O postępie możemy rozmawiać, gdy się posprząta. A każde spowolnienie tempa wzrostu, sprzyja sprzątaniu. Warto posprzątać po bałaganie hossy, która spowodowała bałagan w umysłach decydentów. Warto posprzątać po krzykliwych liderach okresu hossy, którzy pozostawili trupy inwestycyjne w szafach; rzesze źle zatrudnionych, roszczeniowych i słabo rozumujących pracowników; oraz cmentarze biznesowych wtop pod dywanem. Warto też zastanowić się nad sobą i nad tym co dalej? Bo jeśli ty nie wiesz dokąd zmierzasz, to każda droga zaprowadzi cię donikąd…
Oto i garść przemyśleń spisanych jeszcze na gorąco, po 3,5 miesięcznym urlopie – wiem, wiem niektórzy już mnie potępili za brak aktualizacji na stronach autorskich, co było elegancką przykrywką na wściekłość za moje nieprzyzwoicie długie wakacje. Przyjąłem. Okazuje skruchę! Przepraszam.
Naturalnie mój cykl prezentowania młodych wiekiem liderów z pomysłem na siebie, czy podczas kryzysu, czy hossy trwa i po minionych dwóch przykładach Piotra Dziury z Noble Banku i Piotra Żabskiego z Santander Consumer Bank Polska, nadszedł czas na zmianę branży, co by nudno nie było. Wszystkie Panie, które po drugim odcinku napisały, że samych samców zapraszam, chciałem uspokoić i zapewnić, że seria kobieca, zacznie się po 7 odcinku (obecny to 3-ci), czyli gdzieś z pierwszym kwartałem roku 2010. Dziś, po zajęciu się wiodącym tematem, chcę zwrócić uwagę na młodego lidera z branży suplementów zdrowotnych, Marcina Maciąga.
Ab love principium:
zdaniem moich klientów, moim skromnym oraz rozmówców (poniżej) o rzeczywistym kryzysie finansowym można mówić w odniesieniu do tych krajów, gdzie faktycznie nastąpiły bardzo ostre napięcia w funkcjonowaniu systemu bankowego/finansowego. Cytując tu dr. Krysztofa Szymańskiego wiceprezesa NDI SA: można tę ostrość zmierzyć np. skalą lub kwotą interwencji władz w ratowanie czołowych instytucji finansowych. W tym sensie kryzys wystąpił w USA, UK, krajach Beneluxu czy w Niemczech, natomiast w takim rozumieniu zupełnie nie ma go w Polsce, gdzie nie trzeba było wydać ani złotówki na ratowanie jakiegokolwiek banku. U nas można mówić o „kryzysie” na zasadzie rykoszetu, a więc o pogorszeniu cyklu kredytowego w wyniku osłabienia globalnej koniunktury oraz przeniesienia do polskich banków restrykcyjnych impulsów polityki kredytowej i generalnie strategii z ich zagranicznych central. Jeśli więc osią wypowiedzi ma być „prawdziwy” kryzys, to wypowiedzi osób z jakimi rozmawiałem – będą się odnosić znacznie bardziej do zagranicy niż do Polski. No chyba, że mówimy o kryzysie zaufania pomiędzy instytucjami albo o kryzysie w temacie „wybrzydzania przez klientów” znaczy już nie wybrzydzają; grzecznie stoją w kolejkach; ryzyko znowu ma coś do powiedzenia na głos i jest ważne; a marże szybują w kierunku właściwym i do poziomu z jakiego potem będzie można znowu schodzić – z punktu widzenia dochodowości, zyskowności, etc. banki mają hossę… bo znów jest dla nich normalnie, znaczy dzielą, rządzą i zarabiają!
„Potrafię obliczyć ruch ciał niebieskich, ale nie ludzkie szaleństwo”
Isaak Newton, po stratach inwestycyjnych w akcje Kompanii Mórz Południowych, rok 1720
Na czym polega trwający od roku kryzys i jak się on ujawnia w kontekście sytuacji menedżerów sektora bankowego? Jakie są Twoje obserwacje, wnioski, doświadczenia?
dr Krzysztof Szymański – wiceprezes zarządu NDI SA. Pytanie o podłoże kryzysu to „pytanie-rzeka”, nie sposób tu odpowiedzieć krótkim hasłem. Detonatorem było naturalnie pęknięcie „asset bubble” na rynku nieruchomości mieszkaniowych w USA, wywołanego przez całą kombinację czynników makro- i mikro, w gospodarce i systemie finansowym: ekspansywną politykę Fed (tani kredyt), subsydiowanie na wielką skalę budownictwa mieszkaniowego w USA poprzez kanały oficjalne i quasi-oficjalne (Fannie, Freddie etc), dynamiczny rozwój innowacji finansowych w prywatnym sektorze rynku hipotecznego w USA umożliwiających kontynuowanie ekspansji kredytowej daleko poza wcześniejsze standardy zarządzania ryzykiem. Owe innowacje to przede wszystkim szeroko rozumiana sekurytyzacja portfeli kredytowych przez banki i innych „originators”, która otworzyła dla rynku hipotecznego zupełnie nowe źródła finansowania poza systemem bankowym. Zacieśnienie polityki Fed w latach 2006-2007 spowodowało spadek cen domów i zakończyło całą zabawę (kontynuacja ekspansji była możliwa tylko pod warunkiem stałego wzrostu cen domów). Impuls kryzysowy błyskawicznie rozprzestrzenił się na świat z uwagi na bardzo już daleko posuniętą globalizację czołowych banków i rynków finansowych. Nie chcę tego szerzej rozwijać, żeby nie powtarzać rzeczy dobrze znanych.
W głębszym sensie strukturalnym, warunki dla kryzysu stworzył właśnie długotrwały proces innowacji finansowych następujący w wielu warstwach systemu – sekurytyzacja aktywów, transfer ryzyka z systemu bankowego do słabo regulowanych i mało przejrzystych sektorów niebankowych (hedge funds – ów transfer, który miał zwiększyć odporność całego systemu na ryzyko, w rzeczywistości zadziałał dokładnie odwrotnie), rozwój derywatów kredytowych i nowych klas syntetycznych aktywów kredytowych („structured finance”) stwarzających złudne wrażenie, że ryzyko kredytowe może być precyzyjnie mierzone i hedgowane. Procesy te były ułatwiane, nie pobudzane przez ewolucję systemu regulacji i nadzoru systemów bankowych, z osławionym pakietem regulacyjnym Bazylei 2. Ta ewolucja regulacji ostatecznie prowadziła w jednym kierunku – umożliwiała postępujący wzrost „leverage” w systemie finansowym – inaczej mówiąc, kontynuację ekspansji kredytowej przy relatywnie coraz niższej bazie kapitałowej. Wynikający stąd wzrost ryzyka systemowego uzasadniany był przez coraz bardziej skomplikowane modele ryzyka. Błędem fundamentalnym było założenie, że ryzyko da się precyzyjnie wymodelować, zmierzyć i w końcowym rozrachunku przeliczyć na niezbędny, „ekonomiczny” kapitał banków. Te aspekty kryzysu są generalnie słabo rozumiane, zwłaszcza w Polsce, gdzie w zasadzie odnośne procesy jeszcze nie zdążyły się na dobre rozwinąć – zadziałała nasza renta zacofania.
