Jak mówi definicja, proces rekrutacji to zaplanowany w czasie cykl działań poszukiwawczo – selekcyjnych, który polega na zebraniu odpowiednio licznej grupy kandydatów, a potem przeprowadzeniu wśród nich selekcji celem wyboru najbardziej odpowiedniej osoby ze względu na poszukiwane przez nas cechy (np. doświadczenie, wiedza, postawa, motywacja i inne).
Zaplanowanie procesu oznacza, że do jego realizacji dobieramy uczestników, odpowiednie zasoby oraz narzędzia i techniki, które będziemy stosować. W niniejszym artykule, spróbujemy zwrócić uwagę na kilka elementów procesu, które w dużej mierze determinują przyszły sukces rekrutacji czyli efektywne wykonywanie zadań poprzez „wyrekrutowanego” pracownika.
Konrad Zabłocki i Arkadiusz Świderski
z firmy Morgan Brown Group
eksperci programu Talent Club
Rozpoznanie potrzeb rekrutacyjnych
Co dzieje się, jeżeli do dyrektora personalnego przychodzi menedżer liniowy z informacją, że jego dział się rozrasta, ma wolny wakat i potrzebuje zatrudnić nową osobę? Pierwszym krokiem dla HR menedżera będzie ustalenie czy jest to tzw. repalcement, czyli zastępstwo dla osoby, która będzie zwalniana czy też jest to naturalny rozrost organizacji i szukamy kolejnej osoby do organizacji.
Z perspektywy HR’owca czy osoby pracującej w dziale personalnym odpowiedzialnej za taki proces, ważne jest to, by już na samym początku ustalić, jaka ma być charakterystyka kompetencji i umiejętności rekrutowanej osoby. Na tym etapie HR menedżer powinien bezwzględnie zamienić się w wewnętrznego konsultanta-analityka, który – po pierwsze -porozmawia z przedstawicielem biznesu na temat aktualnej sytuacji w dziale, w tym o celach biznesowych, które są przed nim i jego zespołem stawiane, oraz sytuacji rynkowej z jaką borykają się jego ludzie. W konsekwencji z zadaniami jakie muszą wykonywać. Ważna jest też analiza kompetencji, które są niezbędne by odnieść sukces w danej organizacji. Innymi słowy, HR menedżer musi wykonać pracę dobrej agencji doradczej, która w postaci takiego „diagnostycznego rentgena”, przeanalizuje kluczowe parametry związane z sytuacją i problemami wewnątrz organizacyjnymi. To punkt startu do tego, by następnie zaprojektować wszystkie działania związane z procesem rekrutacyjnym. A dzięki dobrze zdefiniowanemu celowi, dział HR będzie w stanie zaplanować i wdrożyć z sukcesem całą ścieżkę projektową.
Aby odpowiedź na pytanie kogo szukamy była jasna, powinna istnieć procedura procesu rekrutacyjnego, opis stanowiska znany HR i menedżerowi, a w lepiej zorganizowanych firmach, dodatkowo powiązany z modelem kompetencyjnym.
Często zadając sobie pytanie kogo szukamy, nie uzyskamy odpowiedzi w samej procedurze, bo zdarzenia warunkujące powód poszukiwań są niczym innym jak powodami, które zmieniają te procedury, opisy i profile. Chcąc wprowadzać innowacyjność na rynek często zaczynamy od innej strony. Bazą nie jest model kompetencyjny, tylko cele i sytuacja wyjściowa w organizacji i dziale, który poszukuje nowego pracownika. Na tej postawie budowane są kompetencje, które pracownik ma mieć do realizacji celu biznesowego organizacji. HR menedżer powinien myśleć na tych dwóch płaszczyznach. Z jednej strony, jak kompetencje i zakres obowiązków mają być skorelowane z zadaniami, które ten człowiek ma wykonywać, a w konsekwencji z rezultatami. A z drugiej strony jakie narzędzia, metody, działania rekrutacyjne i selekcyjne będą wymagane do osiągnięcia celu jakim będzie skuteczne znalezienie i wybranie kandydata. Kandydata, który będzie sprawnie wykonywać stawiane przed nim zadania, będzie mieć motywację do pracy oraz – docelowo – dopasuje się do kultury i charakteru organizacji.
