Nie byłoby tego tekstu, gdyby nie wiadomość, która ponad trzy i pół roku temu spadła jak grom z jasnego nieba na trochę uśpiony niemiecki rynek finansowy: nikomu nieznany włoski bank, plasujący się według różnych rankingów i finansowych list przebojów w tzw. końcówce, a konkretnie na początku trzeciej dziesiątki największych banków europejskich, kupuje niemiecki Hypovereinsbank. Zaskoczenie duże, zdumienie niemieckich ekonomistów jeszcze większe, a wśród bankowców zza Odry, zawrzało: Rzym podbił Bawarię!
W przypływie narodowej dumy na chwilę zapomniano, że Hypovereinsbank nie mógł specjalnie wybrzydzać i przebierać wśród potencjalnych amantów, bo większość jego młodzieńczych wdzięków dawno już – w najlepszym razie – przybladła. W swoim czasie lider biznesu hipotecznego, marka o doskonałej rozpoznawalności, niestety jak wiele innych organizacji nie wytrzymała ciężkiej „próby sukcesu” i ciężaru „problemów wzrostu”. Ponad trzy lata temu (i kilka wcześniej) HVB był już tylko znany z przytłaczającej liczby złych kredytów, szacowanych na ponad 5 miliardów euro i stworzonych na nie rezerw oraz abstrakcyjnego porozumienia ze związkami zawodowymi (nienaruszalność etatów, uposażeń i gwarancja zatrudnienia), przy których polscy związkowcy to nieszkodliwe folklorystyczne grupy tańca i śpiewu. Politykę związków HVB najlepiej oddają słowa Leopolda Staffa: zaczynać budowę domu od dymu z komina.
Ten nikomu nieznany bank wcześniej przejął polskie Pekao SA.
Na ustach komentatorów pojawiło się więc nazwisko Alessandro Profumo, prezesa UniCredit, spiritus movens przejęcia Pekao SA, a później HVB. Czy przypuszczał, że biało-czerwona konsekwencja przejęcia HVB, czyli fuzja Pekao SA i BPH napotka takie kłopoty, najpierw prawne, potem kadrowe? Być może nigdy nie poznałby niuansów zawirowania wywołanego tym ruchem UniCredito, gdyby nie polityka. Na największego wierzyciela Profumo wyrasta Kazimierz Marcinkiewicz, który jako ówczesny premier rządu, zmusił prezesa UniCredit do wizyty w Polsce i znaczących ustępstw, prowadzących w konsekwnecji do podziału przejmowanego BPH. Ironią losu jest, że o losach dużego banku w Polsce, zadecydowała swoista (nomen omen) popisówka rządu PIS pod adresem przechowalni kadr konkurencyjnej Platformy Obywatelskiej – a takim przydomkiem niejeden polityk nazywał Pekao SA. Transferów z Pekao do polityki rzeczywiście było kilka: od Marii Wiśniewskiej po obecnego ministra finansów, Jacka Rostowskiego, który był długo doradcą prezesa zarządu Jana Krzysztofa Bieleckiego. Premier Marcinkiewicz mógł, więc zupełnie świadomie postrzegać swojego przecież rywala (Bielecki był typowany jako najpoważniejszy kandydat na premiera niedoszłego do skutku PO-PiSu) a przy takim obrocie sprawy, że koalicja nie powstała – zaczął traktować Bieleckiego – jako być może wroga: pomijając go najzwyczajnej. Merytorycznie rzecz ujmując Bielecki, wydawał się już wtedy jako menadżer i polityk (człowiek większego formatu) bardziej wiarygodnym kandydatem niż Marcinkiewicz, kandydat o charakterystyce „przypadkowej”. O znajomości języków nie ma już nawet, co wspominać. Dla Bieleckiego, języki, to być lub nie być. Podobno przez długi czas nie przyznawał się do znajomości języka włoskiego. Pod rządami PiS-u, Bielecki był więc pomijany, a w procesie tzw. akceptacji fuzji, wezwano na dywanik samego Profumo. Po co? Przyjrzyjmy się temu.
