Wiele firm „przesypia” okazje do agresywnego przejęcia rynku. Ale równie dużo firm przesypia moment, gdy ich przywództwo rynkowe zostaje wystawione na ciężką próbę. Przekonane o swojej wielkości, nie bronią się skutecznie przed agresywnymi działaniami skutecznych konkurentów. Oto historia znanej firmy Procter & Gamble, która w swoim czasie w USA była liderem na rynku past do zębów, po czym nie poradziła sobie z wejściem mądrych, zwinnych konkurentów.
Potrzeby klientów
Na wstępie zastanówmy się, czego potrzebujemy od pasty do zębów? Jasne, jest to produkt pierwszej potrzeby, więc na pewno chcemy stosunkowo najmniej za niego zapłacić. Jednak dochodzi do tego 5 innych, powszechnych potrzeb, które pasta do zębów powinna zaspakajać:
- efekt czystości (poczucie dobrze wyczyszczonych zębów),
- zdrowe i nie bolące dziąsła,
- obrona szkliwa zębów / obrona przed próchnicą,
- świeży oddech (i dobry smak pasty),
- no i bielsze zęby.
Każda z tych potrzeb miała różne znaczenie w różnych momentach rozwoju rynku. Oprócz tej piątki (czy też szóstki) kluczowych potrzeb, są też potrzeby mniej oczywiste, które pojawią się w tej historii.
P&G: budowanie pozycji lidera
W 1960 roku Procter & Gamble jako pierwsza firma wprowadził na świecie do sprzedaży pastę do zębów ze związkami fluoru, skuteczniej chroniącą przed próchnicą. Pastą tą była Crest – później najsilniejsza marka na rynku amerykańskim. Historia wprowadzania tej marki jest sama w sobie bardzo ciekawa – P&G „odmłodził” markę istniejącą od wielu dziesięcioleci, wykazał się tu innowacyjnością, skutecznym 
lobbingiem (w starciu z Amerykańskim Towarzystwem Stomatologicznym), znakomitym marketingiem (połączonym z wykreowaniem potrzeby rynkowej), cierpliwością i bardzo zręczną dystrybucją. Tych samych cech zabrakło 28 lat później, gdy zarówno mniejsi, jak i więksi konkurenci zaczęli podgryzać pozycję P&G.
Rynek staje się coraz trudniejszy
Sukces pasty Crest z fluorem generalnie uśpił P&G. W 1988 roku mała firma, Church & Dwight wprowadziła pastę do zębów Arm & Hammer, zawierającą sodę. Firma odwoływała się do „starych, dobrych receptur”, stosowanych przez babcie i prababcie. Poza tym jeszcze w tamtych czasach część dentystów zalecała, aby od czasu do czasu szczotkować zęby sodą. Swoją drogą, skuteczność sody nigdy nie została potwierdzone w żadnych badaniach klinicznych. P&G, który w tym czasie najwięcej inwestował w badania nad zdrowiem zębów, również utrzymywał, że korzyści ze stosowania sody są nikłe. Nie przeszkodziło to marce Arm & Hammer przebojem wejść na rynek; wkrótce pasta przejęła prawie 10 % gigantycznego i od lat dość stabilnego amerykańskiego rynku. A więc w ciągu paru miesięcy sprzedaż zupełnie nowej marki, produkowanej przez naprawdę niewielką firmę, osiągnęła udział wynoszący niemal połowę udziału rynkowego pasty Crest (budowanego przez 30 lat!).
Dwa lata później rynek past do zębów stał się w jeszcze większym stopniu rynkiem trudnym, agresywnym.
Największy konkurent, Colgate, oraz kilku innych mniejszych rywali agresywnie promowało pozaterapeutyczne korzyści ze stosowania past do zębów. P&G nadal kierowało swoje wysiłki, aby udowodnić kompletną nieskuteczność czyszczenia zębów sodą. Wysiłki w pewnym sensie zakończyły się sukcesem. Amerykańskie Towarzystwo Stomatologiczne potwierdziło, że soda nie jest ani skutecznym składnikiem czyszczącym zęby, ani nie zabezpiecza przed chorobami zębów i dziąseł.
Wyniki badań były po stronie P&G, ale rynek wciąż się zmieniał. P&G uparcie utrzymywało, że najbardziej liczy się efekt terapeutyczny. W 1990 roku mała firma Dan-Mat wprowadziła wybielającą pastę do zębów Rembrandt. Colgate i Aquafresh zareagowały szybko, wprowadzając wybielające i wielosmakowe pasty, które błyskawicznie zyskiwały na udziałach.
