Jeszcze to niedawna funkcja HR była kojarzona z funkcją administracyjną związaną z prowadzeniem teczek, listy płac, z wystawianiem zaświadczeń, czyli generalnie z bardzo silną funkcją osadzoną na tzw. „twardych parametrach”. Aspekty związane z „miękkim HR” zaczęły się pojawiać dopiero od jakiegoś czasu. Mniej więcej od wczesnych lat dziewięćdziesiątych, kiedy to funkcja HR zaczęła powoli ewoluować, kiedy zaczęły się pojawiać dodatkowe role działu personalnego przede wszystkim związane z rekrutacją i naborem pracowników, ze szkoleniami, a w bardziej zaawansowanych przypadkach z oceną pracowników i z tworzeniem bardziej wyrafinowanych systemów.
Jakie skojarzenia budziła do niedawna funkcja HR Managera?
Jeszcze to niedawna funkcja HR była kojarzona z funkcją administracyjną związaną z prowadzeniem teczek, listy płac, z wystawianiem zaświadczeń, czyli generalnie z bardzo silną funkcją osadzoną na tzw. „twardych parametrach”. Aspekty związane z „miękkim HR” zaczęły się pojawiać dopiero od jakiegoś czasu. Mniej więcej od wczesnych lat dziewięćdziesiątych, kiedy to funkcja HR zaczęła powoli ewoluować, kiedy zaczęły się pojawiać dodatkowe role działu personalnego przede wszystkim związane z rekrutacją i naborem pracowników, ze szkoleniami, a w bardziej zaawansowanych przypadkach z oceną pracowników i z tworzeniem bardziej wyrafinowanych systemów.
Jakie skojarzenia funkcja HR Managera budzi dziś?
Funkcja HR zaczęła być postrzegana nie tylko przez pryzmat robienia listy płac i zarządzania dokumentacją kadrową, ale zaczęły dochodzić te „miękkie” aspekty związane ze sferą ludzką, kompetencyjną. Oczywiście nie jest to pełne spektrum tego, w jaki sposób HR powinien czy może funkcjonować w organizacji, natomiast jest to jedna z faz pośrednich zbliżająca funkcję HR do bycia strategicznym partnerem w organizacji.
Jak jest postrzegana funkcja HR Managera na świecie?
Żeby funkcja HR mogła wejść na ten najwyższy poziom, czyli funkcji strategicznego partnera dla biznesu, musi zaistnieć kilka czynników. Przede wszystkim świadomość najwyższej kadry zarządzającej, że ze strony HR może oczekiwać tego typu roli. Prezesi, dyrektorzy departamentów, wyższa kadra menadżerska – oni muszą wiedzieć i mieć świadomość tego, że zarządzanie zasobami ludzkimi jest istotnym elementem całości biznesu, którym się zajmują. Niestety bardzo duża część kadry menadżerskiej do tej pory jest nieświadoma tego, że ludzie są najważniejszym zasobem w ich organizacjach. Technologia, maszyny, procesy same z siebie nie dają żadnej wartości. Największym aktywem powinny być kadry, powinni być ludzie. Niestety ta bardzo banalna prawda ciągle nie jest znana większości menadżerów. Stąd też funkcja HR w części organizacji nadal nie jest na tym najwyższym poziomie, ponieważ osoby w HR są postrzegane jako średnia kadra menadżerska, zazwyczaj w randze kierowników, rzadziej w randze dyrektorów, a już w ogóle rzadko w randze członków zarządu. Są postrzegani jako średni szczebel menadżerski, tam są plasowani i ich zadania są głównie rolami wykonawczymi, odtwórczymi i dosyć wąsko zdefiniowanymi przez pryzmat tego, co robią. Czyli właśnie rekrutacje, organizowanie szkoleń, od czasu do czasu jakieś oceny pracownicze. Dodatkowo oczywiście w części przypadków ciągle ta sfera „twarda”, czyli kadry i płace.
Jak powinni się zmieniać HRowcy?
Na świecie ten trend jest o wiele bardziej zaawansowany i przesunięty w stronę koncepcji mówiącej, że to kadry i ludzie w organizacji są najcenniejszym zasobem i w konsekwencji wartość, którą dział HR może wygenerować jest naprawdę olbrzymia. Ponieważ tak de facto, to HR powinien być sercem organizacji, powinien być motorem napędzającym całą firmę. Bez ludzi nic się nie zadzieje, cele strategiczne nie zostaną zrealizowane, wartość dla akcjonariuszy lub klientów również nie będzie realizowana. To wszystko dzieje się poprzez ludzi, ale żeby to się mogło stać, to rola HR musi być właśnie rolą – między innymi – strategicznego partnera biznesowego, który rozumie cele biznesowe. Wie, dokąd organizacja zmierza, i wie, co zrobić z perspektywy HR oraz z perspektywy szeregu rożnych systemów, aby wesprzeć prezesa i kluczowych menadżerów w firmie, aby oni swoje cele mogli zrealizować i jednocześnie budować organizację opartą na wartościach, organizację, która faktycznie wspiera pracowników, motywuje, utrzymuje, buduje pewną markę odpowiedniego pracodawcy. Rola strategicznego partnera to jeden z wymiarów, ponieważ oprócz tego HR powinien pomagać w zarządzaniu zmianą w organizacji. Powinien być agentem zmian i jednocześnie powinien być skoncentrowany na pracownikach, powinien być adwokatem osób, które w organizacji pracują. A z czwartej strony – połączenie wymiaru strategicznego, czyli bycie partnerem i jednocześnie zarządzanie zmianą, oraz wymiaru operacyjnego – koncentracja na ludziach, na poszczególnych jednostkach, na ich potrzebach, oraz dodatkowy element – bycie faktycznie ekspertem w dziedzinie HR. Znajomość poszczególnych systemów, narzędzi, umiejętność tworzenia ich i dopasowywania pod kątem tego, żeby pomogły organizacji generować rezultaty, na których spółce zależy. Firmy istnieją po to, by realizować konkretne cele, konkretne osiągnięcia. Funkcja HR jest od tego, żeby przede wszystkim pomóc osobom kierującym biznesem w ich osiągnięciu poprzez optymalne działania związane ze sferą ludzką.
