Co kształtuje obecny stan corporate governance w bankach? Czy sytuację kształtują same banki, ich inwestorzy, nadzór bankowy, czy raczej wzajemne oddziaływanie tych podmiotów? Czego oczekuje rynek w tym zakresie?
Na pewno jest coraz lepiej! Największe banki w sektorze sąz reguły notowane na giełdzie, poddane są więc dodatkowo reżimowi wymogów wobec spółek publicznych. Komisja Nadzoru Bankowego zaś od 2000 roku starała się, żeby inwestorzy strategiczni – bo są to banki w większości z partnerami strategicznymi – wprowadziły zasady corporate governance do statutów. Nie bez znaczenia była też aktywność PID w zakresie przygotowywania ratingów przyznawanych spółkom giełdowym przez instytucjonalnych inwestorów. Staramy się w naszej ocenie nadzorczej uwzględnić wyniki tych ratingów i wyjaśniaćz bankami, dlaczego jedne wypadają lepiej, a drugie gorzej. W efekcie tych działań na pewno następowała istotna poprawa.
Nie ma też powodu ukrywać, że w ślad za wymogami wobec spółek giełdowych,w coraz większym stopniu zaczęliśmy wywierać presję na banki pozagiełdowe, żeby również one wprowadzały zasady corporate governance – tu kierowaliśmy się w ostatnich dwóch latach przede wszystkim dokumentami Komitetu Bazylejskiego. Dokumento corporate governance w bankch, który w lutym 2006 roku wydał Komitet Bazylejski,
w połowie ub. r. przekazaliśmy wszystkim bankom do stosowania.
Bariery w stosowaniu zasad corporate governance to m.in. problemz wprowadzaniem do rad nadzorczych niezależnych członków i zapewnienia im możliwości wpływu na sytuację w spółce. Po opublikowaniu dokumentu Komitetu Bazylejskiego obserwujemy pozytywne zmiany, jak choćby to, że prace unijnego komitetu ds. corporate governance w coraz większym stopniu wywierają wpływ na międzynarodowe koncerny, na potrzebę stosowania zdrowych zasad w tym zakresie. Przykładem tego oddziaływania jest choćby słynna transakcja przejęcia HVB przez UniCredit, która miała konsekwencje także dla rynku polskiego. W strategii działania, jaką UniCredit przedstawił, jedenz punktów odnosi do zasad corporate governance. UC dobrowolnie zadeklarował, żew Banku BPH do czasu połączenia z Pekao SA będzie utrzymana zasada, iż co najmniej 30% członków rady nadzorczej to członkowie niezależni, zaś po połączeniu będzie to co najmniej połowa składu rady.
Przypomnę jednocześnie, że KNB egzekwowała wymóg, by w największych bankach notowanych na GPW obowiązywała reguła, że co najmniej połowa składu zarządu i połowa składu rady są to przedstawiciele lokalnego rynku, którzy znają polskie realia rynkowe, możliwe ryzyka, klientów. W połączeniu z zasadami dobrych praktyk o udziale w radach członków niezależnych – te dwa elementy mają pozytywny wpływ na postępowanie największych banków. Z kolei te mniejsze w pewnym stopniu orientują się na zachowania większych banków w sektorze.
(…)
Wydawać by się mogło, że Bazylea II, rozciągając mnóstwo zasad na wszystkie banki, doprowadzi do pewnego zbliżenia standardów obowiązujących w bankach giełdowych i pozagiełdowych. Czy można to już zaobserwować w Polsce?