Jaki czynniki mogą najbardziej zagrażać temu procesowi sprawiając, że będzie on od początku utrudniony lub niemożliwy do przeprowadzenia?
Około 80% rekrutacji nie bierze się z planowanych działań, tylko z „gaszenia pożarów” tzn. szybkiego reagowania na nagłe, niespodziewane zdarzenia np. odejście pracownika. Stosowanie cały czas tych samych narzędzi rekrutacyjnych, które mogą z czasem być coraz mniej dopasowane do zmieniających się potrzeb organizacji, może prowadzić do tego, że nowy pracownik za jakiś czas znowu odejdzie. W przypadku zaobserwowania zjawiska niepokojąco dużego poziomu rotacji personelu, warto procedury rekrutacji i selekcji poddać weryfikacji i zredefiniować je szukając nowych, lepszych metod na ograniczenie rotacji.
Wskazówki i zagrożenia: HR ściśle współpracujący z menedżerem, będący blisko ludzi i zespołu, może na bieżąco przewidywać możliwości odejścia lub konieczność zwolnienia pracownika. Taka wiedza daje wszystkim czas na dobre zdefiniowanie przyszłych oczekiwań przełożonego, zaplanowanie i podjęcie możliwych działań. Presja czasu zostaje zredukowana a przez to rośnie prawdopodobieństwo podjęcia dobrej decyzji (wyboru odpowiedniego kandydata).
Gdzie szukać – wewnątrz, czy na zewnątrz organizacji
Procesy rekrutacyjne mogą mieć przede wszystkim charakter wewnętrzny i zewnętrzny biorąc pod uwagę strukturę organizacyjną jako punkt odniesienia, gdzie szukamy potencjalnych kandydatów. Pierwszym ruchem organizacji powinien być zazwyczaj przegląd istniejących kadr i sprawdzenie, czy nie mamy pracownika, który mógłby już awansować na poszukiwane stanowisko. W konsekwencji, zwalniają się etaty z niższego szczebla i prościej jest zatrudnić kogoś na wejściowe stanowisko, które wymaga mniejszych kwalifikacji i jednocześnie daje ścieżkę na rozwój, niż szukać bardziej wąskich (specjalistycznych) kompetencji na zewnętrznym rynku pracy. Jeżeli koncentrujemy się na procesach zewnętrznych, to tu HR’owiec powinien sobie odpowiedzieć na pytanie: czy przeprowadza rekrutację sam, własnymi siłami, bo się czuje się w nich kompetentny, bądź nie ma budżetu na tego typu działania, czy korzysta z usług firmy zewnętrznej?
Jeżeli HR menedżer decyduje się na współpracę z firmą zewnętrzną, najpierw musi tą firmę wybrać i uzgodnić warunki współpracy. Jak ma to zrobić, aby proces rekrutacyjny był efektywny? Co przy współpracy z zewnętrzną firmą należy wziąć pod uwagę, żeby ta współpraca była jak najbardziej udana, możliwie tania, a w konsekwencji pozwalająca na pozyskanie do organizacji pracownika, który pozostanie w zespole odpowiednio długo?
Często korzystanie z firm zewnętrznych może wynikać z faktu, że wewnątrz organizacji nie ma na tyle silnych kompetencji i zasobów do samodzielnego poprowadzenia procesu. Dodatkowym czynnikiem jest ograniczony czas. Dział HR, który liczy tylko jedną lub kilka osób, z zasady może nie zajmować się takimi procesami. Dodatkowo może dochodzić polityka firmy, która wymaga by na wysokie stanowisko była zrealizowana rekrutacja przy wsparciu konsultantów zewnętrznych.
Wskazówki i zagrożenia: przed przystąpieniem do działań rekrutacyjnych warto, aby HR menedżer wraz z menedżerem zlecającym dany projekt zastanowili się, gdzie warto najpierw podjąć poszukiwania. Możliwość promocji wewnętrznej, połączenie awansu z programem rozwojowym jest silnym czynnikiem motywującym dla pracownika oraz równie silnym czynnikiem wzmacniającym lojalność poszczególnych członków zespołu i definiującym specyficzną kulturę danej organizacji.
