Waga reklamy i PR w zdobywaniu klientów i budowaniu wizerunku na tym poziomie rozwoju rynku jest niekwestionowana. Dodatkowo z chwilą pojawienia się nowych mediów (media internetowe takie jak web2.0. internetTV, blogi, fora, podcasty etc), tradycyjny model konsumpcji mediów przez klientów rozpada się. Z chwilą nasilenia się konkurencji, wzrośnie budżet na promocję-mix, której rola nieuchronnie będzie coraz mniejsza: maleć będzie bowiem skuteczność, a tym samym wiarygodność przekazu. Już teraz wśród klientów istnieje sceptycyzm co do treści reklam banków i instytucji finansowych – efekt ten wzmacniąją dodatkowo ostatnie działania KNF. W takiej sytuacji rośnie rola komunikacji nieformalnej (WOM) – szczególnie w tak wrażliwym na emocje sektorze, jakim są usługi związane z zarządzaniem naszymi pieniędzmi.
W języku polskim brak jest adekwatnego odpowiednika WOM. Według Słownika J. Stanisławskiego, word-of-mouth oznacza wiadomość, wieść. W terminologii marketingowej word-of-mouth definiuje się jako „socjologiczny kanał komunikacji interpersonalnej, w którym podmiotem są sąsiedzi, przyjaciele, rodzina, znajomi wyrażający swoje opinie (o usłudze – uwaga G.M.) w interakcjach z potencjalnymi i obecnymi nabywcami”. Upraszczając te definicje, można przyjąć, że WOM to „opinia publiczna”, „echo klienckie” lub „głos kliencki”.
WOM ma charakter dynamiczny. W zależności od działań banku, charakter wskaźnika nakłania do skorzystania z jego usług (positive word-of-mouth) lub do niego zniechęca (negative word-of-mouth). Zadowoleni klienci angażują się w pozytywny WOM, tzn. informują innych o swoich korzystnych doświadczeniach z bankiem. Klienci niezadowoleni z usług dzielą się tą wiedzą ze znajomymi, przyjaciółmi, rodziną. Im intensywniejsze są te doznania, tym silniejszy jest ich wpływ na charakter komunikacji typu word-of-mouth. WOM jest więc funkcją satysfakcji klienckiej – im większa satysfakcja kliencka, tym większa pozytywna wartość wskaźnika.
Zasada 3/33
Większość z nas lubi wysłuchiwać dziwnych, niespotykanych historii. Świadczy o tym duża popularność horrorów czy relacji dziennikarskich „na żywo”. W działalności gospodarczej jest podobnie – aczkolwiek formy wydają się być nieco łagodniejsze. Sami często dzielimy się uwagami o niemiłej obsłudze w banku, niewłaściwie rozpatrzonej reklamacji. Żaden z szefów banków nie chce być obiektem takich opowieści. Dlaczego? Dlatego, że działa zasada 3/33: na każde 3 osoby chcące podzielić się swoimi pozytywnymi doświadczeniami z firmą/instytucją, istnieją 33, które podzielą się doświadczeniami negatywnymi. Innymi słowy, zadowolony klient poinformuje o swojej opinii 3 osoby, a zirytowany może poinformować następne 33 osoby.
W zależności od rodzaju działalności, wskaźnik ten jest różny. W bankowości przyjmuje się, że wynosi on ok. 1 do 10 – tzn. jeden niezadowolony klient poinformuje 10 osób o błędzie banku. Każda z nich poinformuje następnych 5 – co w konsekwencji daje ok. 50 osób, które zapoznają się z negatywną opinią o banku.
Analizując te zależności można wysnuć ważny wniosek: siła oddziaływania negatywnego WOM jest porażająca. Klienci, którzy spotykają się z profesjonalnym personelem, szybką i solidną obsługą, traktują to jako należny im standard. Problem pojawia się, gdy spotyka ich coś nieprzyjemnego ze strony banku – błąd w dokumentach, niedotrzymanie terminu, niemiły pracownik – sytuacja, która powtarzana generuje negatywny WOM. W takich przypadkach nie chodzi o składanie reklamacji. Badania pokazują, że tylko 4 proc. niezadowolonych klientów korzysta z tej formy wyrażania swojego gniewu, pozostałe 96 proc. jest zbyt bierne, cyniczne lub niechętne nakręcaniu spirali niezadowolenia. To oni właśnie podzielą się swymi przeżyciami z rodziną, znajomymi, na spotkaniach towarzyskich itp. Przy podejmowaniu decyzji związanych z zarządzaniem pieniądzem, klient dąży z jednej strony do zminimalizowania ryzyka, a z drugiej do zmaksymalizowania zysku. Podjęcie optymalnych decyzji jest utrudnione – klient posiłkuje się WOM – poszukuje rady osób zaufanych: rodziny, przyjaciół, ekspertów.