Kryzys uderzył w system finansowy z naprawdę ogromną siłą – mam niestety za mało miejsca i czasu, aby wchodzić w analizę jego dotychczasowych faz i specyfiki w poszczególnych krajach czy segmentach systemu. Generalnie, w pierwszej fazie dominowały straty na write-downs na papierach/derywatach/instrumentach strukturyzowanych (zmiotły one praktycznie cały sektor wehikułów inwestycyjnych, jakimi obrosły duże banki dla celów sekurytyzacji i arbitrażu regulacyjnego („shadow banking system”). W drugiej fazie dominują klasyczne straty kredytowe. Niezależnie od źródła strat, bardzo poważnie podkopały one kapitały banków, a z uwagi na dezorientację uczestników rynków, spowodowały powszechny kryzys zaufania i blokadę kluczowych dla całego systemu rynków międzybankowych i rynków hurtowego finansowania się banków. System utrzymał się jedynie dzięki zmasowanej interwencji i pomocy rządów i banków centralnych, prowadzącej w wielu wypadkach do quasi-nacjonalizacji czołowych banków i nieuchronnego zwiększenia wpływu władz na działalność odbiorców pomocy. W sensie ‘politycznym’ i ‘kulturowym’, prestiż społeczny bankierów obniżył się drastycznie.
Grzegorz Lewiński – Operations Development Manager in Group Operations, DnB NORD. W polskim sektorze bankowym w zasadzie nie mamy do czynienia z kryzysem sensu stricte, a raczej z kryzysem wzajemnego zaufania instytucji biznesowych, co przełożyło się na istotne zmniejszenie skłonności do pożyczania środków i finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych (i oczywiście w konsekwencji do znaczącego wzrostu kosztu finansowania). W dłuższym okresie utrzymywanie się takiego stanu rzeczy może skutkować wystąpieniem kryzysu gospodarczego (brak środków finansowych na realizację przedsięwzięć inwestycyjnych prowadzi do stagnacji gospodarki, a brak możliwości regulowania zobowiązań przez przedsiębiorstwa – do ich upadłości).
Menedżerowie sektora bankowego muszą dzisiaj przygotować się na następstwa zmniejszonej skłonności do pożyczania środków finansowych przez banki. Z jednej strony zasada ograniczonego zaufania do inwestorów i bardziej restrykcyjne zasady oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstw są w pełni uzasadnione, gdyż banki nie są instytucjami pomocy społecznej, publicznej, a ich celem nadrzędnym obok maksymalizacji zysków jest ochrona kapitałów własnych. Z drugiej jednak strony menedżerowie muszą brać pod uwagę fakt, iż zdecydowana większość firm już jest ich klientami i nagła zmiana w sposobie oceny ich sytuacji finansowej i możliwości udzielania kolejnego finansowania przekłada się także na jakość transakcji już zawartych i zdolność firm do ich wypełnienia. W obecnej sytuacji menedżerowie stoją zatem przed trudnym zadaniem znalezienia „złotego środka” pomiędzy maksymalizowaniem pewności realizacji przedsięwzięcia, a pozwalaniem na pogarszanie się sytuacji finansowej klientów (głównie poprzez ograniczanie możliwości pożyczania środków), których kondycja finansowa przekłada się bezpośrednio na stan należności banku.
Przemek Gdański, Członek Zarządu, Dyrektor Banku ds. Bankowości Korporacyjnej BRE Bank SA. O źródłach i przebiegu obecnego kryzysu powiedziano już prawie wszystko. Kryzys zaczął się w sektorze finansowym, a następnie płynnie przeniósł się na realną gospodarkę. W Polsce dodatkowym elementem okazał się problem opcji walutowych, nie występujący w innych krajach Europy.
Kryzys nadszedł błyskawicznie i zmusił menedżerów bankowych do szybkiego przestawienia myślenia i działania na nowe tory. Mniej istotne stało się stymulowanie ekspansywnego wzrostu, a ważniejsze proaktywne zarządzanie posiadanym portfelem kredytowym, wspieranie klientów w trudnych realiach, z działaniami restrukturyzacyjnymi włącznie. Większe znaczenie menedżerowie zaczęli przykładać do strony kosztowej banków, której w okresie dynamicznego wzrostu poświęcano niewielką uwagę.
Piotr Żabski – prezes zarządu Santander Consumer Bank Polska. To przede wszystkim kryzys zaufania który miał dwie fazy: wieloletniego nadmiernego zaufania klientów w stosunku do instytucji finansowych, analityków, działań regulatorów rynku oraz wzajemnego zaufania instytucji finansowych do samych siebie, co w efekcie przeszło w skrajny brak zaufania w relacjach pomiędzy wszystkimi uczestnikami rynków finansowych.
Co jest dziś dla menadżerów w bankach szczególnym wyzwaniem?
Przemek Gdański, Członek Zarządu, Dyrektor Banku ds. Bankowości Korporacyjnej BRE Bank SA. Właściwe motywowanie ludzi w realiach, w których wyniki banków są dużo gorsze niż w szeregu ostatnich lat. Konsekwencją są znaczne ograniczenia funduszy premiowych i inne niejednokrotnie dotykające pracowników inicjatywy oszczędnościowe. Menedżerowie muszą więc poszukiwać innych mechanizmów motywacyjnych, a pracownicy banków powinni wykazać się zrozumieniem i wiarą, że lepsze czasy ponownie nadejdą, a ich zaangażowanie w okresie kryzysu nie zostanie zapomniane. Za kluczowe uważam, aby menedżer był jak najbliżej swoich ludzi w trudnych i stresujących sytuacjach („na pierwszej linii ognia”), a także komunikował się z nimi w sposób maksymalnie otwarty i szczery.
Piotr Żabski – prezes zarządu Santander Consumer Bank Polska. Jak zawsze w sytuacji dynamicznej zmiany umiejętność oraz sprawność dostosowania się do tych zmian, umiejętność podejmowania decyzji na podstawie mocno ograniczonych informacji.
Grzegorz Lewiński – Operations Development Manager in Group Operations, DnB NORD. Polska cieszyła się dość długim okresem prosperity, co w zderzeniu z charakterystycznym dla naszego narodu narzekaniem i porównywaniem do okresu socjalizmu, wpłynęło po pierwsze na dość szybką poprawę stopy życiowej przeciętnego Kowalskiego, a po drugie na jego błyskawiczną akceptację nowego stanu rzeczy i przyjęcie tego za coś oczywistego. W tej sytuacji nie obce wśród wielu pracowników (nie wyłączając kadry menedżerskiej) jest podejście: to mi się należy.
W obecnej sytuacji najtrudniejszą rzeczą dla menedżerów będzie przekonanie pracowników do konieczności zmian wywołanych pogorszeniem się sytuacji gospodarczej, co w oczywisty sposób może wpłynąć na pogorszenie ich sytuacji materialnej.
Drugim wyzwaniem jest przekucie ogólnej porażki w swój sukces, czyli wykorzystanie kryzysu tak, aby mógł on przynieść korzyści przedsiębiorstwu. Może to być na przykład wymyślenie nowego obszaru działania, stworzenie nowego produktu lub przebudowanie istniejącego tak, aby był inny niż u konkurencji i lepiej przystający do sytuacji kryzysowej, restrukturyzacja przedsiębiorstwa, itp.
dr Krzysztof Szymański – wiceprezes zarządu NDI SA. Sądzę, że można mówić o wyzwaniach krótko- i długookresowych. Te pierwsze wiążą się z bezpośrednimi skutkami kryzysu. Instytucje finansowe są w defensywie – zmuszone do restrukturyzacji, przebudowy istotnych elementów zarządzania (zwłaszcza zarządzania ryzykiem), negocjowania z regulatorami, których władza i wpływy gwałtownie się zwiększyły. W warstwie społecznej/psychologicznej, managerowie w bankach muszą wypracować nowe podejście do swojej własnej tożsamości – na ile banki mają pozostać przy paradygmacie rynkowym (nacisk na innowacje, swobodę ekspansji, konkurencję), a na ile poczuć się bardziej instytucjami „użyteczności publicznej” (nacisk na bezpieczeństwo, stabilność). W warstwie metod zarządzania, wielka praca czeka ludzi od ryzyka. Kryzys pokazał że dotychczasowe podejście jest zbyt schematyczne i przeintelektualizowane. System okazał się śmiertelnie wrażliwy na rodzaje ryzyka, o których praktycznie już zapomniano i traktowano po macoszemu, takie jak ryzyko płynności (refinansowania się) banków, ryzyko „counterparty” (partnera transkacji) na rynkach pieniężnych i derywatów. Jednocześnie daleko nie doceniono, że jedne typy ryzyka mogą gwałtownie przekształcać się i prowadzić do innych – obawa przed stratami kredytowymi doprowadziła do katastrofalnego spadku cen instrumentów ustrukturyzowanych (market risk), niewspółmiernego do faktycznego pogorszenia się jakości kredytów i papierów (credit risk). Większość modeli ryzyka trzeba będzie przebudować biorąc pod uwagę te doświadczenia z kryzysu.