Profumo przybył, zobaczył i może zrozumiał, że klucz do powodzenia fuzji nie tkwi tylko w zasobach banku przejmującego, ale też przejmowanego: to strategia rozwoju Banku BPH oraz jego zasoby kadrowe miały mieć wpływ na dalszy rozwój zjednoczonego biznesu w Polsce. Jak pokazała historia tego „dream teamu” z BPH nie udało się utrzymać. Udało się jednak za sprawą Niezgody i Piwowara wnieść nowego ducha, a raczej wirus uzdrawiania w struktury „Żubra”.
Czy do rozbicia „dream teamu” musiało dojść? Widocznie musiało – parafrazując słynny cytat z „Rozmów kontrolowanych” – skoro doszło. Wszak trudno obwiniać utalentowanych ludzi, że mają ambicje i wiedzą czego chcą. Kontrast kadrowy, w tym kulturowy, pomiędzy Pekao i BPH był bardzo wyraźny. Podczas jednej z narad najwyższego szczebla, znudzony i poirytowany już Profumo, miał po kilku minutach przerwać prezentacje dwóch decydentów z Pekao SA, tłumacząc swoje zachowanie: „…już wszystko przeczytaliśmy”.
Komentarzom o trzęsieniu ziemi, wywołanym tą fuzją, zwykło się nadawać minorową oprawę. Jestem przeciwnego zdania: to zamieszenie było rynkowo korzystne, a przede wszystkim sprowokowało bardzo dobrze wykwalifikowanych ludzi na polskim rynku do udanej – w większości przypadkach – rejterady. Przeprowadzili przy tym dowód twierdzenia, że każde – nawet pozornie najgorsze – zamknięcie może szybko stać się niezłym otwarciem.
Po informacji o przejęciu, blady strach padł na pracowników obu banków (pamiętajmy, że to powtarzalny na całym świecie standard reakcji, gdyż fuzje budzą negatywne emocje i oczekiwania), choć teoretycznie Pekao SA był w uprzywilejowanej sytuacji. W praktyce, tak różowo już nie było. O kulturze przywódczej w Pekao SA chodziły mity i legendy, a jeśli chodzi o rozpoznawalnych liderów, ten bank raczej był znany z wyjątków dwóch – Bielecki i jego poprzedniczka Wiśniewska – nie był znany z innych osób. Jeśli zerknąć na były BPH wręcz odwrotnie…
Setki rozmów, projektów, narad z menedżerami z branży uprawniają do mocnego stwierdzenia: różnice w stylu zarządczym, kulturze korporacyjnej między BPH i Pekao SA można by skwitować żartem Jana Pietrzaka: ta różnica była niewielka – jak między krzesłem i krzesłem elektrycznym. BPH było zorientowane na optymalizację, zmianę, wzrost jakości obsługi klienta wewnętrznego oraz zewnętrznego. Taki cel siłą rzeczy wymusza dużą dynamikę, tempo i dyscyplinę osiągnięć, sprzyja wysokiej kulturze twórczego konfliktu. W Pekao SA, choć dysponowało kadrą o równie wysokich kwalifikacjach, sytuacja była odmienna. „Zcentralizowana władza, kult miernej procedury lub ich brak, długi i stateczny przewód myślowy oraz brak zrozumienia, lub wręcz szacunku dla ludzi zorientowanych na skuteczność, wynik oraz szybkości działania” oto co najczęściej usłyszałem od mniej lub bardziej utalentowanych ludzi, odchodzących z banku „pod żubrem”. Winą obarczano Włochów, ich wodzowską kulturę przywódczą, zapędy dyktatorskie, wyrażające się prostym stwierdzeniem: albo po mojemu, albo po mojemu…punto! Lecz o dziwo, w obecnej sytuacji na rynkach finansowych, te archaiczne elementy kultu wodza jedynego, a może klasyczne metody dbałości o bezpieczeństwo, spowodowały, że Pekao SA, ale i PKO BP wychodzą w nadchodzącym czasie na pozycje zwycięzców. Czy to aby nie ironia losu? A może duży może więcej…