Na razie tak nie jest. A powodem takiego stanu rzeczy jest, moim zdaniem, skala działalności i struktura własności banków. Bo jeśli bank jest mały i ma jednego właściciela, od którego jest w 100% zależny, to u właściciela rodzi się pokusa zarządzania takim bankiem tak, jakby był oddziałem. My na to nie możemy się zgodzić. Przecież jeśli jest to instytucja, która przyjmuje depozyty, to odpowiedzialny za bezpieczeństwo tych depozytów jest zarząd, który musi dbać o interes spółki, a nie o interes właściciela. Można bowiem działać w interesie właściciela, a na szkodę spółki. Nadzór bankowy stoi na straży depozytów. Jeżeli zaś instytucje z innych krajów UE chciałyby sobie uprościć funkcjonowanie – mogą przecież wybrać działanie w formie oddziału. Ale wtedy przejmują całość odpowiedzialności za zarządzanie firmą, a nadzór sprawuje nadzorca macierzysty, bo zgodnie z unijnymi zasadami – my tylko nadzorujemy płynność takiej instytucji, prowadzimy kontrolę w zakresie procedur przeciwdziałania praniu brudnych pieniędzy i – generalnie – dbamy o zgodność działania oddziału z miejscowymi przepisami prawa. W aspekcie ostrożnościowym odpowiada jednak zagraniczny nadzorca, a za depozyty – fundusz gwarancyjny z kraju pochodzenia banku. Widać więc, że wygodniejsze dla transgranicznej instytucji byłoby zarządzanie spółką tak jakby była oddziałem, bez wzięcia na siebie odpowiedzialności za depozyty. Dlatego nie może być na to zgody – dopóki obowiązują obecne przepisy w zakresie odpowiedzialności za depozyty.
(…)
W niektórych bankach sprawa sukcesji to poważny problem, jak chociażby pokazuje przykład PKO BP. Jak sprawa sukcesji we władzach banków wygląda z pana perspektywy?
Generalnie uważam, że sytuacja pod tym względem jest znacznie lepsza niż np. dziesięć lat temu, gdy znacznie częściej następowały zmiany we władzach banków. Teraz zachowanie władz banków jest znacznie bardziej przewidywalne – co nie znaczy, że to dotyczy wszystkich. Oczywiście też mamy sytuacje incydentalne, które są odstępstwem od tej reguły. Na pewno zmienia się podejście do banków w zakresie sposobu zarządzania instytucją – i jest to problem międzynarodowy – co ma wpływ na politykę kadrową. Chodzi m.in. to, że akcjonariuszami banków są coraz częściej fundusze inwestycyjne, w tym fundusze wysokiego ryzyka, które postrzegają swoją inwestycję w kategoriach maksymalizowania zysku z akcji w krótkim okresie czasu. To powoduje bardzo silną presję na banki, by podnosiły wskaźnik zwrotu z kapitału; stąd m.in. nacisk na fuzje pomiędzy bankami, których skutkiem ma być zwiększenie wartości spółki dla akcjonariuszy. Nasila się też presja na władze banków, by brać na siebie większe ryzyko – po to by więcej zarobić. Alternatywą jest czekanie z decyzjami, co wykorzystują konkurenci, którzy podejmują ryzyko, a więc więcej zarobią i wycena ich instytucji będzie lepsza – co oczywiście krytycznie przyjmą akcjonariusze banków pasywnych.
Czyli uważa pan, że w ostatnich latach rośnie znaczenie krótkoterminowego wyniku finansowego jako czynnika decydującego o obsadzie stanowisk prezesów?
Jest tak w coraz większym stopniu; można powiedzieć, że w ostatnich trzech latach jest to coraz bardziej widoczne na międzynarodowych rynkach. Proszę popatrzeć na przykład na obecną próbę przejęcia ABN Amro przez Barclays. Kto rozpoczął dyskusję o tym żeby ABN zostało przejęte? Fundusz inwestycyjny, posiadający relatywnie nieduży pakiet akcji. Ale wszyscy inni akcjonariusze zaczęli się zastanawiać, czy ten fundusz nie ma racji. Proszę spojrzeć na zestawienie największych banków europejskich, ich kapitalizację: co to oznacza, że nagle niektóre grupy kapitałowe zaczynają uciekać do góry rankingu, a inne pozostają w tyle? I właśnie ci pozostali muszą coś robić, bo ich akcjonariusze zaczną się zastanawiać czy ich inwestycja ma sens. Efektem jest presja na władze i to się szybko przekłada na zmiany kadrowe we władzach. Jeśli np. mamy do czynienia z wrogim przejęciem, oznacza to z reguły szybką wymianę władz, bo wiadmo, że w takich przypadkach kadra kierownicza przejętego banku nie akceptuje nowego inwestora. Jeśli zaś jest to spokojna przyjazna fuzja, to proces zmian też następuje, ale jest bardziej wydłużony w czasie.