Przy wyborze banku, oprócz czynników zysku i ryzyka brane są także pod uwagę różnice pomiędzy obietnicami banku dotyczące oferowanych korzyści, a prawdopodobieństwem dotrzymywania tych obietnic. Ocena taka jest z reguły utrudniona (np. trudno ocenić atrakcyjność depozytów po 3 latach w momencie podejmowania decyzji o lokacie). Generalnie WOM używany jest przez tych, którzy nie potrafią samodzielnie ocenić atrakcyjności oferty czy wiarygodności banku, a także przez tych, którzy nie chcą czy nie mają czasu, aby dokonać takiej analizy. Tak więc decyzje w sprawie skorzystania z oferty podejmowane są w dużym stopniu na podstawie informacji zbieranych z różnych mniej lub bardziej wiarygodnych żródeł komunikacji nieformalnej.
Źródła WOM
Zrozumienie wagi WOM w procesie podejmowania decyzji pozwala inaczej spojrzeć na działalność banku w zakresie budowania image’u. W literaturze marketingowej wymienia się najczęściej cztery grupy WOM: nieformalne, eksperckie, medialne i analityczne.
Nie jest możliwe jednoznaczne określenie, które z tych źródeł odgrywa rolę w tworzeniu WOM. Będzie ona inna w przypadku klienta indywidualnego ze średnim wykształceniem (tu najważniejszą rolę odgrywa opinia znajomych i media), a inna w przypadku szefa finansowego dużego przedsiębiorstwa (doradcy i źródła analityczne). Podobnie utrudniony jest ranking czynników, które tworzą WOM – wydaje się, że są one pochodną potrzeb, preferencji i oczekiwań klienckich. Przedstawiona tu lista czynników nie jest pełna, a one same nie są uszeregowane według ważności: 1. opinie znajomych, rodziny i przyjaciół, fora internetowe i blogi, 2. porady eksperckie, portale dedykowane, rankingi, 3. łatwo dostępny personel, 4. wrażliwość personelu, 5. szerokość i głębokość asortymentu, 6. obecność nowych produktów, 7. sytuacja finansowa banku, 8. łatwy dostęp do placówek banku, 9. bezbłędność w obsłudze, 10. szybkość obsługi, 11. miła aparycja personelu, 12. reklama, 13. indywidualne preferencje, 14. specjalizacja, 15. wielkość banku, 16. wizerunek banku, 17. angażowanie się w działalność publiczną, 18. wysokość kosztów działania, 19. dyskrecja i wrażliwość obsługi, 20. wysokość prowizji i opłat, 21. cena depozytów, 22. cena kredytu, 23. procedury obowiązujące w banku, 24. bezpieczeństwo, 25. profesjonalizm personelu, 26. godziny otwarcia, 27. parking, 28. dotrzymywanie obietnic, 29. standard korespondencji z klientem, 30. wystrój i wyposażenie wnętrz, 31. zarządzanie reklamacjami, 32. media.
Analiza powyższej listy wskazuje, że prawie 1/3 wszystkich czynników to elementy związane z jakością obsługi klientów (nr. 3, 9, 10, 11, 19, 23, 25-30).