Sektor firm rekrutacyjnych
Na tym etapie działań, pojawia się pytanie co HR’owiec wie o sektorze firm rekrutacyjnych, jakie firmy zna, czy umie sobie te firmy sklasyfikować, biorąc pod uwagę metody działania, specjalizację branżową, sektorową i funkcjonalną?
Ponieważ rynek jest szeroki, można trafić na organizacje, które oferują usługi typu search & selection z własnej bazy danych, bez przeprowadzenia osobistych wywiadów i robienia własnych opisów – za jedną lub za półtorej pensji pracownika. A można znaleźć także ekskluzywne firmy rekrutacyjne, które będą zajmowały się tylko wyższą kadrą menedżerską za wynagrodzenie nie mniejsze niż trzy pensje kandydata. Wówczas będą posługiwały się wyłącznie direct search’em i aktywnymi metodami rekrutacji.
Przedstawiciel działu personalnego powinien już na tym etapie wiedzieć, jaką metodą poszukiwań będzie chciał się posłużyć. Powinien być także świadomy, jakie metody są dostępne i umieć uzgodnić z zewnętrznym konsultantem, jaka metoda będzie odpowiednia i skuteczna w ramach zdefiniowanych wcześniej oczekiwań i wymagań.
Podczas wyboru firmy czy metody selekcji, należy też wziąć pod uwagę także inne parametry, takie jak na przykład czas realizacji zlecenia. Wsteczne zaplanowanie procesu rekrutacji jest szalenie istotne. Na przykład dla osób, które będą miały 3-miesieczny okres wypowiedzenia – siłą rzeczy – rozpoczęcie pracy w organizacji będzie następować w zupełnie innym horyzoncie czasowym, niż w przypadku bezrobotnych specjalistów, którzy mogą rozpocząć pracę w przeciągu np. tygodnia. Oczekiwany czas zatrudnienia decyduje często o wyborze metody – czy będzie to bardziej skomplikowany i czasochłonny direct search, działania ogłoszeniowe czy rekomendacje z bazy danych.
W przypadku projektów direct search czy executive search standardem są rekomendacje odnośnie kandydatów, które w formie raportu przygotowuje konsultant. Oczywiście firmy, którym zależy na satysfakcji klienta, nie poprzestaną na trzech rekomendowanych kandydatach. Jeżeli z jakiś względów pierwsza grupa kandydatów nie będzie odpowiadać zleceniodawcy, wtedy konsultant wraz ze wspierającym go researcherem powinni zrewidować swoją wcześniejszą strategię poszukiwań i skupić się na wyszukaniu takich kandydatów, którzy będą w większym stopniu odpowiadać oczekiwaniom klienta. Chyba,
że klient w międzyczasie zmienił zdanie odnośnie profilu kandydata, albo zmieniła się nagle strategia firmy i w konsekwencji zestaw wymaganych kompetencji.
Podsumowując, 15 lat temu klient sam wybierał narzędzia i sposób wykonania usługi jaką jest rekrutacja. Natomiast rozwój rynku, konkurencja i rosnąca świadomość HR menedżerów spowodowała, że aktualnie podejście do potrzeb klientów jest bardziej indywidualne. Wskazówką dla HR menedżerów jest to, żeby od agencji i konsultanta oczekiwać zrozumienia rynku danej firmy oraz rozwiniętego warsztatu merytorycznego – związanego
z prowadzeniem działań rekrutacyjnych i selekcyjnych. W efekcie doradca powinien być w stanie zaprojektować i zaproponować najlepsze z możliwych rozwiązań.
Wskazówki i zagrożenia: HR menedżer powinien poznać rynek firm doradczych, poznać ich specyfikę oraz umieć określić czynniki niezbędne do efektywnego zrealizowania projektu wspólnie z agencją. Do takich czynników będzie należeć metoda poszukiwań, stosowane narzędzia, czas realizacji zlecenia, ilość i częstotliwość rekomendacji, cena, gwarancja, itp.
Selekcja kandydatów
W jaki sposób HR menedżer na podstawie raportu od agencji ma wyselekcjonować osoby do bezpośredniego spotkania? Na co powinien zwrócić uwagę?