Wyzwania długookresowe wiążą się z faktem, że kryzys bynajmniej się jeszcze nie zakończył i nie ma mądrych, którzy potrafiliby przewidzieć dalszy jego rozwój („co się stanie, gdy władze przestaną podtrzymywać system i dokonają wyjścia z obecnej polityki wszechstronnego podpierania gospodarki i systemu finansowego?”). Przynajmniej w dwóch płaszczyznach postępuje proces wykluwania się zrębów „nowego” systemu finansowego. Po pierwsze, banki muszą dokonać przewartościowania swoich dotychczasowych strategii ekspansji i wdrożyć ulepszone metody zarządzania (corporate governance, risk management), co wymaga prognozy jakie posunięcia najlepiej je pozycjonują na nadchodzącą dekadę. Po drugie, w warstwie regulacji trwa praca instytucji nadzorczych nad wypracowaniem nowego modelu nadzoru nad systemami finansowymi.
Generalnie, nie wydaje się możliwe aby zupełnie odwrócić kierunek rozwoju/innowacji, jaki dominował w ciągu ostatnich 20-30 lat (derywaty, sekurytyzacja, integracja banków i instytucji niebankowych w konglomeraty finansowe). Raczej można się spodziewać pewnej konsolidacji systemu finansowego, zwiększenia nacisku na konserwatywny ład korporacyjny w bankach, na pewno obniżenia leverage i stąd zwrotu na kapitale w systemie finansowym. Dla celów rewitalizacji systemu władze – paradoksalnie – muszą podjąć działania (i już je podejmują) dla rewitalizacji sekurytyzacji, tyle że w bardziej regulowanej postaci.
W jaki sposób niedostatek kapitału na kredyty, osłabienie napływu środków na depozyty, do funduszy inwestycyjnych, na zakup akcji, itp. przekładają się na sytuację i pracę zespołów np. sprzedażowych?
Grzegorz Lewiński – Operations Development Manager in Group Operations, DnB NORD. Wspomniane czynniki znajdują odzwierciedlenie w limitach kapitału rezerwowanego na poszczególne obszary działania banków, co bezpośrednio przekłada się na skalę ekspansji w danym obszarze. Na przykład znaczne ograniczenie wielkości kapitału rezerwowanego na akcję kredytową przekłada się bezpośrednio na jej ograniczenie. Nie zawsze jednak przekłada się to automatycznie na zmniejszenie planów sprzedażowych i budżetów dla zespołów sprzedażowych. W tej sytuacji zespoły sprzedażowe, których wynagrodzenie w istotnym stopniu jest uzależnione od wielkości sprzedaży produktów i wyniku na niej osiągniętego, tracą motywację do dobrej pracy. Jeżeli założenia do zrealizowania są nierealne, nie ma żadnego powodu, aby pracować efektywnie, skoro nie znajdzie to odzwierciedlenia w wynagrodzeniu. Drugim możliwym rozwiązaniem jest maksymalne „śrubowanie” ceny, aby móc zrealizować przynajmniej założony wynik. W rezultacie cierpią na tym klienci, którzy muszą ponosić wyższe koszty pozyskania finansowania, niżby to wynikało z ogólnej sytuacji rynkowej.
Przemek Gdański, Członek Zarządu, Dyrektor Banku ds. Bankowości Korporacyjnej BRE Bank SA. Dynamika kredytów korporacyjnych znacznie osłabła, co jest efektem szeregu splatających się ze sobą czynników. Podstawowym jest większa ostrożność przy podejmowaniu decyzji kredytowych, co wynika z dużo mniej „przyjaznego” dla przedsiębiorstw otoczenia gospodarczego. Dla zespołów sprzedażowych oznacza to przede wszystkim konieczność wyszukiwania najbezpieczniejszych i najbardziej perspektywicznych klientów oraz jeszcze większy nacisk na budowanie relacji opartych o produkty i usługi nie generujące ryzyka kredytowego (np. w zakresie bankowości transakcyjnej).
dr Krzysztof Szymański – wiceprezes zarządu NDI SA. Tak jak to widzę, w pytaniu zostało wywołanych kilka problemów-rzek (czyli tematów, o których można napisać ciekawe książki).
Po pierwsze, temat „braku” kapitału rozumianego jako fundusze własne banków. Jest to temat najściślej wiążący się z samym kryzysem – straty na papierach i kredytach powodują zasadniczą redukcję kapitału banków, podkopując adekwatność kapitałową i blokując ich akcję kredytową (nie mówiąc o tym, że niektóre prognozy strat wskazują na to, że system bankowy jest po prostu niewypłacalny czyli ma negatywny kapitał). Paradoksalnie, dla trwałego wyjścia z kryzysu i wzmocnienia bazy kapitałowej, systemy bankowe powinny przejść proces „de-leveraging’u”, tymczasem skala strat i reintegracja wehikułów sekurytyzacyjnych do bilansów banków powoduje póki co efekt odwrotny. Poprawa koniunktury na rynkach akcji w I półroczu 2009 umożliwiła sporej grupie banków przeprowadzenie nowych emisji akcji i wzmocnienie kapitału, ale trudno powiedzieć czy ta możliwość nie jest przejściowa… No i nie wiemy jak będzie ewoluować system nadzoru w kwestii adekwatności kapitałowej.
„Brak” depozytów to trend strukturalny, w pewnym sensie raczej czynnik prowadzący do kryzysu niż jego symptom – w pełni otwarty i konkurencyjny system finansowy powoduje, że relatywnie znacznie więcej funduszy szuka płynnych aktywów innych (bardziej atrakcyjnych) niż depozyty. Banki zareagowały na to wszechstronnie rozbudowując swoje zaangażowanie w dotychczas „niebankowe” obszary działalności, a więc bankowość inwestycyjną i zarządzanie aktywami. W ten sposób banki utrzymały swoją kluczową pozycje w systemie, tyle że przekształciły się w firmy o zupełnie innym profilu działalności – skomplikowane konglomeraty. Tego się nie da odwrócić, można co najwyżej starać się lepiej zarządzać konglomeratami finansowymi i lepiej je nadzorować. A w sensie krótkookresowym, systemy bankowe są w tej chwili raczej nadpłynne i „chomikują” płynność.
„Brak” środków w funduszach inwestycyjnych? Nie widzę takiego problemu.. Oczywiście była faza kryzysu, gdy dotkliwe straty inwestorów na akcjach i papierach kredytowych spowodowały tendencję do odpływu środków z funduszy typu open-ended, ale to zjawisko normalne i logiczne. Środki inwestycyjne w konkurencyjnym systemie finansowym zawsze będą się przemieszczać pomiędzy różnymi klasami aktywów, w zależności od percepcji inwestorów co do relacji risk/reward. Natomiast nie można mówić o jakimś „absolutnym” braku środków inwestycyjnych – zwłaszcza gdy banki centralne dostarczają systemowi (póki co) płynności na każde żądanie.