Siła słowa
Relacje klient-bank można określić za pomocą pojęcia „moments-of-truth” (MOT) – momentów prawdy. Na MOT – pojęcie wprowadzone przez szefa SAS, J. Carlzona, składają się dwie grupy – zwyczajowe czynności w obsłudze klientów oraz sytuacje wyjątkowe. Momentami prawdy są więc typowe działania na sali operacyjnej, np.: przyjmowanie depozytów, udzielanie kredytów, informowanie klientów, obsługa rachunków, rozpatrywanie reklamacji. Postępowanie personelu w takich interakcjach ma decydujące znaczenie w tworzeniu WOM. Niemiły, nieżyczliwy personel, brak kompetencji, błędy w obsłudze, nieumiejętne postępowanie ze zdenerwowanym klientem, wzbudzanie niepotrzebnych, negatywnych emocji, lekceważenie klienta, brak szacunku, niechęć do niesienia pomocy, niedotrzymywanie obietnic, trudności w kontakcie telefonicznym – wszystkie te elementy negatywnie rzutują na proces dostarczania usług. Powodują one pojawienie się rozdźwięku pomiędzy oczekiwanym a rzeczywistym ich poziomem. Im rozdźwięk jest większy, tym bardziej negatywny charakter WOM, szybsze i intensywniejsze uruchomienie procesu, który w konsekwencji ma wpływ na przychody i wynik finansowy.
W „momentach prawdy”, w których pojawia się rozdźwięk pomiędzy oczekiwaniami klienta a rzeczywistym poziomem usług, tworzy się negatywny WOM, osłabia się lojalność kliencka. Klienci stają się cyniczni, przekonując się, że to nie oni, lecz zysk jest ważniejszy dla banku. Wzmacnianie takich przekonań przez bank w dłuższym okresie w konsekwencji może powodować utratę klientów (działa zasada 3/33). Konsekwencją zwiększenia utraty klientów jest zwiększenie nakładów na działalność związana ze zdobywaniem nowych klientów i odbieraniem ich konkurencji (masowa reklama, public relations, promocja sprzedaży, aktywizacja i presja na doradcach). Jeżeli jednak poziom oferowanych usług nie zmieni się zgodnie z tymi obietnicami – to wskaźnik ROMI (return on marketing investment), liczony jako zwrot z rosnących nakładów marketingowych obniża się, a negatywny WOM w dalszym ciągu będzie siał spustoszenie na rynku. W konsekwencji obniżają się przychody banku i jego wyniki finansowe.
Kampania WOM
Jak pisze Regis Mc Kenna, WOM jest tak oczywistym medium komunikacji, że większość szefów marketingu nie poświęca uwagi jego analizie. Dla wielu jest to jak pogoda – jest ważna, ale trudno na nią wpływać. Czy warto jest mieć wpływ na WOM? Oczywiście. Czy wpływ ten leży w możliwościach banku? Oczywiście tak – bank może podjąć kroki, aby wzmacniać pozytywny lub osłabiać negatywny charakter wskaźnika.
Przy organizowaniu „kampanii WOM” należy pamiętać, że ta forma komunikacji różni się od form ogólnie stosowanych. Na jej odmienność wpływają wg Mc Kenny trzy czynniki:
1. Doświadczenie – informacje przekazywane są przez osoby. Informacja uzyskana od godnego zaufania znajomego, członka rodziny, pracownika, opinie uzyskane na forach internetowych, blogach eksperckich, opinie dziennikarzy czy naukowców są zazwyczaj wyżej wycenianie niż przekaz reklamowy;
2. Indywidualizacja – informacja zawsze nakierowana jest na indywidualnego słuchacza; może być uproszczona, uszczegółowiona, zmieniana i weryfikowana w zależności od osób, które są jej odbiorcami;
3. Natychmiastowa reakcja na słuchacza – słuchacz, gdy nie zgadza się z wygłaszanymi opiniami może to okazywać w różny sposób, podobnie jak ten, który się z nim nie zgadza. W obu przypadkach możliwa jest modyfikacja argumentacji (wzmocnienie, przytaczanie nowych argumentów, rozszerzenie).
Natura procesu generowania WOM uniemożliwia osiąganie efektów w krótkim czasie. Na szczęście nie ma takiej potrzeby. Opracowując plany budowania wizerunku oparte na WOM, należy skorzystać z reguły Pareto – 80 proc. populacji jest pod wpływem jej 20 proc. Jeżeli bank potrafi zidentyfikować i dotrzeć do owych 20 proc. – cel będzie osiągnięty.