Fuzja BPH i Pekao SA, tak eksploatowana w prasie i na salonach (zły PR dzięki rządowi PiS-owskiemu oraz tłumom faktycznie niezadowolonych z migracji klientów, jak i pracowników), przysłoniła problem, przed którym stoi niemal cała branża bankowa: jak po tylu tłustych latach kosmicznego tempa wzrostu dalej rosnąć? Bank jako instytucja do tego się nie przyzna, ale widzę na co dzień, że menedżerów wielu banków, które w ostatnich latach były uważane za przykład niewiarygodnego sukcesu – BPH, Lukas Bank, Eurobank, MultiBank, Getin Bank, BZ WBK – trawi niejednokrotnie ogromne zmęczenie materiału, frustracja i wypalenie. Część próbuje znaleźć winnych tego stanu (wypierając myśl, że nikogo to specjalnie nie interesuje, zgodnie z maksymą „jesteś tak dobry, jak twój ostatni sukces”), inni szukają szczęścia u nowego pracodawcy, oferując mu, nierzadko złudną, nadzieję na powtórzenie sukcesu w nowym miejscu. Konia z rzędem za to, że nie minie rok, a oni znów zmienią barwy klubowe – w poszukiwaniu sensu utraconego życia. Analogiczne zawirowania dotknęły branżę finansową, w tym ubezpieczeniową w latach 2000-2003. Zastanawiające, że niewielu decydentów, z którymi rozmawiałem, zdaje sobie sprawę z tego zjawiska. A to potwierdza stare powiedzenie: hossa ogłupia i jest najgorszym nauczycielem. Wyciąganie wniosków z okresu hossy (stan radosny, acz nienormalny) na czas bessy (stan normalny, acz trudny i refleksyjny), prowadzi prędzej czy później do strat, redukcji etc. Wszak lidera prawdziwego poznajemy dopiero w tym ostatnim czasie…
Menedżerski majstersztyk, czyli co udało się prezesowi Józefowi Wancerowi przy okazji długo utrzymywanego w tajemnicy zakupu tzw. „małego BPH” przez GE?
Formalnie to GE Money Bank połykał w Polsce „małe BPH”, ale jeśli chodzi o rzeczywistość organizacyjną – wygląda to zgoła inaczej. BPH nawet okrojony, jakby wchłonął pewne aspekty z GE, ale był już dużo wcześniej spółką giełdową. Jednak z dużo większym zaciekawieniem od początku fuzji przyglądaliśmy się starciu prezesów starego BPH i Pekao SA. Starcia oficjalnie nie było, bo każdy z nich miał nie tylko odmienne kierunki, ale i zdaje się przywódczy instynkt – szacunek/dystans do siebie nawzajem. Wydaje się, że Wancer, od razu dostrzegł, brak przestrzeni dla siebie pod nową marką. To duża umiejętność, zejść rywalowi z drogi i stworzyć okoliczności pod nowe rozdanie, tu GE. Prezes BPH wyrasta być może też na talent managera okresu minionej hossy bankowej. Z drugiej strony wiemy dobrze, że koniunktura gospodarcza, sytuacja branży to ponad 50% przyczyn sukcesu danej firmy. Jednak to z jego „stajni talentów”, wyrósł Wojciech Sobieraj (obecnie prezes zarządu Alior Bank) W BPH, to on wraz ze swoim zastępcą, Grzegorzem Piwowarem, dziś członkiem zarządu Pekao SA, stworzył nad wyraz skuteczny system zarządzania sprzedażą oraz obsługi klienta, który zapewnił bankowi dynamikę wyniku oraz pozycję na bankowym rynku detalicznym. Korzenie w „starym” BPH ma także Romuald Szeliga, obecnie prezes zarządu Lukas Banku. Szereg lat temu członek zarządu Banku WBK (przed fuzją z BZ) zszedł na prośbę Piwowara dwa poziomy niżej w swej karierze, by zrobić porządek z jednym z najtrudniejszych makroregionów detalicznych Banku BPH pod względem jakości biznesu. Dzieła dokonał w sposób mistrzowski, a w ubiegłym roku został dostrzeżony przez Credit Agricole w Polsce.
