Budowanie przez banki strategii rynkowego wzrostu i tworzenie przewagi konkurencyjnej w oparciu o najlepsze rozwiązania z zakresu dostarczania jakości klientom jest procesem, od którego w polskiej bankowości nie ma odwrotu. Konkurowanie cenami w dotychczasowy sposób, wraz z dojrzewaniem polskiego rynku bankowego, będzie coraz trudniejsze. Konieczne jest znalezienie innych sposobów zapewniania satysfakcji klientów i budowania jego lojalności.
W przyszłości konkurencja zaostrzy się jeszcze bardziej, gdy na rynku usług finansowych zaznaczą swoją obecność gracze spoza sektora, tacy jak firmy telekomunikacyjne, supermarkety i sieci handlowe, media społecznościowe, serwisy zakupów grupowych, dostawcy produktów, urządzeń i oprogramowania, serwisy pożyczkowe peer-to-peer, serwisy płatności czy serwisy zarządzania finansami. To dopiero początek nowej ery w rywalizacji na rynku usług finansowych.W najbliższych latach będziemy świadkami walki o to, kto zdominuje relacje z klientem. Banki nie stoją w tej walce na pozycji straconej, ale też nie muszą w niej zwyciężyć. W efekcie zmuszone będą do podjęcia zdecydowanych działań, w celu bardziej zrównoważonego i zintegrowanego podejścia do obsługi klienta.
Oczekiwania klientów wobec dotychczasowych pakietów oferowanych przez banki uległy w ostatnich latach istotnemu przewartościowaniu. Polscy konsumenci zostali przyzwyczajeni do nieponoszenia opłat za cały szereg produktów czy usług, które jeszcze do niedawna tworzyły pakiety generujące bardzo pokaźne przychody dla banków (prowizje i opłaty za rachunki, karty, transakcje bankomatowe, przelewy itp.). Pomimo deklarowanej przez sektor konieczności podnoszenia cen tych produktów i transakcji, a tym samym powrotu do dawnego modelu, upowszechnienie się darmowych opcji standardowych nie pozostawia bankom szerokiego pola manewru. Muszą zatem wykreować nowe korzyści dla klientów, różnicujące ich ofertę od propozycji konkurentów. Klienci będą bowiem skłonni ponosić opłaty przede wszystkim za dostarczaną przez banki jakość i wartość – unikatowy, zindywidualizowany i traktujący ich w wyróżniający sposób charakter oferty bankowej oraz jakość obsługi.
Działania banków powinny być skoncentrowane na dostosowaniu oferty do prawidłowo zdefiniowanych segmentów klientów, w odpowiedzi na ich rzeczywiste potrzeby, spersonalizowaniu oferty przy jednoczesnym wystandaryzowaniu na odpowiednio wysokim poziomie obsługi tak, aby dostarczać jakość w sposób dalece bardziej spójny niż obecnie. W szczególności powinno to dotyczyć klientów z mniejszych miast, których satysfakcja z usług bankowych, jak wynika z naszego badania, jest niewielka, a oczekiwania w stosunku do banków wysokie.
Dzisiejsza kategoryzacja klientów ze względu na dochody musi zostać pogłębiona o wymiar potrzeb konsumentów odzwierciedlający ich cykl życia, status społeczny, wiek i miejsce zamieszkania. Gdy porównamy wyłącznie dochody, nawet najlepiej zarabiających z małych miejscowości ze średnimi dochodami w Polsce, może się wydawać, że są one niskie, podczas gdy na rynku lokalnym są postrzegane jako wysokie. Już tylko ta różnica powoduje, że banki przypisując te osoby do segmentu klienta masowego dostarczają im jakość obsługi, która nie satysfakcjonuje tych osób. Student, osiągający dochody, z pracy dorywczej i osoba starsza otrzymująca emeryturę o takiej samej wysokości, nie są sobie równi. Różnią te grupy preferowane kanały i sposoby kontaktu z bankiem, wiedza o produktach, język itp.
Na podstawie przeprowadzonego przez Deloitte badania zaproponowaliśmy przykładową segmentację bazującą na analizie statystycznej ważności poszczególnych elementów oferty bankowej w odniesieniu do potrzeb klientów. Dzięki temu zdefiniowaliśmy na polskim rynku 10 segmentów klientów, których oczekiwania znacznie się od siebie różnią. Kluczowym elementem jest wyodrębnienie ścieżek życiowych klientów, zależnych od wielkości miejscowości, w której żyją, momentu rozpoczęcia życia rodzinnego oraz osiąganych sukcesów zawodowych. Taka segmentacja stanowi odpowiedź na postępujące zmiany w świadomości i zachowaniach klientów banków. Będą one w coraz większym stopniu wymuszały zmianę dotychczasowego modelu obsługi z reaktywnego na proaktywny. Prawdziwy przełom nastąpi w tej mierze wraz z pojawieniem się i rozpowszechnieniem bankowości społecznościowej, która będzie wyprzedzająco odpowiadać na zmieniające się potrzeby klienta, związane z ważnymi momentami jego cyklu życiowego.
Już dzisiaj banki dysponują dużą ilością informacji z serwisów transakcyjnych o klientach oraz ich zachowaniach, w oparciu o które można budować oferty z uwzględnieniem charakterystyki ich oczekiwań i potrzeb na poszczególnych etapach życia. W ten sposób oferta banków kierowana do klientów będzie lepiej odpowiadała na ich potrzeby społeczne i emocjonalne, a tym samym skuteczniej budowała relacje. Dostosowanie obsługi do oczekiwań zwiększy satysfakcję klientów i zapewni bankom lojalność w dłuższym horyzoncie czasowym.
Nowa, dynamiczna segmentacja, z samej swej istoty jest zaprzeczeniem obecnego, bardzo statycznie odzwierciedlającego rzeczywistość modelu, który nie podąża za oczekiwaniami klientów i nie pozwala prognozować zaistnienia w przyszłości nowych segmentów klientów, które powstaną w rezultacie zmiany zachowań konsumentów i ich zmieniających sią oczekiwań wobec banków. Segmentem takim jest np. wyłaniająca się grupa rentierów, która ze względu na jeszcze zbyt krótki okres akumulacji aktywów, jaki upłynął od roku 1989, nie jest wystarczająco liczna, by już obecnie ująć ją w segmentacji. Nie można jej jednak w perspektywie średniookresowej (2020 roku) traktować jako nieistotnej, biorąc pod uwagę całkowitą wartość środków posiadanych przez tę grupę klientów.
Odpowiedni dobór segmentów klientów oraz środków zaspokajania ich potrzeb będzie wynikał ze szczegółowej analizy biznesowej i behawioralnej. Podążanie za potrzebami klienta na różnych etapach jego życia i śledzenie procesów ich migracji pomiędzy segmentami będzie następnie wyraźnie odzwierciedlone w satysfakcji i lojalności. Nieumiejętność identyfikacji rozwoju i zmian potrzeb oraz brak odpowiednich działań dostosowujących w odpowiednim momencie cyklu życia konsumenta ofertę i obsługę do najbardziej wrażliwych segmentów, będą prowadziły do utraty przewagi konkurencyjnej przez te banki, które nieodpowiednio lub za późno skoncentrują się na budowaniu strategii opartej o zagadnienia satysfakcji i lojalności klientów.
Źródło: Deloitte