Punktem wyjścia do podjęcia właściwych decyzji jest przeanalizowanie potrzeb organizacji i pracujących w niej menedżerów. To mogą być standardowe, przyjęte przez rynek punkty, w których trzeba opisać kandydata, a mogą być tzw. kompetencje specyficzne.
Przede wszystkim powinien zostać odpowiednio zaprojektowany proces rekrutacji, by ustalić kto będzie brał w nim udział i na których etapach. Z jednej strony będzie to HR’owiec, bądź ktoś z działu personalnego, a z drugiej przedstawiciel biznesu – pytanie jak rozkładamy akcenty podczas samego procesu selekcji? Im organizacja jest większa i bardziej skomplikowane stanowisko na które rekrutujemy, tym rola HR menedżera może się zmieniać. Przykładowo specjalista ds. rekrutacji, nie musi koniecznie spotkać się od razu z kandydatem na Szefa Sprzedaży, tą rolę przejmuje kierownik czy dyrektor personalny. Następnie podczas pierwszej tury spotkań z kandydatami wyłonieni zostają faworyci, którzy wspólnie z szefem HR’u spotykają się z prezesem, jako kolejną instancją w strukturze organizacji. Jeżeli firma jest międzynarodowa, dodatkowo mogą się włączać struktury regionalne, biznesowe, bądź HR’owe. Z kolei jeżeli firma jest mała i lokalna, to często jest zdarza się, że sam właściciel steruje procesem rekrutacji albo deleguje do niego któregoś z menedżerów.
Im bliżej biznesu, tym większe zrozumienie co organizacji jest potrzebne. Im wyższe stanowisko, tym bliżej zarządu, właściciela i akcjonariuszy, którzy znają istotę, a przede wszystkim cel dla którego poszukują nowego pracownika. Jeżeli w organizacji dział personalny blisko współpracuje z zarządem, a dyrektor personalny jest w randze członka zarządu, to często bezpośrednio biznesowo odpowiada za zmiany i wie więcej o organizacji. Wówczas przepływ informacji od menedżera przez HR’owca do konsultanta można znacznie usprawnić.
Wskazówki i zagrożenia: Projektując i planując działania selekcyjne, warto określić jakie informacje powinien w swoim raporcie zawrzeć konsultant. Określenie kluczowych kryteriów doboru kandydatów to podstawa każdego procesu selekcji. Zewnętrzna firma musi je wszystkie znać i rozumieć, co się za nimi kryje. Dzięki temu konsultant może zaplanować przebieg selekcji po swojej stronie oraz może przygotować raport i rekomendację spełniającą oczekiwania klienta.
Następnie, warto ustalić kto – po stronie organizacji – będzie brać udział w procesie selekcji i na jakie elementy profilu kandydata będzie zwracać największą uwagę.
Narzędzia w procesie rekrutacji
Podczas etapu selekcji można zastosować szereg narzędzi np. wywiad swobodny czy ustrukturyzowany, różnego rodzaju testy tj. wiedzy, językowe, testy psychometryczne, które pozwolą zobrazować pewne charakterystyki związane z osobą danego kandydata. Oczywiście zakres stosowanych technik selekcyjnych powinien współgrać z charakterem i specyfiką obsadzanej roli. Zastosowane narzędzia zależą także od specyfiki i zasobów (finansowych, wiedzowych, czasowych), które ma organizacja i z jakim rygorem jakościowym podchodzi do procesu selekcyjnego, jak również od świadomości biznesowej u ludzi zlecających (w sprzedaży, czy finansowych czyli bezpośrednich przełożonych.) Na ile zleceniodawca potrafi poprowadzić rozmowę selekcyjną i na ile umie wnioskować z danych, które płyną w wyniku procesu selekcyjnego i od samego kandydata?
Odpowiadając na pytanie, jak bardzo dział HR powinien angażować się w poszczególne etapy procesu rekrutacji i selekcji, musimy wiedzieć, na ile celem menedżerów czy dyrektorów działów personalnych jest wsparcie partnera biznesowego w tym projekcie, a na ile sam HR’owiec czuje się kompetentny w tym obszarze.