Druga grupa instytucji podatnych na zmiany kadrowe to oczywiście te banki, na które ma wpływ państwo. Tu się z kolei na proces sukcesji nakładają się decyzje polityczne, bądź cykle zmian politycznych w związku z kolejnymi wyborami – to jest właśnie m.in. casus PKO BP. Nie odnosiłbym zresztą tego problemu tylko do rynku polskiego, to jest problem generalny. Politycy bez względu na kraj zachowują się w sposób podobny, dlatego z uwagą należy obserwować sposób zachowania się polityków w zachodniej Europie, szczególnie w tym roku i dwu następnych, gdy liczba fuzji będzie rosła.
(…)
Od członków rad nadzorczych w bankach wymaga się coraz więcej, co sankcjonuje m.in. Bazylea II. Na czym polega specyfika sprawowania funkcji RN w bankach w porównaniu do rad spółek innych branż?
Zdecydowanie jest taka specyfika. I jest taki wymóg, który się pojawia w odniesieniu do członków rad nadzorczych spółek bankowych, będący konsekwencją specyfiki zarządzania instytucją finansową, co wpływa na dobór ludzi, którzy do rad wchodzili, bądź powinni wchodzić. Jest tu także rola dla nadzoru bankowego – wspominałem już o prowadzonych od 2000 roku działaniach na rzecz odpowiedniego traktowania lokalnego zarządzania, po to by członkowie władz banków byli związani z miejscowym rynkiem, mocniej się z nim identyfikowali, przy czym oczywiście byli to ludzie merytorycznie przygotowani. My stworzyliśmy warunki, a na ile ci reprezentanci lokalnego rynku, bądź też ci niezależni, wykorzystują te warunki, to już zależy od nich samych i akcjonariuszy. Muszę też oni zdawać sobie sprawę, że z chwilą przyjęcia nominacji ponoszą bardzo poważną odpowiedzialność za zarządzanie spółką. Bywało i tak, że w rozmowach oficjalnych, gdy spotykaliśmy się z radą banku, musiałem czasami korygować takie robocze stwierdzenia, jak np.: „uzgodniliśmy to z właścicielem”, wskazując im, że publiczna spółka ma wielu właścicieli, a fakt dominacji jednego z nich nie daje mu więcej praw niż te, które są mu przypisane na mocy kodeksu spółek handlowych.
(…)
Zatrzymajmy się przy kwestii poruszanej na konferencji CORPORATE GOVERNANCE XXXII w NBP w listopadzie 2006 roku, gdzie m.in. zastanawialiśmy się nad nadzorem właścicielskim sprawowanym przez banki. Na przykład w Niemczech jest niemal regułą, że przedstawiciele banków zasiadają w radach kredytowanych spółek, a jak to powinno wyglądać w Polsce?
Uważam, że jest to złe rozwiązanie. Zresztą Niemcy już się o tym przekonali, wystarczy spojrzeć jak wyglądał ich sektor bankowy w ostatnich 10 latach. Takie powiązania sprawiają, że związki pomiędzy bankiem a spółką tracą charakter relacji stricte komercyjnych i zaczyna się sytuacja konfliktu interesów. Większość takich przypadków kończy się źle – w szczególności w odniesieniu do tych firm, które wskutek cyklu gospodarczego wpadają w jakieś kłopoty i bank wtedy nie wie – czy ma bronić swojej pozycji kredytowej i limitować ryzyko przy zaangażowaniu w tę firmę, czy też starać się utrzymać wartość akcj spółki, a tym samym swojego udziału we własności tejże spółki. Dwa piony w banku będą wtedy wiodły spory, które się mogą przenosić na poziom zarządu czy rady. Co robić? Czy uciąć kredytowanie – gdybyśmy nie mieli udziałów pewnie byśmy ucięli. Utniemy, to kurs papierów poleci w dół i natychmiast odpiszemy sobie straty. Takie związki są dobre tylko w ostateczności, czyli wtedy, kiedy bank restrukturyzuje firmę, kiedy alternatywą dla zaangażowania jest to, że wszystko straci, a widzi szanse na restrukturyzację. Wtedy może przejmować udziały, dokapitalizować firmę i starać się jak najszybciej wyjść z tej inwestycji, sprzedać komuś tę spółkę.