Jak przedstawiciele HR mają stać się Strategicznym Partnerem biznesu?
To nie jest łatwe zadanie. HR’owcy muszą być ekspertami w 2 obszarach – w obszarach biznesowych, ściśle związanych z prowadzeniem firmy oraz w obszarach merytorycznych, związanych ze sferą HR. W przypadku obszarów biznesowych, HR powinien śledzić wszystkie informacje związane z gospodarką, sektorem w którym działa ich firma, powinni znać produkty swojej firmy, powinni wiedzieć do jakich grup klientów są kierowane, jakie dają im korzyści, czym różnią się od produktów konkurencji, jaka jest polityka handlowa, jaki jest model dystrybucji, itp., Oczywiście to tylko przykłady – trudno wymienić każdy z elementów środowiska (zewnętrznego i wewnętrznego), który powinien być wzięty pod uwagę.
HR powinien spędzać czas blisko przedstawicieli funkcji, które wspierają – sprzedaży, marketingu, operacji, produkcji, itd. Dzięki temu mogą poczuć „puls biznesu”, wiedzieć w jakim kontekście działają pracownicy firmy, z jakimi problemami się borykają, co im przeszkadza, a wspiera ich w realizacji celów.
Na to nakłada się druga sfera wiedzy i umiejętności – sfera związana z „czystym HR”. Wiedza zdobyta na studiach, szkoleniach, w wyniku lektury oraz – przede wszystkim – wypracowana w codziennym działaniu powinna owocować głęboką, merytoryczną orientacją z takich dziedzinach jak – na przykład – rekrutacja i selekcja personelu, wartościowanie stanowisk, ocena pracowników, tworzenie systemów rozwoju personelu, zarządzanie zmianą, przywództwo, itp. HR jest obszarem łączącym w sobie szereg dziedzin – od zarządzania, przez socjologię, psychologię, po prawo. Osoby związane z tym obszarem powinny być „ludźmi renesansu” umiejącymi efektywnie łączyć wiedzę z różnych dziedzin pod kątem budowy i rozwoju wewnętrznych systemów.
Aby jeszcze podkreślić trudność i wyjątkowość tej roli, nie należy zapominać o sferze związanej z osobowością HR’owca. Musi być osobą otwartą, komunikatywną, nastawioną na wsparcie „klienta wewnętrznego”, musi mieć wysoko rozwinięte umiejętności perswazji i przekonywania oraz być nastawioną na realizację konkretnych celów.
Reasumując, bycie Strategicznym Partnerem biznesu, to połączenie głębokiej, merytorycznej wiedzy z obszaru zarządzania (głównie zarządzania strategicznego) wraz z wiedzą na temat systemów i metod związanych z zarządzaniem personelem.
Konrad Zabłocki jest Partnerem Morgan Brown Group, i kieruje obszarem działań związanych z prowadzeniem procesów rekrutacyjnych metodą direct search na stanowiska kierownicze i zarządcze. Od 10 lat zajmuje się zagadnieniami związanymi z rekrutacją, selekcją i rozwojem personelu. W firmach doradczych zajmował się prowadzeniem projektów szkoleniowych oraz direct search zarówno w Polsce jak i w krajach Europy Centralnej i Wschodniej.
W międzynarodowych korporacjach (Amplico AIG Life, SAP AG) zajmował się zarządzaniem działami rekrutacji obejmującymi teren Polski oraz kilkadziesiąt krajów regionu EMEA. Obszary zawodowej specjalizacji Konrada, to planowanie i realizacja projektów rekrutacyjnych dotyczących wyższej i średniej kadry managerskiej, optymalizacja procesów HR, coaching i rozwój pracowników.
Konrad jest absolwentem Filologii Angielskiej UW, ukończył studia licencjackie z zakresu ZZL w Wyższej Szkole Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego oraz podyplomowe studium Psychologii Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Wyższej Szkole Biznesu – National-Louis University w Nowym Sączu.
Motto:
„Problem dobrze zdefiniowany jest w połowie rozwiązany.” /Charles F. Kettering/
Źródło: Bankier.pl
Wojciech Boczoń
