Przed rynkiem bankowym stoi wyzwanie: sprawić, by procesy i modele biznesowe odpowiadały na realne potrzeby konsumentów. Jak zapewnić, żeby były optymalne i satysfakcjonujące dla uczestników relacji bank – klient?
Rywalizując na wielu płaszczyznach – obsługi klienta, ofert, komunikacji marketingowej czy akwizycji – banki próbują prześcignąć konkurencję i wykorzystać potencjał multikanałowości. Szansą na wyróżnienie się jest model biznesowy oparty na unikalności procesów oraz więź z klientem i wsparty przez odpowiednią technologię: właściwie wdrożony i utrzymywany system CRM.
W dobie silnej konkurencji na rynku bankowym, który to rynek banki stworzyły własnymi modelami biznesowymi, instytucje te rywalizują na wiele sposobów. Na pierwszy rzut oka, klienci nie widzą różnic między ofertami, bo propozycje poszczególnych podmiotów są do siebie zbliżone. W obliczu restrukturyzacji, przejęć i konieczności budowania nowych ofert poszukuje się dochodowych rozwiązań. Gdy kończy się możliwość cięcia kosztów „ludzkich” i wewnętrznych, optymalizacji szuka się po stronie procesów, kładąc silny nacisk na budowanie długotrwałych i wartościowych relacji z otoczeniem. Sektor finansowy coraz częściej zauważa potrzebę komunikowania się na poziomie wartości – wskazania, że instytucja to coś więcej niż suma składowa logotypu, reklam, mailingów czy punktu obsługi.
Realnie słuchając klientów – poprzez analizę sieci społecznościowych lub zgłaszanych reklamacji i problemów, czyli prowadząc właściwe zarządzanie doświadczeniem (Customer Experience Management) –banki mogą dowiedzieć się, czy są w stanie dostarczać konsumentom tych wartości, których w kontekście produktów, ofert i procesów realnie potrzebują. Przyglądając się lepiej poziomom SLA, czyli czy obsługa danej osoby w określonym czasie jest zadowalająca), budowane są różne sposoby dotarcia. A w rezultacie, muszą być tworzone nowe modele współpracy.
Relacje w dobie multikanałowości
Coraz więcej banków analizuje potrzeby klientów i monitoruje poziom świadczonych usług. Najnowsze badanie ARC Rynek i Opinia potwierdza, że w ciągu ostatnich sześciu lat istotnie wzrosła średnia jakość obsługi – na infoliniach oraz przez kontakt e-mail. Niezmiennie, bo od 2011 r., pierwsze miejsce w rankingu zajmuje PKO Bank Polski. Ta instytucja wraz z Credit Agricole to najstabilniejsze marki w zakresie infolinii w Polsce.
Banki muszą nauczyć się słuchać konsumenta. Powinny wiedzieć jak do nich dotarł i dlaczego docenił ofertę. Czy zadziałała świetnie zaprojektowana strona www i landing page, kampanie marketingowe (zewnętrzne, wewnętrzne), BTL, a może ATL? Na uwagę zasługuje także jakość tych informacji. Muszą być spójne – bez względu na wybraną formę kontaktu (kanał, urządzenie) czy jego porę. Widok 360 klienta ma gwarantować prawidłowość i dostępność online tych danych. Specjalista odpowiedzialny w organizacji za produkty powinien wiedzieć, czy zgłaszane są problemy, np. z uruchomieniem usług w portalu internetowym, w przypadku, jeśli firma oferuje self-care.
A gdy banki słuchają, tworzone mogą być nowe modele współpracy stanowiące coś więcej niż produkty z rdzenia bankowego (core banking). Przykładem jest możliwość opłacenia rachunku za energię elektryczną z kont z rabatami. Trend włączania w ofertę usług spoza pierwotnego portfolio realizują firmy telekomunikacyjne, np. T – Mobile oferując usługi bankowe we współpracy z Alior Bank. Poszukując synergii w innych obszarach działalności, instytucje finansowe wzbogacają ofertę i pomagają korzystającym z ich usług budować portfel nowych produktów. Ważny jest w tym wszystkim czas wdrożenia (time to market), czyli jak szybko na rynku pojawią się nowe produkty, procesy i modele. I ta różnorodność, elastyczność wobec konsumentów w kontekście budowania relacji, tworzy miejsce dla nowych technologii.