Jak widać, żaden z wywołanych problemów nie skojarzył mi się specjalnie ze sprzedażą.
Piotr Żabski – prezes zarządu Santander Consumer Bank Polska. Sytuacja zespołów sprzedażowych jest szczególnie trudna:
– po pierwsze jako pierwsza linia kontaktu z klientem stają się w ich oczach sprawcami kryzysu, co znacznie zmienia procesy sprzedażowe;
– po drugie rynek zmienił się skrajnie w przeciwnym nich dotychczas kierunku: presję na wolumeny sprzedażowe zamieniono na presję na jakość sprzedawanych usług finansowych (ryzyko kredytowe), brak środków na finansowanie działalności oraz ich wysoka cena znacznie zmniejszyły dostęp do produktów kredytowych dla klienta o przeciętnych dochodach, pozostali klienci odłożyli swoje decyzje na czas po kryzysie.
W takich okolicznościach możemy mówić o rzeczywistej sprzedaży w przeciwieństwie do dystrybucji w czasach hossy.
Jakie działania są podejmowane przez menedżerów jako remedium na kryzys?
dr Krzysztof Szymański – wiceprezes zarządu NDI SA. W ogólnym sensie, w zasadzie starałem się temat naszkicować we wcześniejszych swoich wypowiedziach. Nie czuję się mówiąc szczerze mocno w pisaniu poradnika „Jak radzić sobie w kryzysie”, dla mnie to za bardzo amerykańskie..
Piotr Żabski – prezes zarządu Santander Consumer Bank Polska. Truizm – nie ma na to recepty, jedno jest pewne, że należy zweryfikować swoje wszystkie dotychczasowe plany i strategie.
Przemek Gdański, Członek Zarządu, Dyrektor Banku ds. Bankowości Korporacyjnej BRE Bank SA. To szereg zróżnicowanych działań, od wewnętrznej racjonalizacji kosztów, przez przebudowę portfela kredytowego (redukcje zaangażowań obarczonych większym ryzykiem i zastępowanie ich aktywami o wyższej jakości), aktywną współpracę z klientami zmuszonymi do restrukturyzacji zadłużenia, do większej i konsekwentnej koncentracji na rozwoju i sprzedaży produktów i usług nie obarczonych ryzykiem kredytowym. Klarowna wizja takich działań i ich sprawna i konsekwentna realizacja mogą z pewnością zredukować negatywny wpływ kryzysu na krótko- i długoterminowe wyniki banku.
Grzegorz Lewiński – Operations Development Manager in Group Operations, DnB NORD. Pierwszym krokiem menedżera w sytuacji kryzysowej powinna być dogłębna analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w zderzeniu z kryzysem. Mocne strony należy wspierać, słabe redukować. Jeżeli dany obszar działania jest wrażliwy na czynniki kryzysowe, należy rozważyć jego modernizację lub ewentualnie ograniczenie i przerzucenie środka ciężkości na obszary, które w sytuacji kryzysowej pozwolą na przetrwanie przedsiębiorstwa, a nawet mogą wzmocnić jego pozycję na rynku. Jest to również moment na dokonanie przeglądu racjonalności podejmowanych decyzji, prowadzonych zadań, posiadanych zasobów ludzkich, ponoszonych kosztów, itp.
Czy osłabienie koniunktury oznacza konieczność restrukturyzacji (cięcia kosztów i etatów), czy też wymaga innego podejścia do pracy?
Piotr Żabski – prezes zarządu Santander Consumer Bank Polska. Osłabienie koniunktury oznacza wielką szansę, jednak tylko dla tych, którzy potrafią ją dostrzec. Okno szansy jest otwarte zwykle bardzo krótko więc czas reakcji oraz trafność oceny sytuacji odgrywają kluczową rolę. To najlepszy moment na przeprowadzenie takich zmian i innowacji w firmie, które pozwolą stosunkowo szybko uzyskać przewagę konkurencyjną.
dr Krzysztof Szymański – wiceprezes zarządu NDI SA. Oczywiście pytanie jest retoryczne – trzeba podejmować działania w obu płaszczyznach. Który kierunek będzie dominować, to zależeć będzie od sytuacji konkretnej instytucji oraz wizji jej managerów i właścicieli. Wiemy, że okres kryzysu jest jednocześnie czasem „opportunities” – ale tylko dla tych, którzy uniknęli przeinwestowania, mają jeszcze gotówkę lub dostęp do kredytu (no i coś takiego, jak wyobraźnia i mocne nerwy).
Grzegorz Lewiński – Operations Development Manager in Group Operations, DnB NORD. Trudno jednoznacznie określić, czy osłabienie koniunktury oznacza konieczność restrukturyzacji (cięcia kosztów i etatów). Zależy to w dużej mierze od struktury danego przedsiębiorstwa i racjonalności polityki kadrowej prowadzonej w okresie prosperity. Jeżeli w okresie ożywienia gospodarczego i osiągania przez firmę dobrych wyników, nie był prowadzony nadmierny nabór pracowników (nieuzasadniony rozwojem firmy), a płace nie były w sposób sztuczny podnoszone (wzrost poziomu wynagrodzeń uzasadniony był wzrostem wydajności pracy), to tym samym w okresie gorszej sytuacji przedsiębiorstwa nie ma specjalnego uzasadnienia, aby dokonywać restrukturyzacji w zakresie kadrowym. Jeżeli chodzi koszty, to ich poziom powinien być stale monitorowany i utrzymywany na racjonalnym poziomie. Oczywiście w sytuacji pogorszenia koniunktury i zmniejszenia skali działania przedsiębiorstwa, cięcie zbędnych kosztów jest jak najbardziej uzasadnione.
Z drugiej strony w firmach, w których w okresie dobrej koniunktury doszło do nadmiernego wzrostu zatrudnienia i poziomu wynagrodzenia, okres pogorszenia sytuacji jest naturalnym momentem, kiedy można takiej restrukturyzacji dokonać i jest ona w pełni uzasadniona. Do rozważenia pozostaje oczywiście kwestia jakości tej restrukturyzacji. Niewątpliwie w takiej sytuacji bardzo ważnym aspektem jest komunikacja na linii menedżer-pracownik. Pracownik musi rozumieć rzeczywiste powody restrukturyzacji i widzieć, że kadra zarządzająca również uczestniczy w tym procesie.
Generalnie w mojej ocenie osłabienie koniunktury zawsze, wcześniej czy później, sprowadzi się do restrukturyzacji: zmniejszenie skali działania przedsiębiorstwa wpłynie na zmniejszenie poziomu zatrudnienia, zmniejszenie się ilości pracy zaskutkuje zmniejszeniem poziomu zatrudnienia lub obniżeniem dochodów pracownikom. Ważne jest natomiast to, aby restrukturyzacja prowadzona była w sposób racjonalny, czyli po pierwsze w tych obszarach, w których rzeczywiście jest niezbędna, a po drugie tak, aby jej skutkiem ubocznym nie było dalsze pogarszanie się sytuacji firmy.
Przemek Gdański, Członek Zarządu, Dyrektor Banku ds. Bankowości Korporacyjnej BRE Bank SA. Spowolnienie gospodarcze stało się motorem do racjonalizacji kosztów i w wielu przypadkach eliminacji zbędnego, nagromadzonego w latach prosperity „tłuszczu”. W niewielu przypadkach banków w Polsce mieliśmy do czynienia z drastycznymi ruchami, obejmującymi np. zwolnienia grupowe lub redukcję ilości placówek. Dużym wyzwaniem w procesach wewnętrznej restrukturyzacji kosztowej jest to, aby nie osłabić zdolności banku do generowania coraz to wyższych przychodów (mimo spowolnienia wzrostu gospodarczego), a równocześnie osiągnąć liczące się oszczędności po stronie kosztowej. Należy również – mówiąc językiem szachowym – myśleć o kilka ruchów do przodu i być przygotowanym na moment, kiedy sytuacja makro zacznie wyraźnie się poprawiać i na rynek powrócą perspektywy dynamicznego wzrostu.
