Dobre praktyki przedsiębiorstw – czyli jak pozytywnie wykorzystać kryzys do zmian?

Zmiany w trakcie kryzysu nie muszą oznaczać zwolnień – istnieją inne metody optymalizacji wydatków w czasie kryzysu – na etapie produkcji, dystrybucji, transportu. Przemyślana strategia zarządzania pozwoli nie tylko na racjonalizację wydatków, lecz również na pogłębienie więzi pracowników z firmą. W ten sposób firma może wyjść z kryzysu wzmocniona nie tylko w wymiarze ekonomicznym, ale i społecznym – takie wnioski płynną z najnowszego raportu „Dobre praktyki w kryzysie” firmy 4 Results. 

Jak zmieniać?

– Wybór metody wdrażania zmian zależy od sytuacji – radzi Ireneusz Biliński, członek zarządu firmy doradczej 4 Results – metoda „szybkich cięć” jest odpowiednia w przypadku trudnych, lecz koniecznych sytuacji np. zwolnień pracowników. Znacznie bardziej efektywne jest jednak wdrożenie metody partycypacyjnej, a więc zaangażowanie pracowników w proces zmian i szukanie wspólnych, czasami nietypowych rozwiązań.

Najpopularniejsza jest nadal metoda odgórna, stosowana zwykle w przypadkach redukcji zatrudnienia, czy też likwidacji całych działów. Założeniem tej metody jest przeświadczenie, żeby „bolesne” zmiany przygotować wcześniej i możliwie szybko przeprowadzić.

– Niezależnie od szybkości wdrażania zmian ich podstawą niech będzie komunikacja z pracownikami. Gdy trudna sytuacja firmy zmusza do zwolnień należy przedstawić powody redukcji, konsekwencje zaniechania dalszych działań, nakreślić obecną sytuację firmy, ustalić jasne kryteria zwolnień – radzi Ireneusz Biliński – Doświadczenia wielu firm pokazują, że jeśli do tego trudnego tematu podejdzie się z zaangażowaniem i empatią, przynosi to mniej negatywnych efektów, zarówno pracownikom, jak i organizacji.

Alternatywne metody cięcia kosztów

Oprócz zastosowania typowych metod obniżania kosztów warto zaangażować pracowników w mniej oczywiste rozwiązania. Jednym z nich jest strategia „pieniądze tkwią pomiędzy”. Zwykle firmy mają relatywnie dobrze zoptymalizowane działy w organizacji, pomijają jednak możliwości optymalizacji znajdujące się na styku różnych działów oraz w łańcuchu dostaw.

– W wyniku optymalizacji systemu planowania w przeciągu 6 miesięcy trwania projektu firma o obrotach 200 mln uruchomiła 8 mln kapitału – argumentuje Ireneusz Biliński. – Działania pozwoliły głównie na oszczędności surowca oraz w ramach trwającej produkcji i produktu finalnego.

Kolejnym aspektem pomijanym przez firmy są opakowania. Ogromne możliwości obniżania kosztów bardzo często wynikają z optymalizacji opakowań, zarówno zbiorczych, jak i jednostkowych. Należy o tym pomyśleć już na etapie projektowania produktu. Firmy w ten sposób mogą zredukować koszty opakowań zbiorczych nawet o 25%.

Warto również pomyśleć o optymalizacji w zakresie logistyki i minimalizacji tzw. „pustych” kursów. Dobrym pomysłem są powstające platformy handlu usługami transportowymi. Transport wykorzystany w obie strony i stworzenie do tego celu łatwo dostępnej usługi internetowej, może znacząco wpłynąć na redukcję kosztów transportowych.

Kolejną dobrą praktyką coraz częściej stosowaną przez firmy są aukcje internetowe. Dobrym przykładem jest Makro Cash and Carry. Statystyki są dość jednoznaczne – rozwiązanie to przynosi oszczędności o średnio 20%.

– Zaskakuje fakt, że dostawcy tej sieci zaznajomieni z tym sposobem dystrybucji rzadko wykorzystują takie podejście u swoich dostawców – dodaje Biliński.

Zaangażowanie pracowników w zmiany

W kryzysie ludzie są bardziej skłonni do współpracy i konsensusu. Dotyczy to zarówno spraw wewnętrznych organizacji jak również poddostawców i klientów. Otwierają się nowe możliwości obniżania kosztów poprzez np. zaangażowanie pracowników organizacji w optymalizację, czy możliwość renegocjacji warunków z dostawcami. Zmiany kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie można oprzeć o silną orientację na cele, dyscyplinę pracy, otwartą komunikację, gotowość do zmian. Cele i stopnie tych zmian należy jasno określić.

– Dobrze obrazuje to przykład jednego z klientów, który wdrożył system mierników efektywności pracy. Samo wprowadzenie tego systemu podniosło efektywność o 10%, dodatkowe analizy przyczyn utraty efektywności dokonane przez grupę pracowników podniosły efektywność o kolejne 10% – wspomina Biliński.

Kryzys nie oznacza rezygnacji z rozwoju: – Warto w tym okresie rozwijać ludzi poprzez stawianie im ambitniejszych celów optymalizacyjnych, a dopiero w drugiej kolejności dawanie wsparcia w postaci know-how, możliwości szkoleń czy coachingów – radzi Ireneusz Biliński – W jednej z firm pracownicy wyszli z propozycją, że pełna obsada w ochronie jest uzasadniona, ale wtedy kiedy nie ma pracowników. W pozostałym czasie ochronę można zredukować o 50%.

W jednej z dużych firm podjęto decyzję, że zamiast zwolnień pracowników lepiej jest przesunąć te osoby do zadań związanych wyłącznie w rozwojem i usprawnianiem organizacji. Stworzono intensywny proces rozwojowy dla tej grupy mający na celu przygotowanie ich do roli liderów optymalizacji i trenerów wewnętrznych. Oszacowano, że dzięki temu rozwiązaniu koszt wynikający z angażowania zewnętrznych firm szkoleniowych i doradczych spadnie po roku o ok. 30%.

Zadania i optymalizacje, które wydawały się wielu zarządom trudne do przeprowadzenia w okresie prosperity okazują się bardzo realne i pożądane w okresie kryzysu. Okazuje się, że firmy mają nieco więcej czasu na wdrażanie zmian, ponieważ nie są pochłonięte ciągłym zwiększaniem produkcji. Do dyspozycji są również ludzie gotowi do zaangażowania w realizację projektu. Obecnie odchodzi do lamusa argument „po co wprowadzać zmiany, przecież wszystko funkcjonuje dobrze…”.

Źródło: Praktycy.com