Konserwatywne działania P&G
Co zrobił P&G? W tym samym czasie firma wprowadziła pastę Crest Gum Care, która jako pierwsza na rynku miała chronić przed zapaleniem dziąseł. Towarzyszyła temu gigantyczna kampania reklamowa. Sęk w tym, że znacznie mniej klientów potrzebowało ochrony przed zapaleniem dziąseł, niż bielszych zębów. Dodatkowy pech polegał na tym, że pasta smakowała okropnie, a w dodatku w niektórych przypadkach odbarwiała szkliwo.
Dopiero 8 lat po wprowadzeniu pasty z sodą, P&G wprowadziło analogiczną pastę, przełamując swoje obrzydzenie do past eksponujących walory pozaterapeutyczne. Do tego czasu udziały rynkowe marki Crest spadły do 10 %, co z punktu widzenia stuletniej historii marki i dominującej pozycji Crest było prawdziwą tragedią.
W tym czasie Colgate był już kilka kroków dalej, wypuszczając pastę Colgate Total, która łączyła wszystkie znane i cenione funkcje past do zębów. Colgate do swojej formuły dorzucił triclosan, wg producenta – o silnym działaniu antybakteryjnym. Triclosan dotychczas nie był stosowany w żadnej paście do zębów.
Jaka była reakcja P&G na nowy hit Colgate? Niestety podobna, jak w przypadku kampanii skierowanej przeciwko producentom past z sodą. P&G wiarygodnie wykazało w testach, że triclosan ma bardzo ograniczoną skuteczność działania. Co w tym czasie robił konkurent? Firma przeprowadziła skuteczną kampanię marketingową, która W ROK uczyniła Colgate Total najlepiej sprzedającą się pastą w USA, przysparzając marce Colgate dodatkowe 6 % punktów rynkowych, „wydartych” konkurentom.
Dodatkowy dramat firmy P&G polegał na tym, że P&G zakończyło prace nad zbliżoną, wieloskładnikową formułą Multi-Care znacznie wcześniej, niż Colgate, ale uznano, że ponieważ formuła nie niesie ze sobą żadnego przełomu terapeutycznego, nie jest warta intensywnego wdrażania na rynek.
Wnioski
Jakie „lekcje” powinni wyciągnąć liderzy rynkowi z tej historii?
Większość firm i menedżerów unika konfrontowania się z „brutalnymi faktami”. Powszechne jest strzelanie do posłańców, przynoszących złe wiadomości. A wartość marki jest niestety wartością iluzoryczną. Błyskawicznie można stracić udział rynkowy nawet w przypadku tak stabilnych marek, jak Crest, i to na tak stabilnym rynku, jak amerykański.
Niemal każdy przełomowy sukces rynkowy wiąże się z wykreowaniem i zaspokojeniem dotychczas mało oczywistej, kontrowersyjnej potrzeby. W przypadku zagrożenia pozycji Crest przez Arm & Hammer tą potrzebą była… tradycja, naturalność („moja prababcia myła zęby sodą i żyła długo i szczęśliwie, to dlaczego ja mam stosować tę całą chemię?”). Takich potrzeb NIE WOLNO NEGOWAĆ, tylko trzeba na nich ZARABIAĆ – nawet, jeżeli są przelotne. Jeżeli nagle cały rynek rzuca się na żyrandole ze szklanymi paciorkami, nie można kierować całej energii na przekonywanie klientów, że mają zły gust, tylko warto po prostu dostarczyć te żyrandole i dosłownie zalać nimi rynek.
Najgorszym sposobem na utrzymanie udziałów rynkowych jest defensywa. „Zachowawcze” działania P&G (poparte naukowymi danymi i testami!) były absolutnie nieskuteczne, bo IGNOROWAŁY lub wręcz WALCZYŁY z potrzebami klientów. W ten sam sposób firmy motoryzacyjne z Japonii podbiły rynek spasionych, ignoranckich firm amerykańskich (które generalnie skupiły się na „obśmiewaniu” nowych konkurentów). Na tej samej zasadzie kilkanaście lat temu dynamiczne, proklienckie polskie banki, takie jak Lukas czy Handlobank, podbiły rynek i serca polskich klientów, korzystających do tej pory z usług „tradycyjnych” liderów.
Najlepszą formą obrony wcale nie jest atak. P&G atakowało, ale niemądrze. W dodatku, jak wspomniałem przed chwilą, mnóstwo energii przeznaczało na atak, który można by nazwać defensywnym. Najlepszą formą obrony jest wyprzedzenie ataku i nieustanne kwestionowanie swojej strategii. Silne ego i przekonanie o swojej wielkości jest pierwszym krokiem do utraty pozycji lidera.
Źródło: Wymiatacze.pl