Kryzys! – to mamy kryzys? Reaguje szybko Marcin Maciąg, mój kolejny rozmówca, lider młodego pokolenia o jakim nadmieniałem w preambule. Kolejne dane statystyczne, którymi torpeduje nas GUS pokazują, że Polacy nie znają słowa kryzys. Mimo tego, że liczne media zalewają nas każdego dnia super dołującymi informacjami o tym jak jest źle i jak źle jeszcze będzie, konsumenci robią swoje – czyli konsumują. W wielu sektorach hasło „kryzys” jest świetną wymówką do przeprowadzenia niezbędnej restrukturyzacji, na którą w czasach „prosperity” nie ma specjalnej chęci czy motywacji. Tym właśnie, czyli powszechną i globalną potrzebą restrukturyzacji przejawia się kryzys wśród menedżerów sektora bankowego. Wielu menadżerów różnych instytucji finansowych, tj. banków, firm leasingowych, czy w końcu towarzystw ubezpieczeniowych, aktualny moment wykorzystuje przede wszystkim do uporządkowania sytuacji personalnej w swoich jednostkach oraz sprowadzenia do normalności np. rozdmuchanych budżetów marketingowych, hr-owych lub innych. W licznych rozmowach z top managementem, słychać to samo, a nawet tak samo – odpowiada Marcin.
A co jest w tej okazji szczególnym wyzwaniem? Relacje ludzkie! Nie lada twardości charakteru wymaga zwolnienie jednym podpisem stu czy dwustu handlowców, którzy jeszcze kilka miesięcy temu byli na potęgę przyjmowani i to z całkiem niezłym apanażem – samochód służbowy, telefon komórkowy, laptop, nielimitowane zużycie paliwa itp. – kontynuuje Marcin. Muszę jednak zaznaczyć, że takie posunięcia często decydują o jakości wejścia danej instytucji w kolejną fazę prosperity, która przed nami. Jeśli jeden czy drugi bank lub firma z innej branży (też handlowej) pozbywa się ze swoich szeregów dobrych handlowców, którzy działają na pierwszej linii frontu, a zostawia rozdmuchaną administrację, to pozbywa się głównej siły uderzeniowej. Oczywiście można mieć takie podejście, że handlowcy, to mięso armatnie – dziś jedni, jutro drudzy, ale jak dla mnie, jest to bardzo krótkowzroczne. Przewagę konkurencyjną uzyskają ci, którzy to zrozumieją.
No dobrze, a niedostatek kapitału na kredyty, a osłabienie napływu środków na depozyty? Wszyscy o tym trąbili! A może nie mieli o czym trąbić? A może wszyscy powtarzają te same brednie, co komentatorzy od wszystkiego, znani z tego, że są znani i nic nie robią, albo nie wiedzą co powiedzieć, więc klepią, to co przeczytali właśnie w gazecie/na portalu? Maciąg pyta retorycznie: Ale o co chodzi? Z ostatnich danych wynika, że oszczędności Polaków wzrosły co najmniej o kilka procent. To ma przełożenie na sytuację zespołów sprzedażowych – nierzadko takie, że klienci kupują za gotówkę, co utrudnia sprzedaż produktów finansowych. Można zatem rzec, jak twierdzi autor w książce „Standardy Kierowania Zespołem Handlowym”, że musimy wrócić do podstaw pracy biznesowej – działanie, działanie, działanie! Trening w terenie, odpowiednia segmentacja klientów, no i trening strategii. To podstawa w każdej sytuacji – bez względu czy jest kryzys, czy też wpadliśmy właśnie w euforię hossy. W okresie prosperity, kiedy konsument klient wydziera nam z ręki wszystko co mamy na sprzedaż zapominamy o podstawowych zasadach, które rządzą skuteczną sprzedażą. Dopiero wstrząs, zwany policzkiem w twarz, przypomina menedżerom, nie tylko branży finansowej, na czym tak naprawdę polega ich praca. A na tym polega – między innymi na treningu w terenie (przebywaniu u kluczowych klientów/decydentów) z ich ludźmi! Zamyka tę kwestię Maciąg.
***
Ha, a ja sobie myślę, że to nic nagannego traktować kryzys lub też pseudo kryzys jako okazję. W kilku miejscach miałem niedawno zabawne zdarzenie. Przed rozpoczęciem spotkania z kadrą menadżerską spółek z szeroko rozumianego sektora usług finansowo-prawnych, poproszono mnie, by nie używać słowa kryzys, spowolnienie tempa wzrostu, nie wspominać nawet o tych pojęciach, bo u nich (w tej branży) jakoś tak nikt tego nie odczuwa, a wręcz przeciwnie: klęska urodzaju. W innym miejscu usłyszałem: „panie Robercie, jak jest wojna, to jest biznes. U nas na to nie ma rokowań, wojujemy gdzie indziej, albo w inny sposób już, więc pozostaje zadowolić się byle jakim kryzysem. Słyszał pan o jakichś nieruchomościach do sprzedania? A może firmy można tanio kupić, ze stratą? No to może czyjeś wierzytelności, albo grunty? Nie, nie słyszał pan… no i co to za kryzys panie Robercie, jak nie ma co kupić! …. a my tu na pieniądzach leżymy i na urlopy latamy, cholera jak te podróże staniały. No w końcu te ceny w biurach podróży się jakieś normalne zrobiły!”
Innym przykładem hossy (mimo bessy) są firmy z obszaru promowania przedsiębiorczości, zwane MLM-ami. Ostatnio poczytałem sporo pseudo dziennikarskich bzdet, które ukazują się co rusz na temat sprzedaży bezpośredniej, piramid, śnieżnych kulek, itp., gdzie znowu pseudo znawcy, niedoszli milionerzy lub ofiary poszkodowane własną naiwnością, wymądrzają się myląc mydło z powidłem. W segmencie sprzedaży bezpośredniej mamy tu np. znanego lidera na rynku jakim jest AVON, a w segmencie MLM-ów w oczy rzucają się kilka organizacji jak FLP, AKUNA, czy AMWAY. Pomyłki AVONA i AKUNY z AMWAY-em (który wolumenowo jest największym MLM-em na świecie) są wśród firm na A, dość częste. Nawet urzędnicy KNF podczas wymiany korespondencji w 2008 roku (przed udzieleniem licencji operacyjnej dla banku) wysyłali listy, w których treści Bank Allianz był czasem Bankiem Alior i na odwrót. Jak widać zdarza się to każdemu. Otóż na całym świecie wiadomo, że kryzys w sektorze bankowym, przemysłowym, czy innym gdzie mamy tysiące pracowników etatowych, sprzyja wszelkiej maści MLM-om, gdyż np. większość mojej klienteli choć jest ona z top managementu, to marzy po kryjomu o czymś własnym i jak się łatwo domyśleć, nie chodzi tu o własne cztery ściany… Przedsiębiorczość to ważny temat, ale jego wartość wielu z nas odkrywa dopiero wtedy, gdy w nagrodę za ciepłą, odmóżdżającą posadkę i siedzenie latami na tyłku, wylewa się człowieka z pracy, w ciągu kilku tygodni z powodu… no właśnie, czy aby kryzysu na rynkach, w gospodarce?
Marcin Maciąg, dyrektor zarządzający AKUNA Polska Sp. z o.o., odpowie na pytania dotyczące oszołomów, cwaniaków, sekt, szans i zagrożeń, sensu i nonsensu wokół tzw. MLM-ów (Multi Level Marketing).
Marcin Maciąg, dyrektor zarządzający AKUNA Polska Sp. z o.o.