Z dream teamu Wancera wywodzi się przede wszystkim Mariusz Grendowicz, talent menedżerski najczystszej wody, który w „starym” BPH stworzył wysoce jakościową obsługę klienta korporacyjnego. Specjalistów nie zaskoczyło to, że zastąpił Sławomira Lachowskiego w fotelu prezesa BRE Banku, gdyż od ponad roku było wiadomo, że Grendowicz czeka na odpowiednią propozycję (okazje) w kraju (spekulowano również o fotelu szefa Millennium Banku, gdzie miałby zastąpić prezesa Kotta).
Czy obecny BRE Bank potrzebował nowego wodza? Chyba tak. Niemcy to konserwatyści, podobnie jak Włosi – choć inny temperament, to długie tradycje i zdolność widzenia pieniądza w czasie ich łączą – poszukiwano więc człowieka skoncentrowanego na corbiznesie, ale też zdolnego do stworzenia nowej jakości w kwestiach merytorycznych (bank korporacyjny), nie koniecznie PR-owych (z tych ostatnich BRE Bank słynął już od lat). Za Grendowiczem, podobnie jak za Sobierajem, zawsze szli najlepsi – to wyróżnik liderów. Przemysław Gdański (do maja b.r. członek zarządu Pekao SA odpowiedzialny za część korporacyjną) w chwili obecnej formalnie już członek zarządu BRE Banku, który był – wraz ze swoimi „drugimi” dyrektorami Dariuszem Nalepą i Markiem Łukowskim (w Pekao SA dyrektorzy zarządzający, zajmujący się m.in. bankowością korporacyjną i transakcyjną) – nadzieją, że standard obsługi korporacyjnej w Pekao SA ulegnie stosownym optymalizacjom oraz zmianom. Wzorce Grendowicza uchodzą za swojego rodzaju benchmark w Polsce, od początku więc, istniała obawa, że jeśli bank „żubra” nie zapewni Gdańskiemu, Łukowskiemu i Nalepie możliwości ich realizacji, raczej musi liczyć się z tym, że obaj liderzu dadzą upust swoim talentom w innej instytucji. I tak się stało…
Plejadę gwiazd „starego” BPH uzupełniają Niels Lundorff (obecnie członek zarządu Alior Banku, odpowiedzialny za Ryzyko i Finanse) i Mirosław Boniecki (został w zarządzie „nowego” BPH). Na marginesie, Boniecki ma również wymierne zasługi dla rynku mediów. To on – swoją niechętną postawą – poniekąd sprowokował do odejścia z BPH znanego ekonomistę Marka Zubera. Gdyby nie Boniecki, Zuber być może dalej pracowałby na skromnym etacie w tymże banku, zamiast zostać medialnym komentatorem, doradcą Marcinkiewicza, a potem właścicielem firmy (Dexus Partners), która uczyniła go – co normalne w tej branży – człowiekiem majętnym jeszcze przed 40-tką.
Prowadzenie takiego „dream teamu” to nie tylko sztuka, ale i polityka na dużą skalę. Wancer, jak mało kto, był zdolny do nie przeszkadzania swoim ludziom w realizacji strategii – pod warunkiem, że przynosili zamierzony efekt. Oddawał przestrzeń, by soliści mogli nie tylko swobodnie oddychać, pozwalał im wręcz na tworzenie własnych księstw. To duże zaufanie i kwintesencja przywództwa jakiego wielu poszukuje. Lecz w warunkach hossy, pamiętajmy o tym. Bessa oznacza powrót do korzeni bankowości, do podstaw. Bessa to jakby powrót do „muzyki klasycznej”. W zarządzie starego BPH Wancer miał bardzo poważnego konkurenta – młodszego od siebie Grendowicza. Tajemnicą poliszynela jest, że dwaj panowie rywalizowali ze sobą bez ogródek od szeregu lat. Dwóm wilkom w jednej owczarni z reguły bywa ciasno, w BPH symbioza ta była możliwa dość długo.