Zdarzył się u nas parę lat temu precedens, że kilkanaście banków restrukturyzowało Wschodni Bank Cukrownictwa, nadzór bankowy zadziałał wówczas w sposób bardzo niekonwencjonalny i – co ważniejsze – skuteczny…
Był to bank niewypłacalny, a sektorowi bankowemu zaproponowaliśmy projekt zakładający, że banki przejmą kontrolę nad WBC i go zrestrukturyzują. I one to zrobiły, a potem wyszły z inwestycji sprzedając bank i oddając przed terminem pieniądze pożyczone na ten cel z Bankowego Funduszu Gwarancyjnego. Dla banków takie rozwiązanie miało dwie podstawowe zalety. Po pierwsze, upadłość banku ma wpływ na reputację całego systemu bankowego. Po drugie, banki płacą przecież składkę na BFG i de facto depozyty klientów upadłego banku byłyby wypłacone po części z ich pieniędzy. Był to rzeczywiście przypadek bez precedensu – nigdzie w Europie to się nie zdarzyło, udało się natomiast polskiemu nadzorowi i sektorowi bankowemu. W programie uczestniczyło 12 banków, i co znamienne, znaczna część z nich jest zależna od międzynarodowych instytucji, zatem decyzje w sprawie uczestnictwa w tym projekcie podejmowane były poza granicami Polski.
Banki pewnie rozumowały tak: tu jest ryzyko utraty pieniędzy, a tu ryzyko zadarcia z Kwaśniakiem…
(śmiech) No nie, my oczywiście rozpatrywaliśmy ten projekt w kategoriach ekonomicznych i biznesowych. W naszej ocenie był to projekt pozwalający bankom zaoszczędzić pieniądze, bo alternatywne wyjście zakładało: trudno, stracimy pieniądze, bo wpłacimy je na BFG na wypłaty dla depozytariuszy.
Czy nie byłoby czyściej, gdyby to nie banki zajmowały się bezpośrednio restrukturyzacją skoro już utopiły w jakiejś inwestycji pieniądze, ale powierzały to raczej wyspecjalizowanym firmom?
Najlepsza sytuacja to rozwiązanie typowe: na wezwanie nadzoru właściciele banku dokapitalizowują go, a jeśli nie oni sami, to inwestor zewnętrzny. W przypadku WBC ani dominujący właściciel, czyli państwo, ani zewnętrzny inwestor – a nie było ani jednego chętnego – tego nie zrobił. Czy powinien to zrobić ktoś inny? Gdy w 1993 roku przedstawialiśmy projekt ustawy o BFG, była głęboka dyskusja w parlamencie czy pozwolić BFG na wejście kapitałowe do zagrożonego niewypłacalnością banku i poprowadzenie jego likwidacji czy restrukturyzacji. Po silnych sporach, przepis ten z projektu usunięto.
Moim zdaniem, powinno to być – pod pewnymi warunkami – dopuszczalne, bo wtedy można bezpieczniej i szybciej przeprowadzić proces likwidacji lub restrukturyzacji i sprzedaży banku nowemu inwestorowi. Wymagałoby to jednak wprowadzenia dodatkowych rygorów, związanych z tym, że musi być jasno określony cel i czas takiej operacji, bo inaczej istnieje groźba, że bank będzie funkcjonował ze specyficznym właścicielem w postaci BFG, który będzie kontrolował spółkę konkurencyjną wobec innych banków płacących składkę na BFG! A to byłby ewidentny konflikt interesów.