Do rozmowy w tym temacie poprosiłem zgodnie z założeniem mojego cyklu, cytowanego już Marcina Maciąga, dopiero co 29-letniego lidera z Katowic, który jest biegłym rewidentem, audytorem i mimo tak ułożonych kwalifikacji na co dzień zajmuje się zarządzaniem dużym, kolorowym, lecz zdrowym biznesem, ostatnio nie tylko w Polsce. Natknąłem się na niego jak zwykle przypadkowo pod koniec ubiegłego roku i jak zwykle, dopiero po czasie dostrzegłem, że ten człowiek ma pomysł. Pomysł na siebie. Odkrył go – jak my wszyscy – po czasie, bo gdyby np. w czasie jego studiów lub moich (jest zbieżność kierunkowa) pokazano nam organoleptycznie, na czym będzie polegać codzienna praca w tzw. „zawodzie”, to zawczasu byśmy pomyśleli o czymś innym…
RK.: Co biegły rewident, do tego niespełna 30 letni, robi na stanowisku zarządczym w jednym z największych MLM-ów w Polsce?
MM.: To zabrzmi dziwnie, ale realizuje się. W poprzednim miejscu pracy dość szybko osiągnąłem sufit – przeszedłem ścieżkę kariery od specjalisty ds. księgowości, kończąc na dyrektorze pionu badań w jednej ze spółek audytorskich. Wszystko co czekało mnie tam, było precyzyjnie przewidywalne i… cholernie nudne. Wtedy właśnie spotkałem na swojej drodze raczkującą w Polsce AKUNĘ, a raczej jej właścicieli, którzy zatrudnili mnie. Zaczęło się od poukładania w spółce działu księgowego, potem logistyki, a skończyło na stanowisku Dyrektora Zarządzającego. Dlaczego się na to zdecydowałem? Tu można bardzo wiele wnieść i poukładać. Standaryzować, dyscyplinować, innymi słowy robić to co się robi w innych firmach, gdzie rynek jest na dynamicznym rozruchu. Wystarczą proste ruchy. Praca w takiej branży, a na dodatek w firmie z takim potencjałem, stwarza więc atrakcyjne możliwości rozwoju dla osób o różnych kwalifikacjach. Pracują tu ludzie po medycynie, inżynierowie, pedagodzy, ekonomiści, elektrycy, kierowcy zawodowi, artyści, sportowcy, mechanicy, itd. Branża MLM wchodzi obecnie w Polsce, ale i na świecie w fazę profesjonalizacji. Oznacza to, że za trzy, pięć może dziesięć lat, będzie taką samą branżą jak bankowość, czy przemysł ciężki. Jak powiedziałem – to kwestia tylko szeregu lat. To oznacza, że w chwili obecnej pole do popisu jest spore i ktoś, kto ma chęci i ambicje, może w tej branży sporo osiągnąć.
RK.: Jakie widzisz zagrożenia, a jakie szanse?
MM.: Możliwości jakie niesie ze sobą MLM są spore, szczególnie dla młodych ludzi. Jest to przede wszystkim szansa na wypracowanie dochodów pasywnych na określonym poziomie. W branży często używa się określenia „dochód pasywny”. Osobiście uważam, że przez pierwszych kilka lat ten „dochód pasywny” wiąże się ze sporym nakładem pracy. Oczywiście w zależności od tego jak pracujesz, Twój dochód rzeczywiście stanie się dochodem pasywnym, czyli nie wymagającym od Ciebie specjalnego zaangażowania.
RK.: Można więc stworzyć sobie pewna bazę dochodową i potem spokojnie patrzeć w przyszłość: myśleć o dalszym rozwoju, edukacji, inwestycjach i innych biznesach. Ale tutaj dochodzimy do pewnych zagrożeń, związanych z branżą. Tworzenia mitycznych historii o tym, jak nie pracując, możesz zarabiać grube miliony…
MM.: Ludzie, którzy z takim podejściem rozpoczynają pracę w MLM po kilku miesiącach mocno się zniechęcają. Więcej. Czują się oszukani i naciągnięci. Dlatego ważne jest, aby uświadamiać ludziom, że MLM wymaga takiego samego zaangażowania, jak każde inne zajęcie, w którym chcemy osiągnąć sukces. To przecież działalność gospodarcza, nie każdemu wychodzi za pierwszym razem, a nawet za drugim razem. Wiele znanych mi osób robiło podejścia biznesowe po trzy, cztery razy, zanim się udało.
Zapytasz pewnie, dlaczego w takim razie w MLM, a nie w „wielkiej czwórce”. Z jednego prostego powodu. Pracując przez trzy-cztery lata w MLM-ie równie intensywnie jak w międzynarodowej spółce audytorskiej, masz szansę na osiągnięcie sukcesu – przede wszystkim finansowego, co czyni z Ciebie człowieka w pełni wolnego i niezależnego. A co masz po tym samym okresie pracy w audycie? Wypalenie, przemęczenia, ładny wpis w CV i … stres związany z szukaniem nowego miejsca pracy.
Dlatego, jeżeli tylko jesteśmy w stanie przełamać bariery tkwiące w nas samych i otworzymy się na nowe możliwości, możemy zupełnie inaczej zarządzać naszym życiem.
RK.: I tu niestety nie wszyscy dają radę. Ludzie się boją, szukają złudnego bezpieczeństwa etatowego, opieki pracodawcy, niestety też stereotypy panujące wśród przyjaciół, rodziny bywają nokautujące dla przedsiębiorczości. A jakich benefitów można się spodziewać w takim MLM-ie? Jakimi samochodami jeździcie? Ile ich jest? Jaka wygląda bilans waszej spółki w Polsce? Ile chłopa liczy wasza dystrybucja i ile rocznie zarabia?
MM.: Benefit istotny to auto. Nasza flota liczy obecnie ponad 750 sztuk. Są to głównie marki Ford i Volvo. Czołowi menedżerowie jeżdżą Land Roverami (obecnie 7), Jaguarami (obecnie 5) i BMW (8 sztuk).
Drugi istotny benefit, to wyjazdy zagraniczne. Razem z naszymi menedżerami objechaliśmy już kawał świata: Dominikana, Kuba, Brazylia, a ostatnio Finalandia. Na początku przyszłego roku wybieramy się na Teneryfę i do Dubaju.
Myślę, że to wciąż niewiele dla firmy, która generuje roczny obrót na poziomie 85 mln złotych.
Dystrybutorów, których mamy obecnie ponad 140 tysięcy, zarobili już w sumie ponad 170 mln. Ale najlepsze wciąż przed nami.
RK.: Jakich zarobków może oczekiwać początkujący przedsiębiorca po roku pracy? Podaj przykłady osób – o jakiej skali rozmawiamy po roku, dwóch i czterech latach pracy?
MM.: Najlepszy przedsiębiorca – menadżer naszej firmy (kobieta) zarabia około 200 tyś miesięcznie. Przychody licznej grupy top przedsiębiorców – menadżerów mieszczą się w granicach 50-100 tyś miesięcznie. Menedżerowie średniego szczebla, najbardziej liczna grupa, zarabiają około 15-20 tyś. Reszta jest poniżej tych przedziałów. Najmłodszy przedsiębiorca naszej firmy, Grzesiek, po dwóch latach pracy generuje miesięcznie średni przychód rzędu 50 tyś złotych. Aktywny człowiek, pracujący efektywnie po kilka godzin dziennie, po roku jest w stanie generować przychód około 10 – 15 tyś. Miesięcznie
RK.: Dlaczego nie wszyscy nadają się do biznesu MLM-owego? Dlaczego jest tak wiele historii o nawiedzonych, hochsztaplerach, oszołomach w tej branży? Na co trzeba szczególnie uważać?