Pół żartem, pół serio – Wancer, (jak Bielecki) byłby, być może świetnym premierem. Dar obcowania z ludźmi mądrzejszymi, a nierzadko silniejszymi od siebie; troska o liczby; właściwe rozumienie bezpieczeństwa. Gdyby ktokolwiek pchający się do polityki, rozumiał cokolwiek z fenomenu przywództwa, to może powinien w pierwszym rzędzie właśnie u tych dwóch prezesów zabiegać o korepetycje, coaching itp. Prezes BPH dowiódł nie tylko wysokiej klasy przywództwa z obszaru miękkiego, ale też pokazał twardą rękę, zachowując osobistą pieczę nad kluczowymi dla bezpieczeństwa bankowego biznesu, w tym działu prawnego, audytu, bezpieczeństwa.
Rodzynkiem pochodzącym z „dream teamu Wancera” jest najmłodsza z ekipy Katarzyna Niezgoda. W przeszłości wiceprezes BPH, obecnie w zarządzie Pekao SA. Od dłuższego czasu było o niej głośno, a to z powodów prywatnych – narzeczona Tomka Kammela to najlepiej zarabiająca kobieta na etacie w kraju; zabezpieczała zasoby z którymi bank mógł realizować swoją zdecydowanie agresywną politykę sprzedażową w różnych segmentach. Rynek sprzyjał całej branży, Niezgoda mogła więc sobie pozwolić na wyszukane metody motywowania kadr. Jakość proponowanych przez jej zespół projektów rozwojowych dla menadżerów i specjalistów bankowych należy do benchmarku na polskim rynku. Wydaje się, że przeciągnięcie i zatrzymanie Niezgody i Piwowara w zarządzie Pekao SA było jednym z najbardziej udanych ruchów UniCredito. A może samego Bieleckiego?
Duet Niezgoda – Piwowar, to intrygujący zaczyn i zasób przywódczy dla optymalizacji kultury w tym obsługi klienta wewnętrznego i zewnętrznego w Pekao SA. Przy całej świadomości przywar, no i ze względu na nienajlepszy PR wokół fuzji – to jednak dzisiaj bardzo dochodowy, a pod względem aktywów, bank silniejszy niż kiedykolwiek wcześniej. Pole do popisu – wręcz wymarzone. Tyle tylko, że nie możemy jak zwykle mylić opinii większości z tzw. zdrowym rozsądkiem lub prawdą. To pierwsze prawo przywódcze jest dość kategoryczne. Choć jeszcze niedawno dziennikarze informowali, że skrzynka mailowa TVN 24 była przez wiele tygodni zapychana narzekaniami na migrację klientów, UOKiK zaś zawalony skargami. Prezes urzędu – jak pamiętamy – osobiście padł ofiarą obowiązkowej migracji klientów z BPH do PEKAO SA. Również pierwszy ogląd ludzi z BPH po przejściu do „banku z żubrem” pokazał jednoznacznie, że gdyby nie twarda głowa i ciężka ręka słynnego (stąd niedocenianego lub nawet posądzanego o grubiaństwo) wiceprezesa Luigi Lovaglio, inwestycja Uni Credito prawdopodobnie dzisiaj mogła by wyglądać z goła odmiennie. Lovaglio wprowadził zdecydowanie ręczne sterowanie, scentralizował wszystko co było możliwe, bank był konserwatywny, ale dochodowy. Na co tu więc narzekać? Z różnych komentarzy na temat jego stylu, kultury przywódczej spodobał mi się jeden epitet: robaczywy. Być może, jak zauważył poeta i aforysta, Mieczysław Wojtasik: „w robaczywych owocach jest więcej życia”…