Konflikt interesów to sprawa niesłychanie wybuchowa na polskim rynku. Jak ten problem jest spostrzegany w bankowości? Przeglądając raporty roczne widzę czasami, że prezes jest właścicielem kilkunastu akcji swojego banku i pytam go: Dlaczego nie inwestuje w te akcje, przecież to dobry interes? On zaś odpowiada: Nie mogę inwestować w mój bank, bo byłby to konflikt interesów. Czy to nadzór im narzuca takie szalone rygory, uniemożliwiające uczestniczenie w dobrodziejstwach rynku?
Nie, na pewno nie. Co więcej, mnie też dziwi, gdy władze spółki, szczególnie spółki mającej duży apetyt na ryzyko, nie posiadają same papierów tej spółki. Przypomina mi to okres emocjonującej dyskusji nt. walutowych kredytów hipotecznych. Zrobiłem wówczas analizę, w jakiej walucie się finansują władze banków – mogłem to sprawdzić, bo mamy raporty nt. transakcji stron powiązanych z bankiem,. Okazało się, że zdecydowana większość członków bankowych władz bierze kredyty w złotych. I to nawet w tych bankach, które swoim klientom – przypuszczam że o znacznie niższych dochodach niż bankowcy – i na bardzo długie okresy, oferują kredyty obciążone, nie rozumianym często przez klienta, ryzykiem kursowym, a także ryzykiem stopy procentowej z innego rynku.
Pierwszym, który wywołał publicznie tę sprawę, był prezes BZ WBK Jacek Kseń, który uznał to za wątpliwe etycznie. Nie jest już prezesem, a jego bank wchodzi w kredyty walutowe…
Istota sprawy polega na tym, że po wprowadzeniu przez nas regulacji w tej sprawie, banki mogą oczywiście udzielać takich kredytów, ale muszą dbać o ich proporcję do całego portfela kredytowego i uwzględniać ryzyka. Wprowadzona przez nas rekomendacja mówi też tym, jak należy klienta poinformować, by miał świadmość, jakie ryzyka bierze na siebie – chociażby po to, żeby bank ograniczył swoje ryzyko prawne, jeżeli klient później będzie wnosił roszczenia wobec banku, że został wprowadzony w błąd.
Zgodnie z Nową Umową Kapitałową wprowadziliśmy jednocześnie przepis, który znakomicie bankom różnicuje obciążenia z tytułu kredytów mieszkaniowych – jest preferencja na kredyty złotowe, a jak ktoś chce otrzymać kredyt w walucie, to musi mieć świadomość, że właściela banku to znacznie więcej kosztuje. Bo ryzyko muszą zabezpieczeć właściciele banków. Nie chcieliśmy bowiem, żeby to ryzyko brali na siebie ci, którzy lokują swoje oszczędności w bankach. Logika międzynarodowych rynków jest taka, że jeśli coś się wydarzy, to sprawa kredytów mieszkaniowych staje się problemem społecznym, a jeśli to był jeszcze kredyt walutowy, to ludzie są przekonani, że zostali wprowadzeni w błąd – zarówno przez niedobre banki, jak i przez rządzących. Na pewno wtedy się znajdą tacy politycy, którzy powiedzą, że trzeba tych ludzi oddłużyć. A żeby ich oddłużyć, to trzeba wyjąć środki z budżetu albo zastosować jakieś nadzwyczajne rozwiązania, które przymuszą banki…
W każdym układzie zapłaci za to podatnik. Wracając do kwestii konfliktu interesów: patrząc na to z punktu widzenia corporate governance, w świetle obecnych regulacji nie ma raczej zagrożenia konfliktem interesów. A jak to wygląda w praktyce?
Są banki, gdzie członkowie władz w ogóle nie posiadają akcji swoich spółek, są też takie, gdzie funkcjonują różnego rodzaju programy motywacyjne. Posiadanie akcji na pewno nie jest zjawiskiem z dziedziny konfliktu interesów. Jest jednak specyficzna sytuacja, kiedy pojawiają się wątpliwości. Chodzi o przypadki, gdy dominujący właściciel spółki jest osobą fizyczną…
Jak np. w Getin Banku czy BWE, a dawniej w Lukas Banku.