MM.: Wielu – to znaczy ilu? Liczyłeś? Według mnie nie ma ich więcej niż gdziekolwiek indziej. Rozmawiałeś z informatykami, księgowymi, księżmi, albo aptekarzami? Co drugi nawiedzony. A adwokaci? Dealerzy samochodów? Uczciwość urzędnika, policjanta… Lepiej nie mówić. Wszędzie znajdziesz oszołomów, którzy zrobią krecią robotę, ale przecież – każdy ma swój rozum i myślę, że potrafi ocenić, co jest dla niego opłacalne a co nie. Jeśli jeden dentysta spaprze ząb mojej córce, nie obrażę się na wszystkich, to niedorzeczne. Branża MLM budzi podobne zastrzeżenia jak wolne zawody: stomatolodzy, chirurdzy estetyczni, czy prawnicy. Zarabiamy bardzo dobrze, więc każdy błąd, albo każda próba jego naprawienia jest głośno dyskutowana społecznie. Takie branże jak nasza w kraju ogarniętym obsesją narzekania, cierpienia oraz wszechogarniającej biedy i zagrożenia ze strony wroga/złego (już nie wiadomo kto nim jest) są na celowniku. Jeśli można komuś, komu dobrze idzie coś zepsuć, to zastępy frustratów mają pożywkę i natychmiast czują się moralnie lepsi…
Najważniejsze, aby osoba, która decyduje się na działalność w MLM miała świadomość faktu, że jest to praca z ludźmi. Wymaga więc dużej otwartości, tolerancji i życzliwości
RK.: Jakie są problemy wzrostu osób dochodzących do dużych zarobków w MLM-ie? Jakie patologie tu czyhają i jak się przed nimi ustrzec? Problem sekt, kółek różańcowych i innych ideologii?
MM.: Podstawowy problem wzrostu ludzi sukcesu, to … sukces. Oczywiście sukces jest pojęciem bardzo wymiernym. Chodzi o to, że człowiek, który w MLM osiąga coś (w innych branżach jest podobnie: problem nowobogackich, arogantów itp.) jest przekonany, że osiągnął wszystko. I ta myśli niestety blokuje go przed prawdziwym sukcesem.
Taki sukces, który najczęściej ma określoną wartość finansową, może stać się przekleństwem. Wiele osób poprzez pracę w MLM-ie zarabia swój pierwszy milion. Niestety nie są na niego przygotowan, a to miewa najczęściej opłakane skutki. Stajesz się przedsiębiorcą, a nie jesteś na to gotowy mentalnie, więc odpływasz w rozmyte. Istotne jest więc, aby w trakcie swojej pracy zawsze zachowywać „ostrość na linii horyzontu”. Stąd potrzeba profesjonalizacji, standaryzacji itd.
RK.: Jesteś w wąskim składzie International Management Team. Czy tam twoje kwalifikacje i doświadczenia z Polski się również przydają?
MM.: Tak – Polska to najprężniej rozwijający się rynek w Europie. Generujemy wiodący odsetek obrotów naszej organizacji na terenie UE. To co robimy w Polsce jest implementowane w rozwiązania międzynarodowe. Tym samym, w odróżnieniu od innych MLM’ów, Polska nie jest ostatnim z ostatnich, a jest punktem wyjścia do innych krajów.
RK.: To daje wiele powodów do dumy, ale chyba też wzbudza czujność. Bo jeśli w innych krajach, o dłuższej tradycji wolnego rynku, nie mają takich pomysłów i wytrwałości jak my w Polsce, to mam poważne wątpliwości co do ich pomysłów w ogóle np. na kryzys… no dobrze, a co taki człowiek jak ty, myśli w ogóle o perspektywach np. młodych ludzi w MLM?
MM.: Zdziwisz się – pokazanie młodym ludziom możliwości, jakie niesie ze sobą działalność w MLM-ie, jest jednym ze strategicznych zadań jakie założyłem do realizacji w Akunie. Rozpoczynam już w grudniu, ale szczegółów nie zdradzę. Co do perspektyw. Wyobraź sobie sytuację, w której kończąc studia generujesz już miesięczny dochód rzędu 10-15 tyś. Co Ty na to?
Podstawą MLM są relacje międzyludzkie. Cała idea sprzedaży produkty poprzez MLM polega na tym, że rekomendujesz określony produkt swoim dalszym lub bliższym znajomym. A przecież to w okresie studiów rodzi się z reguły najwięcej relacji – często na wiele lat. Oznacza to, że ten okres jest świetną okazją do stworzenia solidnych podstaw swojej działalności gospodarczej w ramach MLM.
Jest to tym bardziej ciekawe, że młodzi ludzie są mistrzami MLM – tyle, że „niekomercyjnego”, tzn. niedochodowego – poleca się przecież knajpy, hostele, sprzęt elektroniczny itp. Czy to różni się od MLM? Ideowo – niczym! Popatrz na serwisy w necie. Można z tego wysnuć wniosek, że każdy z nas jest stworzony do MLM i uprawia go mniej lub bardziej świadomie – zarabiając na tym lub nie.
RK.: Czym charakteryzuje się i jak ewaluowała twoja praca na rzecz MLM?
MM.: Moja praca na rzecz MLM, to przede wszystkim podejmowanie coraz to nowych wyzwań. Jak już wspominałem branża wchodzi na salony i zaczyna być traktowana jak równorzędna dziedzina biznesu.
Bardzo ciekawym zagadnieniem w tym obszarze, szczególnie dla mnie, ze względu na wcześniejsze doświadczenia, było i nadal jest budowanie relacji z klientami: zewnętrznymi, a przede wszystkim wewnętrznymi. Nie ukrywam, że wymagało to ode mnie zmiany schematu myślenia i postrzegania relacji międzyludzkich, a zaowocowało ciekawym wzbogaceniem mojej osobowości. MLM – to w 90% praca z ludźmi.
Od początku pracy w Akunie kładę nacisk na profesjonalizację pracy menedżerskiej i tworzenie bazy standardów, które będą mogły być wykorzystywane przez osobą, która na współpracę z nami się zdecyduje. Dobrze wiesz, że osoby, które przychodzą do nas z np. zlikwidowanych placówek bankowych, mają dyscyplinę pracy i właśnie wyćwiczone już standardy obsługi klienta, które w szybkim czasie 4-6 miesięcy owocują doskonałymi efektami finansowymi. To żadna tajemnica.
Aktualnie dzięki m.in. takim projektom jak PNSA (www.pnsa.pl), to co wypracowujemy, wspólnie z czołowymi menedżerami firmy, w Akunie, ma szansę odnieść się nawet na całą branżę w Polsce. Uważam, że to jest prawdziwa szansa dla branży i przełomowy punkt w sposobie postrzegania jej przez resztę świata biznesu.
Moja praca na rzecz MLM cały czas ewoluuje. Wiąże się to z ciągłą zmianą otoczenia biznesowego. Dotyczy to każdej branży – tak samo MLM. Wciąż dużym wyzwaniem dla nas jest Internet. Młode pokolenie buduje zupełnie nowy rodzaj relacji oparty na kontaktach w sieci. To w istotnym stopniu modyfikuje założenia biznesowe dla takiego przedsięwzięcia jakim jest MLM. Tutaj więc upatruję kierunek do naszych kolejnych strategicznych działań.
RK.: Co twoim zdaniem odróżnia MLM od innych form przedsiębiorczości?