CRM wkracza w bankowość
System CRM, czyli narzędzie do budowania relacji z klientem, wykorzystujemy do utworzenia więzi nie tylko w efekcie kontaktu i poprawnym jego przebiegu (np. przesłaniu informacji), ale także przez punkty obsługi czy portale dla klientów. CRM ma dostarczać bankowi nowej, lepszej jakości, a budowanie narzędzi CRM-owych, powinno być wpisywane w działania strategiczne i odpowiadać na potrzeby biznesowe.
Szukamy rozwiązania informatycznego dopiero, gdy stworzymy procesy biznesowe i modele, a strategię komunikacyjną projektujemy później. System CRM powinien być przyjazny użytkownikowi, używalny, niedrogi w eksploatacji, ale także elastyczny. Ma także permanentnie się doskonalić – wraz z produktami i procesami.
Rynek finansowy postrzega dostępne narzędzia CRM, (np. Microsoft Dynamics CRM) jako produkty szybko rozwijające się dzięki różnorodnym funkcjom i usługom. Za tymi rozwiązaniami przemawiają również aspekty funkcjonalne i głosy użytkowników. To narzędzia szybkowdrażalne, elastyczne. Banki chcą, aby ich CRM był przyjazny w obsłudze i pozwalał nie tylko adresować potrzeby biznesu, ale także odwzorować jego charakter oraz relacje z klientem.
Użyteczność CRM wykracza dużo dalej poza panujące powszechnie przekonanie o kartotece konsumentów. Wyzwaniem technologicznym jest nie tyle dostarczanie narzędzia do utrzymywania w nim bazy, ile wyposażenie biznesu w produkt, w którym dane z procesów, realizowane w poszczególnych komórkach, tworzą widok 360 klienta.
I systemy do zarządzania relacjami te pokładane w nich nadzieje realizują. Nie tylko informują, że np. został zgłoszony jakiś problem, ale realnie opowiadają jak konsumenci się z nami kontaktują, jakie mają potrzeby. Pomagają zakwalifikować ich w segmencie obsługi. CRM coraz częściej udziela odpowiedzi na pytanie: „co możemy zrobić więcej”, a nie tylko: „jaki jest stan danej osoby”. Implementując nowe modele biznesowe zapewniamy specjalistom szybki dostęp do klarownie prezentowanych danych. Jeśli klient zgłasza reklamację za pomocą wybranego kanału, niezależnie od tego, ile osób się z nim kontaktuje, powinny one o tym fakcie wiedzieć. Dzięki pulpitom menadżerskim system CRM może bezzwłocznie, na poziomie operacyjnym, podpowiadać pewne działania związane z bieżącą obsługą konsumenta lub działaniami sił sprzedaży. I powinien to robić, aby w jednym miejscu dawać szansę szybkiego reagowania oraz utwierdzać, że cele, które założyliśmy, są słuszne. W kontekście kampanii marketingowych ważnym elementem dla instytucji finansowych jest segmentacja rynku, gdyż wartość oferty dostrzegą tylko ci, którzy są nią zainteresowani. Rozwiązania klasy CRM realizują te cele udostępniając wszechstronne możliwości doboru grupy docelowej.
Transformacja biznesu z CRM
Mimo dysponowania szerokim wachlarzem produktów oraz systemami informatycznymi, banki nie mają gwarancji, że procesy i modele biznesowe są właściwie zaprojektowane i zorientowane na klienta zewnętrznego i wewnętrznego. Nowa strategia działań organizacji sektora bankowego oparta jest na chęci dokonania pewnych porządków. Proces transformacji należy rozpocząć od zdefiniowania potrzeb i zbudowania nowych modeli,
a następnie zaprojektowaniu strategii komunikacji i wdrożenia systemów informatycznych, które te działania umożliwią. Szybkie dotarcie do odbiorców zapewni zaś rozwiązanie CRM, które przestało być bazą – archiwum – a stanowi wszechstronne narzędzie odwzorowujące istotę biznesu łącząc instytucję z jego klientami.
Krystian Hatała, CRM Practice Lead, Netwise
