mieszkaniowe, klienci indywidualni). Będziemy wywiązywali się ze wszystkich zobowiązań. Klienci, którzy pozostali w banku, większość operacji mogą zlecić czy zrealizować poprzez bankowość internetową czy przez telefon; do dyspozycji mają też placówkę w Warszawie przy ul. Postępu 15C.
Dlaczego banki skandynawskie wycofują się z polskiego rynku? Nordea też rezygnuje z biznesu w Polsce.
Nie mogę komentować decyzji głównego akcjonariusza Nordei. Ja nie mogę mówić o trendzie wycofywania się Skandynawów z polskiego rynku bankowego DNB się nie wycofuje, tylko zmienia profil – paradygmat działania na taki, który się sprawdza praktycznie na wszystkich liczących się rynkach zagranicznych, na których działa, niezależnie czy jest to Europa, Azja czy Ameryka. I z tego punktu widzenia jest to zrozumiałe. My zostaliśmy dokapitalizowani, nasza suma bilansowa będzie rosła mimo zmiany strategii. W przyszłym roku będziemy mogli wykorzystywać efekty restrukturyzacji i budować rentowność.
Dziękuję za rozmowę.
Wojciech Boczoń