MM.: To co teraz powiem może być niepopularne w środowisku MLM, ale prawda jest taka, że MLM, aż tak bardzo nie różni się od innych form przedsiębiorczości. Tak w MLM, jak i w innych branżach, potrzebne są praca, umiejętności, szczególnie te związane z obsługą klienta, oraz zaangażowanie. Bez tego nie można osiągnąć biznesowego sukcesu. Różnic jest niewiele, ale moją one za to istotne znaczenie. Pracując w MLM człowiek jest w stanie w ograniczonym horyzoncie czasowym wypracować środki, które na długi okres zagwarantują mu stabilizację finansową. Tak to oczywiście wygląda w praktyce, bo w teorii to różne głupoty czytałem i słyszałem, nawet od kolegów audytorów…
Autorowi zamieszania pozostaje podsumować. Pewnym tradycyjnym poglądem w naszej postkomunistycznej, porozbiorowej i powojennej kulturze biedy, w jakiej niestety jest ubabrana większość dobrych rad od cioci Kloci, gdzie ta może być nawet wykształconym pedagogiem, prowadzącym teoretyczne zajęcia z przedsiębiorczości dla młodzieży, jest stwierdzenie, że: słuchaj się bogatszych od siebie, zapraszaj ich na obiad, a się nauczysz jak być mądrym i bogatym. Małe rozczarowanie w dzisiejszej epoce „zerwanej ciągłości” Druckera, zdarzy się więc każdemu, bo dziś bogactwo jest ogólnie dostępne i najczęściej przypadkowe, a do tego w Polsce i na świecie, częściej trafia na głupszych, niż na mądrzejszych, bo tych pierwszych jakby więcej. Ci drudzy się z tym więc nie obnoszą, a nawet do tego nie przyznają, nierzadko wolą wmieszać w tłum i udawać Greka… Anda Rottenberg, w jednym z wywiadów ujawniła tę wesołą prawdę o życiu, stwierdzając po ludzku, że stety bądź nie, większość ludzkich poglądów, miejsc na świecie, kultur jest niefajnych, bo fajne są niektóre, nieliczne. Z tym bogactwem wyobraźni wychyliła się raz na „Zachęcie” w 2000 roku i szybko postanowiono ją usnąć, wyciąć, no bo jak to?! To obywatel lub inny gość ma przychodzić na wystawę sztuki i mieć mieszane uczucia nad rzeźbą pokazującą oczywistą, znaną i jednoznaczną dla każdego postać, autorytet, ojca narodu? To skandal! No właśnie. Myślę sobie, że miast zachwytu nad chimerycznym paragrafem 196 kk, może warto zawiązać inicjatywę na rzecz ustalenia norm i granic obrażania ludzkiej inteligencji…? I nie wiem dlaczego, ale jakoś nie mogę pozbyć się wrażenia, że taki paragraf przydałby się również w kontekście mediów, programów dla młodzieży, rozrywkowych itd. A w szczególności pomógłby w pracy dziennikarskiej, może zrównoważono by w końcu notoryczne pisanie głupot o wszechogarniającym nas kryzysie, naciąganych zagrożeniach lub pseudo aferach, itp. Od lat spotykam ludzi, którzy podobnie jak ja zastanawiają się nad bezkarnością dwóch gałęzi biznesowych: jedna to branża bazowania na łatwowierności, ogólnej niewiedzy, pogubieniu i poczuciu winy człowieka; druga zasadza się na imperatywie, że zyskowna wiadomość, to tylko zła wiadomość! Te dwie branże czerpią pełnymi garściami z bezradności polskiego rządu, naiwności odbiorcy i tolerancji nas samych, zajmujących się tym tematem, gdyż nie wypada nam przecież mówić o tolerancji, wolności słowa, jednocześnie nie będąc tolerancyjnym i ograniczając komuś wolny rozbój intelektualny w biały dzień. A może wystarczyłoby zrobić przypisy podczas emitowania programu informacyjnego/wiadomości np. wieczornych, taki na czerwonym pasku: niniejszy program nie odzwierciedla faktów, ani dowodów, nie opiera się na wyrokach sądowych – ma on charakter stricte inspirująco-rozrywkowy (choć lepiej brzmiałoby tu określenie: show business!). Mogę sobie też wyobrazić, że kazania ideologiczne, akademickie albo wyznaniowe, byłyby zaopatrzone w stosowny tekst (jak w reklamach leków) albo rozdawaną po sali ulotkę a’la farmaceutyk o działaniach ubocznych, zagrożeniach i wreszcie o rozrywkowym charakterze całości, celem np. lepszego samopoczucia odbiorcy, bo ani faktów, ani dowodów, ani żadnych gwarancji pisemnych tu się nie prezentuje i nie rozdaje. I proszę bardzo, wtedy mielibyśmy równouprawnienie w biznesie. Znaczy ci co wierzą w cuda, gusła, albo w spisek na każdym kroku lub wszędzie węszą przestępstwo, zło tudzież jego usiłowanie, mogli by spokojnie chodzić do sądu, do adwokata lub uczestniczyć w kółkach potrzebujących darmowej porady prawnej, jako pozwani za obrazę ludzkiej inteligencji lub bogactwa dorobku kulturowego naszej cywilizacji, zawdzięczając to swemu nieskrywanemu, publicznemu i nachalnemu nagłaśnianiu osobistych urojeń, obłędnych przeświadczeń, i innych sfrustrowanych wizji z gatunku Armagedonu, korupcji lub demoralizacji na każdym kroku. No bo czymże jest domniemana, skromna afera lobbingowa w tematach gier hazardowych, wobec tradycji, skali i siły lobbingu organizacji biznesowych w branżach o jakich napomknąłem przed chwilą. W tej naszej biznesowej wolności słowa, inteligencja będzie tak długo piętnowana, szykanowana i deptana przez zabobon i zaścianek lub bezkarność, dopóty paragraf o zakazie jej obrażania (na wzór paragrafu 196 kk – żeby było jasne, jestem za nim! A nie przeciw!) nie oświeci większości umysłów naszych np. posłów lub senatorów. No i tu mam zagwostkę, bo skoro Pani Rottenberg (a żyje ona dłużej na tej planecie niż ja) dostrzegła, że „tych ludzi” o niefajnych poglądach i kulturze jest niestety więcej, zatem i w rządzie i w parlamencie też, to: czy mam mieć nadzieję, że kiedyś zrozumieją, czy lepiej udawać, że sprawy nie ma i robić swoje? A może pycha i poczucie bezkarności spowodują w rzeczonych monopolach na informację oraz wiedzę ostateczną, autodestrukcje oraz aurodywersje, a pseudo kryzysy przyspieszą ich autorozkład? No bo może kryzysy i pseudo kryzysy to sprzymierzeńcy inteligencji? Pozostawiam to pod rozwagę szanownego czytelnika, albowiem moim głównym obowiązkiem zawodowym jest tylko znać wszystkie pytania, a nie odpowiedzi…
Oto i mój powakacyjny, prowokacyjny komentarz do kochanego kryzysu. A jeśli chodzi o ciężką pracę, która ma nas podobno wybawić z kryzysu, a nawet zbawić (no mnie bawi bardzo) i podobno obecnie ma miejsce w wielu instytucjach (bo wcześniej przecież jej nie było – hossa ogłupi każdego) to chciałbym zauważyć, ciocia Klocia, albo wujek Carnagie, doradzając nam, że tylko ciężką pracą się wzbogacimy, mogli nie wiedzieć, że jeśli przyjąć takie założenie, to najbogatsi byliby dziś: ratownicy z kopalni, rybacy pełnomorscy, górnicy, robotnicy, strażacy oraz policjanci do ciężkich, zadań specjalnych itp…
Ponieważ na co dzień sprzątam w firmach, organizacjach, projektach, więc i tu namawiam każdego do posprzątania, by dostrzec wyraźnie co lepszego, a nie co nowego na nas czeka dziś, jutro i po jutrze, zaś ostatnie zdanie od Chamforta, polecam pamięci i medytacji:
Bywają głupstwa pięknie przystrojone, jak bywają głupcy pięknie odziani.
Forum Przywództwo – sens i dylematy – zadaj pytanie!
Źródło: Robert Krool
