Wypracowanie zwrotu z zainwestowanego kapitału powyżej 15 proc., trwały wzrost wartości dla akcjonariuszy, utrzymanie wysokiej efektowności kosztowej – C/I poniżej 45 proc., znaczące obniżenie kosztów ryzyka do poziomu 1,20 pkt. proc. (100-120 punktów bazowych w długim terminie), wzrost udziałów rynkowych oraz jakości i efektywności obsługi klientów, utrzymanie wysokiej adekwatności kapitałowej- współczynnika wypłacalności powyżej 12 proc., a Core Tier 1 powyżej 11 proc. – to główne cele strategiczne PKO Banku Polskiego na najbliższe trzy lata.
Bank będzie także aktywnie poszukiwał możliwości nieorganicznego rozwoju w Polsce oraz w Europie Centralnej poprzez przejęcia lub alianse. Do realizacji tych założeń wykorzysta wszystkie przewagi konkurencyjne – najsilniejszą pozycję na polskim rynku pod względem głównych parametrów finansowych, największą bazę klientów i sieć dystrybucji, stabilną bazę finansowania oraz wysoką wydajność kosztową – osiągnięte po zakończeniu poprzedniej Strategii Lider.
Efektem realizacji nowej Strategii w perspektywie trzech najbliższych lat będzie ponadto wzrost aktywów o ok. 4-5 proc. średniorocznie, utrzymanie wysokiej dochodowości w środowisku niższych stóp procentowych, utrzymanie dynamiki kosztów na poziomie inflacji. Strategia zakłada umocnienie sieci dystrybucji w tzw. Polsce powiatowej oraz w atrakcyjnych lokalizacjach dużych miast.
Alianse strategiczne i przejęcia będą rozpatrywane jako uzupełnienie tradycyjnego rozwoju poprzez wzrost organiczny. Bank planuje m.in. alians strategiczny w obszarze bancassurance i płatności elektronicznych. W tym roku wyznaczył nowy standard płatności mobilnych – IKO. Celem jest zbudowanie we współpracy z innymi bankami i instytucjami finansowymi wspólnej infrastruktury dla płatności mobilnych w Polsce.
– Nowa Strategia PKO Banku Polskiego odpowiada na długoterminowe wyzwania rozwojowe polskiego i światowego sektora bankowego. Oparta jest na takich kluczowych założeniach jak: satysfakcja klienta, efektywność i innowacyjność. Realizując nowy plan strategiczny Bank wykorzysta istniejące już przewagi konkurencyjne do budowy długoterminowej wiodącej pozycji na polskim rynku. W ciągu najbliższych trzech lat będzie się doskonalił każdego dnia. Dla naszych klientów będzie to oznaczać lepszą jakość obsługi i nowoczesne produkty. Będziemy także szukać wielu możliwości rozwoju, w tym strumieni przychodów oraz umacniania pozycji również poprzez przejęcia, na które pozwala siła kapitałowa Banku. Aktywnie monitorujemy rynek pod kątem potencjalnych celów akwizycyjnych w Polsce – mówi Zbigniew Jagiełło, Prezes Zarządu PKO Banku Polskiego.
Nierównowaga w gospodarce światowej, zmiany demograficzne, szybki rozwój Internetu, spowolnienie wzrostu, trudności w dostępie do finansowania, znaczne rozbudowanie regulacji, konkurencja ze strony niebankowych instytucji, w szczególności na rynku płatności i consumer finance przyczyniają się do szybkiej transformacji sektora bankowego w Polsce i na świecie. Nowa Strategia PKO Banku Polskiego uwzględnia wszystkie czynniki determinujące prowadzanie biznesu w przyszłości. Oparta jest na założeniu, iż polski sektor bankowy posiada nadal atrakcyjny potencjał wzrostu – wskaźniki, tj. kredyty/PKB oraz depozyty/PKB znajdują poniżej poziomów dla strefy euro. Bank prognozuje przyspieszenie wzrostu gospodarczego w Polsce począwszy od 2. półrocza 2013 r. przy założeniu stabilizacji sytuacji gospodarczej w strefie euro w perspektywie najbliższych 2 lat. Oczekuje ponadto, że stopy procentowe pozostaną na stabilnym i niskim poziomie, co najmniej do połowy 2014 r. W efekcie niższych stóp zakładane jest ożywienie rynku kredytowego w latach 2014 i 2015, w tym odwrócenie negatywnego trendu w consumer finance.