Czasem to jest tak, że HR menedżerowie koncentrują się głownie na sferze osobowościowo-interpersonalnej i dotyczącej kultury organizacji, w których być może mogą czuć się ekspertami, pozostawiając kryteria zawodowe dla biznesu. Następuje więc podział i departament personalny odpowiedzialny jest za ocenę tzw. „miękkich” obszarów, na etapie wewnętrznej selekcji, a strona biznesowa zagłębia się w sfery merytoryczne. Przy jednoczesnej weryfikacji z którym z kandydatów manager czuje się najlepiej – z kim sądzi, że będzie najlepiej współpracować dzieląc podobne wartości, mając podobny sposób bycia, itp.
Wskazówki i zagrożenia: Czynniki, które warto wziąć pod uwagę dobierając narzędzia selekcyjne (wewnątrz organizacji), to specyfika i waga danej roli, zasoby jakimi dysponuje organizacja (czas, pieniądze, wiedza) – ze szczególnym uwzględnieniem przygotowania przedstawicieli biznesu do poprowadzenia spotkania selekcyjnego i wybrania najlepszej osoby. Tu rola przedstawicieli HR jest szalenie istotna – ich wiedza, wyczucie i wsparcie może silnie wpłynąć na jakość procesu selekcji.
Finalne negocjacje z kandydatem
To, co firma może zrobić prowadząc profesjonalny proces rekrutacji, to uwidaczniać zaangażowanie po stronie osób prowadzących selekcję. Wpływa to motywująco na kandydata, a jeżeli jego motywacja rośnie to znaczy, że będzie łatwiej osiągnąć cel w negocjacjach dotyczących warunków jego zatrudnienia.
Pracodawca powinien skupiać się nie tylko na samych wartościach finansowych, ale także na tzw. „value proposition” i wybrać sposób w jaki je przedstawi kandydatowi, wcześniej poznając jego motywatory, demotywatory, oczekiwania, itp.
Od samego początku, kiedy szef HR’u kontaktuje się z agencją, jednym z bazowych zadań konsultanta powinno być zdefiniowanie takich aspektów jak poziom budżetu, jakim operuje klient,, to na jakiej stawce rynkowej chciałby zatrudnić nowego pracownika, z jakim pakietem bonusowym kandydat będzie miał do czynienia, itp. Konsultant, który widzi kandydata i prowadzi z nim wywiad, powinien bezwzględnie, jako jeden z obszarów, zweryfikować kwestie: po pierwsze czym Pan/Pani będzie kierować się podejmując decyzję o zatrudnieniu w firmie, i o wyborze nowego pracodawcy, oraz co dla Pana/Pani jest ważne, czym będzie się Pan/Pani kierował/a? To nam pozwoli odsłonić część elementów motywacyjnych kandydata – czego chce, czego nie chce – elementów nie tylko samej motywacji, ale też zawodowych preferencji.
Konsultant może być bardzo cennym elementem nieoficjalnego oddziaływania i przepływu informacji miedzy stronami procesu rekrutacyjnego. Jest swoistym „zakulisowym” dyplomatą tego procesu. Początkowa faza negocjacji może się toczyć także poprzez osobę konsultanta, dzięki temu pomoże on stronom zdefiniować brzegowe warunki współpracy. Rola konsultanta będzie tym większa im większe będą rozbieżności po obu stronach. Dalsze ustalenia mogą się już toczyć bez jego udziału.
Wskazówki i zagrożenia: Ścisła współpraca pomiędzy trzema stronami: firmą, konsultantem oraz kandydatem może znacznie ułatwić proces negocjacji kontraktu pomiędzy stronami, definiowania wzajemnych oczekiwań, ustępstw, itp. Doświadczony konsultant będzie jak nieformalny, „zakulisowy” dyplomata pomagający stronom dojść do optymalnego i satysfakcjonującego porozumienia.
Wdrożenia i adaptacja pracownika w miejscu pracy
Ostatni etap rekrutacji to adaptacja pracownika. Czy HR powinien wziąć na siebie odpowiedzialność za wdrożenie kandydata na stanowisko pracy? Czy to jest w ogóle etap rekrutacji?
Dla wielu osób wdrożenie jest już poza procesem rekrutacyjnym. Dla agencji rekrutacyjnych, które obsługują klientów poszukujących pracowników operacyjnych, angażowanie się w działania wdrożeniowe nie ma większego ekonomicznego sensu. Często nie mają odpowiedniego know-how i zasobów, ale też potrzeby by się w ten etap angażować.