… i jednocześnie osoba taka chciałaby tym bankiem zarządzać, np. być prezesem. Od zawsze stosowaliśmy w takich przypadkach politykę zakładającą, że bieżące zarządzanie musi się odbywać z poziomu osób, które nie wykonują znaczących funkcji właścicielskich. Dlaczego? Bo jeśli nadzór ma uwagi do zarządzania bankiem i w ramach tych zastrzeżeń dążyłby do odwołania osoby zarządzającej, to gdyby był to główny właściciel – oznaczałoby to ni mniej ni więcej tylko utratę zaufania także do właściciela! Co uruchomiłoby procedurę cofnięcia mu uprawnienia do kontrolowania banku z tytułu nadzoru właścicielskiego! Znacznie bezpieczniej jest więc, gdy właściciel działa na poziomie rady nadzorczej, pilnuje wtedy swoich pieniędzy, reaguje wspólnie z radą
i nadzorem na sposób zarządzania bankiem – ale przez inne osoby. I dotyczy to wszystkich banków, giełdowych i pozagiełdowych. Nie można przemieszać ról, bo wtedy część przypisanego ustawowo instrumentarium nadzorczego, byłaby martwa.
Świadczy to jednak o specyfice banków, bo w spółkach innych branż takie przemieszanie jest wręcz nagminne…
Radziłbym jednak, aby każdy inwestor się dobrze zastanowił zanim zainwestuje w taką spółkę. To jest poważny czynnik ryzyka, bo wtedy inwestor de facto nie inwestuje w spółkę, tylko w osobę – w jej reputację i umiejętności.
(…)
W bankach spotykamy czasami niepokojące zjawisko, które nazywam „formacją podwójnej głowy” – chodzi o to, że jest w banku prezes i jest… szef. Jeden jest dla prasy i dla inwestorów, a drugi do podejmowania decyzji – i to jest ta prawdziwa głowa banku. Dzwonię kiedyś do prezesa dużego banku, a sekretarka mówi: prezes zajęty, cały czas go szef wzywa…
Sytuacja, w której osobami faktycznie mającymi wpływ na strategiczne decyzje w zarządzie spółki są inne osoby niż prezes – nie jest oczywiście sytuacją zdrową. Dlatego mając świadomość, iż takie praktyki mają miejsce, wprowadzona została już trzy lata temu – przed wejściem do Unii Europejskiej – zmiana w prawie bankowym, w której uregulowano dwie ważne kwestie. Pierwsza mówi, że statut musi wyraźnie określać zakres kompetencji przypisanych poszczególnym członkom zarządu. Oraz odpowiedzialności: kto za co odpowiada. Po drugie, ustawa stanowi, że rada nadzorcza banku informuje KNB o osobach odpowiedzialnych za zarządzanie ryzykiem kredytowym oraz za kontrolę wewnętrzną. Biorąc pod uwagę, że nadzór bankowy zatwierdza – zgodnie z dyrektywą – tylko dwie osoby z zarządu, w tym prezesa, KNB stoi na stanowisku, że ci, których zatwierdza, to są osoby odpowiadające za faktycznie najważniejsze, kluczowe obszary zarządzania bankiem, związane z zarządzaniem ryzykiem i kontrolą wewnętrzną. KNB chciała uniknąć sytuacji, w której zatwierdzałaby osoby, których wpływ na zarządzanie bankiem miał charakter marginalny. Co nie oznacza, że wszyscy się chcą z tym pogodzić, ale ustawa dała okres przejściowy, który właśnie upłynął – na odpowiednie dostosowanie przez banki swoich statutów. I my to od banków wyegzekwowaliśmy, bez względu na wielkość banku – także od spółdzielczych.
Kolejna sprawa – od lat przeprowadzając inspekcje w bankach i dokonując oceny sytuacji w banku, oceniamy też zarządzanie, czyli działanie kierownictwa banku, mechanizm kontroli wewnętrznej i określamy, jaki jest wpływ konkretnych osób na zarządzanie bankiem – czy stąd płyną ryzyka, czy też nie. Koniec końców to wpływa na nasze oceny – zna je zarząd, rada nadzorcza oraz audytor zewnętrzny.
Uważa się, że osobami o szczególnym wpływie na bank są obcokrajowcy reprezentujący bezpośrednio interesy akcjonariusza dominującego.