Perspektywa Banku dotycząca rozwoju polskiego rynku bankowego zakłada: duży potencjał wzrostu płatności elektronicznych – Polacy szybko adaptują nowe rozwiązania, o czym świadczy wzrost transakcji bezgotówkowych, rozwój self-direct i spadek transakcji w oddziale, zakłada ponadto wzrost popytu na produkty inwestycyjne, oszczędnościowe i ubezpieczeniowe, dalszy rozwój kredytów hipotecznych, jednak kluczowe dla rentowności produktu będą marże i umiejętności odsprzedaży innych produktów i usług. Istotnym czynnikiem ograniczającym wzrost wolumenów kredytowych będzie finansowanie. W bankowości korporacyjnej zakłada się wzrost emisji dłużnych papierów wartościowych (jest to wpływ norm Bazylei III). Banki będą także w rosnącym zakresie finansowały się długoterminowymi depozytami i obligacjami. W perspektywie jest także starzenie się społeczeństwa – większością zasobów finansowych będą dysponować klienci w wieku 40+, ale również wzrost penetracji usług finansowych wśród 10 mln nieubankowionych Polaków.
Pozycja wyjściowa PKO Banku Polskiego do realizacji Strategii na lata 2013-2015 jest dobra. Sukces realizacji założeń poprzedniej Strategii Lider na lata 2010-2012 umocnił PKO Bank Polski na pozycji niekwestionowanego lidera polskiej bankowości. Bank wyróżnia się silną pozycją konkurencyjną uwzględniając główne parametry finansowe – posiada wysoką dochodowość, efektywność, silną pozycję kapitałową i płynnościową. Bank wykorzysta także inne istniejące silne przewagi konkurencyjne, tj. silna marka, największa baza klientów, największa sieć dystrybucji.
Nowa Strategia na lata 2013-2015 wyznacza 6 kierunków działań strategicznych PKO Banku Polskiego:
- Satysfakcję klienta,
- Doskonałość dystrybucyjną – związaną z lepszą i bardziej efektywną obsługą klientów oraz rozwojem kanałów zdalnych,
- Innowacje i technologie – zwiększenie innowacyjności w zakresie nowych rozwiązań finansowych nie tylko w zakresie produktów, ale także kanałów dystrybucji,
- Efektywność organizacji, związaną z utrzymaniem wysokiej konkurencyjności poprzez wprowadzenie inteligentnej informacji zarządczej, optymalizacji zarządzania ryzykiem i płynnością,
- Rozwój kompetencji – głównie w zakresie rozwoju kompetencji pracowników oraz rozwoju kultury korporacyjnej,
- Akwizycje i alianse – finansowane istotnymi nadwyżkami kapitału, które Bank posiada.
Ze strategicznych kierunków rozwoju wynika 11 głównych inicjatyw realizowanych w każdym z obszarów biznesowych Banku. W bankowości detalicznej dominować będzie „klientocentryczność” – wykorzystanie pełnej wiedzy o kliencie w celu jego lepszej obsługi, kontynuowana będzie modernizacja oddziałów i agencji, ale także zwiększać się będzie wykorzystanie kanałów bezpośrednich w sprzedaży produktów i usług. W ramach rozwoju oferty główny nacisk będzie położony na innowacyjne rozwiązania, a także rozwój produktów ubezpieczeniowych i inwestycyjno-oszczędnościowych. Celem jest także zmiana wizerunku Banku na bardziej nowoczesny.
W bankowości korporacyjnej rozwijana będzie bankowość relacyjna, planowane jest wdrożenie zaawansowanej polityki cenowej, która pozwoli na poprawę pozycji konkurencyjnej Banku, a także rozwój kompetencji, w tym doskonalenie specjalizacji sektorowej w wybranych branżach. Drugim ważnym celem w ramach obszaru korporacyjnego jest rozwój bankowości transakcyjnej poprzez rozwój rozwiązań płatności masowych, wdrożenie innowacyjnych produktów, poprawa jakości działania systemu transakcyjnego Banku.
W bankowości inwestycyjnej planowane jest zintegrowanie modelu sprzedażowego, większe wykorzystanie bazy klientów korporacyjnych, sprzedaż produktów inwestycyjnych w sieci oddziałów, udział w znaczących programach inwestycyjnych w sektorze energetycznym, wydobywczym i infrastrukturalnym. Optymalizacja zarządzania aktywami i pasywami przełoży się na bardziej efektywne zarządzanie płynnością Banku. Szczególnie w kontekście regulacji długoterminowej stabilności finansowej określonych w Bazylei III. Kontynuowana będzie optymalizacja działania wszystkich spółek należących do Banku, sprzedaż aktywów niestrategicznych oraz wykorzystanie synergii w Grupie kapitałowej. Strategia zakłada osiągnięcie 3. pozycji na rynku funduszy inwestycyjnych, leasingu i factoringu oraz 6. na rynku funduszy emerytalnych.
W pozostałych obszarach planowane jest głównie obniżenie kosztów ryzyka, rozwój systemu informatycznego Banku umożliwiający efektywną realizację priorytetowych potrzeb biznesowych, zwiększenie efektywności organizacji, optymalizacja wydatków i zintegrowany model rachunkowości i podatków.