Patrząc na ruchy Lovaglio, wydaje się, że stracił szansę, na to by, stworzyć z Bieleckim po raz pierwszy w historii Pekao „dream team” w zarządzie, choć zdaje się, że udało im się coś znacznie ciekawszego. Jakoś tak, mimo wielu złych ocen, takiego sobie wizerunku i obecnej flauty na rynkach finansowych, stworzyli instytucje o nad wyraz zdrowej kondycji. Paradoks procesów przywódczych, do jakich należy fuzja i formownie nowego zespołu zarządczego bywa podobny do porodu. Może boleć. Bardzo boleć. Bardzo. Ale cud narodzin skutecznie wypiera wcześniejsze cierpienia. Otóż samo przywództwo to paradoks, bo w sumie chodzi o balansowanie pomiędzy wzajemnie wykluczającymi się sprzecznościami…
Kim jest tajemniczy Grzegorz Piwowar? Ten były dyrektor pionu sprzedaży detalicznej, w „starym” BPH zasłynął jako drugi po Sobieraju, co było iście Welchowską zagrywką. To właśnie słynny prezes GE twierdził, że kto przewodzi, nie musi zarządzać – i tak właśnie funkcjonował duet Sobieraja z Piwowarem. Pierwszy uroczo przewodził, był wizjonerem; drugi zarządzał i egzekwował twardą ręką. Obecnie jeszcze w dość podobnej konstelacji z Lovaglio, Piwowar może odegrać istotną rolę w dalszych poczynaniach Pekao SA (z najnowszych wiadomości wiemy, że podlega mu już cały detal, w tym private banking). To silna osobowość, wytrzymał bardzo dużo. Sam okres pofuzyjny jest ciężki, z reguły w ciągu półtora roku odchodzi połowa lub większość na których stawialiśmy. Tylko on i Niezgoda wytrzymali jako jedyni ze starego zespołu.
Z drugiej strony okres tworzenia/przejmowania „dream teamu” nigdy nie może trwać tak długo. Takie sprawy załatwia się na długo przed, nie po przejęciu. Ekspertów, liderów jest na rynku zbyt mało, by czekali na cud i łaskawą propozycje. Konkurencja przecież nie śpi, tylko czyha na to, by podkupić lidera, chwilowo podłamanego niemocą decyzyjną. Za gorzkie memento niech posłuży kejs ING TUnŻ (Nationale Nederlanden), które półtora roku temu, po raz kolejny w swojej historii na polskim rynku i to na własne życzenie, straciła top lidera Krzysztofa Grzebyka z zarządu na rzecz AXA Polska. Historie bliźniacze: ponad dziesięć lat temu zastępy menedżerów do Allianza pociągnął za sobą Paweł Dangel (ówczesny, charyzmatyczny dyrektor handlowy NN), dziś prezes Allianza w Polsce, po nim zrobił to Grzebyk.
Z drugiej strony takie sytuacje są zupełnie normalne. Najlepsi przywódcy są po prostu nieobliczalni, nierzadko kontrowersyjni, idą pod prąd, bywają nawet nielubiami (lecz szanowani), wręcz nierozumiani, posądzani o „lansiarstwo, karierostwo lub brak zasad”, Gdy im się powiedzie, wahadło popularności wygina się w drugą stronę i wszyscy krzyczą: Rewelacja! Kosmos! Idziemy za nimi! A słysząc to, zza grobu uśmiecha się inny aforysta, Ryszard Podlewski, który skwitował nas niezłą maksymą: wszyscy mają w pogardzie karierowiczów, ale ogromny szacunek do kariery.