W zdecydowanej większości przypadków za wdrożenie nowego pracownika odpowiada bezpośredni przełożony, gdyż to jego pracownik będzie realizował zadania i cele wspierające jego wynik. W związku z tym, wdrożenie kandydata ma kolosalne znaczenie dla wyników nie tylko jego samego, ale także jego szefa i całego działu czy firmy. Praktyka pokazuje, że nie zawsze ten element procesu jest dobrze przygotowany. Ba, nie zawsze ma miejsce! Brakuje czasu, wiedzy a przede wszystkim świadomości odnośnie wpływu tego elementu na efekt biznesowy. Kandydaci bywają rzuceni na głęboką wodę i … jak wiemy różnie dalej bywa.
A przecież brak odpowiednich działań i zaniechania na tym etapie rekrutacji rodzą największe koszty!
Dlaczego więc HR i menedżerowie nie poświęcają temu wystarczającej ilości energii? Jesteśmy przekonani, że pracując z doświadczonymi konsultantami można z sukcesem dla wszystkich stron przełożyć wiedzę o kandydacie na pierwsze dni/tygodnie jego pracy i jego jak najlepsze wdrożenie. Z początku większą wiedzę o kandydacie posiada konsultant, który go prowadzi po stronie agencji i dalej przekazuje ją do Klienta.
Niestety, rzadko zdarza się, że konsultant włącza się do procesu adaptacyjnego kandydata. Można przecież w łatwy sposób wzmocnić etap wdrożenia i pierwszych 100 dni w nowym miejscu pracy poprzez działania coachingowe lub coachingowo – doradcze. Cześć organizacji posiada systemy wdrożeniowe, część ich nie ma – puszcza ten aspekt zupełnie „na żywioł”. Sami znamy organizacje, które posiadają odpowiednie procedury, ale nie stosują ich z racji braku czasu i natłoku zadań do wykonania po wszystkich stronach.
Wiele zależy od tego, do jakiej kultury organizacyjnej trafia kandydat, na ile celowość i zasadność stosowania procesu wdrożeniowego dostrzega przełożony i jest to klucz do wspólnego sukcesu (jego, jego zespołu i samego pracownika). Jeżeli szef nie uważa, że wdrożenie nowego pracownika jest ważne, nie widzi korzyści, które z tego płyną i zagrożeń, które będą miały miejsce w przypadku braku wdrożenia, to jest to ważny sygnał dla HR’owca.
Nie ma idealnego kandydata, który reprezentuje 100% oczekiwań pracodawcy w każdym stawianym kryterium. To konsultant powinien wiedzieć, co go motywuje, a co demotywuje, z jakimi aspektami merytorycznymi sobie radzi, a gdzie nie ma doświadczeń, ponieważ firma w której pracował nie stwarzała mu ku temu okazji, nie stawiała takich wyzwań i zadań. Pomimo tego skutecznym wdrożeniem możemy zniwelować większość ryzyk i przyszłych porażek. Budujemy odpowiednią platformę kompetencyjną i komunikacyjną, czynimy otoczenie świadome tego, co dostaje i czego musi się jeszcze nauczyć. Za element wdrożeniowy można uznać chociażby przekazanie wszystkich informacji nt. kandydata klientowi.
Wskazówki i zagrożenia: Proces wdrożenia jest bardzo istotnym etapem w karierze nowego pracownika. Zarówno bezpośredni przełożony jak i przedstawiciel działu HR powinni zrobić wszystko, aby przygotować i ułatwić nowej osobie start w organizacji. Warto zastanowić się, co jest potrzebne do tego, aby kandydat odniósł sukces, aby dobrze „zakorzenił” się w nowym miejscu, aby pracował z pasją i zaangażowaniem. Wcześniejsze działania rekrutacyjne i selekcyjne są często sporym nakładem finansowym i rolą biorącym w nim udział osób powinno być zmaksymalizowanie zwrotu z poniesionej inwestycji.
Konrad Zabłocki i Arkadiusz Świderski z firmy Morgan Brown Group
eksperci programu Talent Club
Źródło: Personel Plus
Źródło: Morgan Brown Group