To prawda, ale nie we wszystkich bankach z inwestorem zagranicznym. Te regulacje, które wprowadziliśmy, spowodowały, że zmienia się podejście banków międzynarodowych do tej kwestii. Mamy wręcz do czynienia z sytuacją, że osoby, które miały istotny wpływ na zarządzanie bankami, a nie były osobami zatwierdzonymi przez KNB, są przedstawiane nam do zatwierdzenia – w niektórych przypadkach nawet jako osoby dodatkowe, ponad to, co jest wymagane ustawą.
Kwalifikacje członków rad nadzorczych banków: jak pan ocenia te kwalifikacje obecnie, w 2007 roku? Czy rzeczywiście są to kwalifikacje adekwatne do potrzeb, czy jest to ta superliga nadzorców?
Mam wątpliwości w dwóch obszarach. W obszarze tzw. niezależności – czy rzeczywiście ci członkowie rad spełniają kryteria niezależności, a według mnie, ważnym kryterium jest to, kto zgłaszał kandydaturę takiej osoby na walnym zgromadzeniu spółki. Często jest to rzeczywista odpowiedź na pytanie o to, czy dana osoba jest autentycznie niezależna. Druga kwestia dotyczy aktywności członka rady. Czasami mam wątpliwości czy nie są to osoby zbyt pasywne. Przeglądając protokoły z posiedzeń rad można się wiele dowiedzieć na ten temat – abstrahując już od tego, że różna jest jakość tych protokołów – widać z nich jak często niezależni członkowie rad nadzorczych są nieobecni, czy przy sprawach trudnych przedstawiają jakiś pogląd, czy raczej są pasywni. Mamy obecnie na rynku rzecz bez precedensu – jest dzielony Bank BPH. Ciekawe czy w jakimś momencie niezależni członkowie rady tego banku przedstawili swój pogląd na tę sprawę? Przecież 30% członków rady tego banku ma status niezależnych…
?Czy nadzorowi nie przeszkadza wpływ polityki na obsadę rad i zarządów? Największy polski bank od roku nie ma prezesa!
Nadzór dopinguje władze tego banku, zatwierdziliśmy też jednego członka zarządu PKO BP. Nadal jednak nie ma prezesa. Od KNB zależy, jakie środki nadzoru użyć, żeby doprowadzić do sytuacji zgodnej z przepisami prawa. Taka sytuacja jest zresztą nie tylko w PKO BP, także w Lukas Banku – i wobec tego banku są takie same działania jak wobec PKO BP. Dla nas nie ma znaczenia w takich przypadkach czy bank jest notowany, jaką ma strukturę własności, nadzór wobec wszystkich banków postępuje tak samo, uwzględniając oczywiście konkretne okoliczności.
Z punktu widzenia nadzoru cieszy to, że banki mają na tyle dobrze ułożone struktury decydujące o codziennym funkcjonowaniu, że mogą normalnie działać i bez prezesa. Poza tym, rady nadzorcze w tych bankach, w ramach bieżącego nadzoru, zobowiązały się do znacznie intensywniejszego nadzorowania w tym okresie, niż jest to standardowo. Znacznie większy jest więc zakres odpowiedzialności rad. Zasadą, jaka stosowana była w nadzorze odkąd ja tu jestem, jest: doprowadzić do pożądanych zmian w banku, ale bez podważania reputacji banku i bez podważania reputacji całego systemu bankowego. Wielokrotnie działaliśmy w sposób radykalny, ale w odpowiednich sprawach
i przypadkach – lekarstwo zawsze było dobierane odpowiednio do choroby.
Byliście zawsze bardziej dyplomatyczni niż MSZ…
W dialogu zawsze można uzyskać więcej, lepiej i szybciej niż napinając muskuły, bo skutkiem tego drugiego może być to, że wszystkie strony wyjdą poszkodowane.
* Kilka dni po rozmowie z „Przeglądem” prezes NBP przyjął rezygnację Wojciecha Kwaśniaka z funkcji Generalnego Inspektora Nadzoru Bankowego.