Morał z historii BPH-Pekao rysuje mi się taki: ludzie nie zmieniają firmy, lecz szefów. A wśród tych ostatnich przywódców z głową na karku jest jak na lekarstwo. Jeden z najlepszych przywódców z jakimi kiedykolwiek mogłem pracować, Sławomir Skrodzki (były prezes IDEA – PTK Centertel, potem Equus SA) w książce Citius, Altius, Fortius, rzecz o przywództwie dzieli się taką oto refleksją: „Lider jest autorytetem dla pracowników, jeśli wynika to z jego kompetencji, a nie z zajmowanego stanowiska. To bardzo ważne i niełatwe, szczególnie gdy awansuje się w organizacji macierzystej lub obejmuje w niej nową funkcję, a z nią nowe obowiązki. Liderzy bowiem potrzebują sprzymierzeńców, a ich stanowisko służbowe nie ma z tym wielkiego związku.”
Plany Sobieraja i Grendowicza są powoli już znane; w Pekao SA zaczyna się coś dziać i wrzeć; a BPH/GE zbiera się jakoś w garść. Prawdziwa batalia o rynek przed nami, najbardziej spektakularne migracje, moim zdaniem, również. Przejęć będziemy mieli jeszcze kilka, sytuacja sprzyja tanim zakupom, a za kilka lat możemy mieć nową grupę multimilionerów, gdyż tylko wojna lub kryzys sprzyja spektakularnym zyskom. Jednak to wręcz niewiarygodne, jak jeden włoski ruch, by nie powiedzieć „włoska robota”, zagwarantował nam możliwość podziwiania „efektu motyla” na całym rynku. Bank Pekao SA stał się nie tylko „ławicą kadr” ale i „ławicą klientów” dla innych banków. Czy to zaszkodziło zyskowności banku z żubrem? Raczej nie. Tak samo, jak nie zaszkodzi nikomu kolejna fuzja, zmiana warty lub zamieszanie w stawie rybnym, gdyż: nie ma to jak świeża krew! I świeże pomysły, bo przecież dziś świat zdobywa się głową…
Drugi morał: kupując dziś lidera, zakupujemy zespół utalentowanych, sprawdzonych menadżerów i specjalistów. Innymi słowy, dziś lider jest tyle wart, ile ludzi, którzy za nim ciągną. Stąd właśnie duża wartości ludzi z „dream teamu” Wancera. Choć z równie nieskrywanym zainteresowaniem czekam na ruch troszkę zaskoczonego Sławka Lachowskiego (byłe CEO BRE Banku); na ofensywę rynkową Pawła Millera, który cierpliwie czekał na zgodę KNF dla Allianz Banku. Jestem pewien, że na rynku usług finansowych usłyszymy jeszcze dużo o TP SA, bo nie sądzę, by tak utalentowany facet jak Maciej Witucki (ex prezes Lukas Bank) odpuścił możliwości tego obszaru. Wielką nieodgadnioną jest Santander, który na świecie śpi na pieniądzach (piąte miejsce w rankingu banków pod względem osiągniętego zysku w 2007 r. – zysk netto ponad 9 miliardów euro) i, po najnowszych zmianach w Polsce ruszy w końcu z kopyta pod wodzą jednego z najmłodszych w Polsce prezesów, Piotra Żabskiego (de facto wychowanka Wituckiego jeszcze z Lukas Banku). Zagadką pozostaje więc przyszłość, choć kierunkowo to już można dostrzec, które organizacje inwestują za dużo w to co jest, a za mało w to co mogło być…
Robert Krool,
ekspert Instytutu Copernicus
Artykuł pochodzi z Przeglądu Finansowego Bankier.pl.
Chcesz otrzymywać aktualne informacje, nowe wywiady oraz podsumowanie najważniejszych wydarzeń mijającego tygodnia ze świata finansów?
Zapisz się na bezpłatną subskrypcję Przeglądu Finansowego Bankier.pl, by w każdy poniedziałek otrzymywać najnowszy numer naszego tygodnika.
Zapraszamy na http://www.bankier.pl/przeglad/! |