Kto może być przedmiotem takiej akcji marketingowej? Są to te grupy społeczności, które są zazwyczaj przedmiotem polityki public relations:
1. Klienci (obecni i potencjalni) – dotarcie do nich możliwe jest poprzez targi, dni otwarte, programy szkoleniowe, seminaria dla wybranych reprezentantów segmentów klienckich, akcje uczestnictwa na forach internetowych. W kampanii WOM ważne jest dotarcie do tych klientów, którzy w literaturze marketingu określani są jako innowatorzy (ok. 2,5 proc. populacji);
2. Obserwatorzy – do tej grupy zalicza się doradców, naukowców, szefów firm, menedżerów. Większość z nich w swoich opiniach stara się być obiektywna, ale są to tylko ludzie;
3. Czynniki rządowe – przedstawiciele władz centralnych i lokalnych mają wpływ na kreowanie WOM. Działalność banku nakierowana na tę grupę celową jest szczególnie ważna;
4. Media – większość dziennikarzy ma swoją sieć zdobywania informacji i opinii. Specyfika ich zawodu powoduje, że mogą być oni aktywnym kanałem generowania WOM;
5. Społeczność lokalna – każdy, kto ma kontakt z bankiem (osobisty, listowny, telefoniczny), wynosi swoje osobiste wrażenia na jego temat. Jeżeli personel banku chce i potrafi umiejętnie się komunikować, to taka osoba powinna być wykorzystana do kreowania pozytywnego WOM zgodnie z zasadą 3/33.
Plan przeprowadzenia kampanii word-of-mouth będzie uzależniony od wielu czynników: roli departamentu marketingu/PR w banku, specyfiki banku, umiejscowienia komórki marketingowej/PR w strukturze organizacyjnej, profesjonalizmu personelu marketingowego, sytuacji rynkowej oraz od wysokości budżetu marketingowego. Jednak głównym czynnikiem determinującym sukces takich działań jest zdobycie zaangażowania najwyższej kadry kierowniczej. W bankach, gdzie komórka PR umiejscowiona jest przy zarządzie jest to ułatwione.
11 przykazań
Moim celem nie jest przedstawienie szczegółowych działań z tego zakresu – zostawmy to inwencji szefów marketingu. Oracowując plan działań budowania wizerunku warto jednak pamiętać o 11 zasadach, które mogą przyczynić się do podniesienia jego skuteczności:
1. Przedmiotem kreowania wizerunku opartego na WOM musi być dobry produkt – w przeciwnym przypadku będzie to kampania złych wiadomości.
2. Zidentyfikuj charakter WOM w swoim banku. Kampania WOM zaczyna się wewątrz organizacji, czy tego chcemy, czy nie.
3. Zidentyfikuj i nagradzaj swoich najlepszych klientów. To oni będą najskuteczniej rozprzestrzeniać pozytywny WOM.
4. Skuteczność kampanii WOM zależy od jakości usług, które są oferowane: obsługa klienta na poziomie uważanym za niższy niż przeciętny skutecznie zniweczy najbardziej precyzyjną akcję marketingową.
5. Na przebieg kampanii WOM ma wpływ każdy pracownik banku – „każdy ma swojego klienta” – nie można wyizolować wewnętrznego word-of-mouth od otoczenia.
6. Różnica miedzy złym a dobrym bankiem uwidacznia się w stosunku do klienta. Zły bank traktuje klienta poprzez pryzmat liczb, kont, obrotów na rachunkach. Dobry bank stawia klienta w pozycji nadrzędnej, stara się być dla niego powiernikiem, przyjacielem i doradcą.
7. Staraj się przewyższać oczekiwania klienckie. Zaskakuj klienta – ale pozytywnie.
8. Pokazuj, że znasz reklamacje klienckie. Zwracaj uwagę na „milczące 96 proc.”. Analizuj i ucz się z reklamacji. Najlepszy klient to ten, który składa reklamacje.
9. Nagradzaj personel za tworzenie pozytywnego WOM.
10. Postaraj się, aby opracowywany plan działań był zrozumiały dla wszystkich i miał charakter systematyczny.
11. Pozytywny WOM jest tworzony nie przez wielkie, incydentalne akcje, lecz dzięki wykonywaniu najdrobniejszych czynności – bezbłędnie i systematycznie.
* Autor jest doktorantem SGH, menedżerem marketingu i sprzedaży w sektorze usług finansowych, obecnie w PKO BP
