Dzięki CRM możemy uzyskać przewagę konkurencyjną, ale o tę przewagę konkurencyjną musimy się starać cały czas. Nie zdobywamy jej raz na zawsze. Budowania systemu CRM nie można zaczynać od technologii – to najbardziej powszechna przyczyna niepowodzeń organizacji w procesie wdrażania systemu zarządzania relacją z klientem. Udany CRM powinien dać klientowi w kontakcie z dużą firmą komfort, jaki ma w lokalnym sklepie, gdzie sprzedawca go zna i wie, czego on potrzebuje.
Anna Drozd, Bankier.pl: Co to jest CRM i dlaczego jego sprawne funkcjonowanie jest ważne dla firm?
Marta Niemczyk, partner w firmie doradczej Goldenberry: Customer Relationship Management, czyli zarządzanie relacją z klientem, to proces, dzięki któremu nawet największa organizacja może pamiętać o potrzebach i zwyczajach swoich klientów: kim są, kiedy się kontaktowali ostatnio i w jakiej sprawie, jakie produkty są dla nich interesujące. Sukcesem dobrego CRM jest danie klientowi takiego wrażenia w kontakcie z firmą, jakie ma robiąc zakupy w małym sklepie, gdzie często obsługuje go sam właściciel, który doskonale wie, co zwykle kupujemy, w jaki sposób płacimy, jak chcemy aby nasze produkty były zapakowane itp. Duża organizacja nie może tego w prosty sposób powtórzyć, dlatego potrzebuje procesów i narzędzi CRM.
Nie może tego odtworzyć, bo obsługuje zbyt wielu klientów. Dla nas, klientów, bardzo denerwujące jest, kiedy odbieramy telefon od danej instytucji, dzwoni do nas jakiś pracownik, informuje nas o ofercie i oczywiście nie wie tego, o czym wcześniej inny pracownik danej instytucji, tej samej, z nami rozmawiał. Czy tutaj przyda się CRM?
Tak, CRM ma za zadanie właśnie wyeliminowanie takich sytuacji. Będąc dużą instytucją, musimy sobie za każdym razem przed kontaktem przypomnieć, kim jest nasz klient, jakie produkty posiada, co kupił ostatnio, na jaki temat rozmawialiśmy i co nam powiedział podczas tej rozmowy. Organizacja świadomie zarządzająca relacjami ze swoimi klientami, wie kiedy zadzwonić do klienta i dzwoni z taką propozycją, która z dużym prawdopodobieństwem będzie dla niego interesująca. Kontakt z klientem przynosi efekty, kiedy propozycja jest dopasowana do jego potrzeb. To się firmie po prostu opłaca, bo zmniejsza koszty dotarcia i sprzedaży.
Ok, wiemy, że sprawny system CRM jest ważny dla firmy, ale na ile może być dobry dla klienta. Na ile dużą rolę odgrywa?
CRM to rozwiązanie, które daje obustronne korzyści, zarówno dla instytucji jak i samego klienta.
Na pewno CRM jest narzędziem, który jeśli jest dobrze przygotowane i wdrożone może wyróżnić organizację w oczach klientów. Odpowiednio przeprowadzony kontakt firmy z klientem wpływa bezpośrednio na ocenę jakości usług, kształtuje relację jaką mamy z organizacją, buduje tak zwany „customer experience”. A to jest obecnie główne pole walki o klienta, zwłaszcza między firmami usługowymi.
Przyjrzyjmy się takiemu rynkowi jak bankowość, który jest w Polsce wyjątkowo konkurencyjny. Kiedyś bank mógł konkurować z innymi zasięgiem sieci oddziałów czy nowościami produktowymi. Potem nasiliła się wojna cenowa. Dziś w reklamach banków widzimy już „same zera”, więc argument cenowy traci na wartości. Dlatego coraz istotniejsze jest wyróżnienie się poprzez jakość obsługi. To trend bardzo wyraźny za granicą i coraz wyraźniej rysujący się w Polsce.
To właśnie dzięki CRM klient otrzymuje wyższą jakość obsługi. Firma szanuje jego czas i kieruje do niego tylko najbardziej atrakcyjne oferty pod względem funkcjonalnym i cenowym. Gromadząc informacje o kliencie i w odpowiedni sposób nimi zarządzając wie jakie kanały kontaktu są dla klienta wygodne i te właśnie wykorzystuje. Wie w jakiej sprawie ostatnio klient się z nią kontaktował, dzięki temu nie musi on kolejny raz tłumaczyć o co mu chodzi. Co więcej pracownik, czy to w centrum telefonicznej obsługi czy w oddziale zna wynik poprzedniej rozmowy i pamięta co jego firma obiecała klientowi.
Od czego zacząć budowanie systemu CRM?
Jest kilka istotnych kwestii. Po pierwsze, zaczynamy od tego, co chcemy osiągnąć, a nie od systemu informatycznego, system jest tylko narzędziem. Firmy często przystępują do pracy nad CRM rozważając różne dostępne na rynku rozwiązania technologiczne. A powinny zaczynać od rozstrzygnięć strategicznych i koncepcyjnych.
Po drugie, jak w każdym procesie zarządzania zmianą, organizacja musi się wewnętrznie do niego przygotować. Krytyczne jest zaangażowanie kluczowych osób, w tym jego ostatecznych użytkowników, już na etapie budowania koncepcji i procesów.
Po trzecie, powinniśmy zakładać ewolucyjne podejście do rozwoju CRM w organizacji, wdrożenie etapowe i cały czas myśleć co dalej.
Co jest najważniejsze na samym początku?
Organizacja przede wszystkim musi zdiagnozować jakie ma największe wyzwania, czy wręcz problemy. Może to być na przykład słaba retencja klientów czy niski poziom sprzedaży do obecnych klientów, czyli „cross sell”. Następnie trzeba określić, co chcemy uzyskać, jakie mamy priorytety – nie w wymiarze haseł, ale bardzo konkretnie, np. zwiększenie sprzedaży o „x” procent, poprawa satysfakcji klienta o „y” procent. A na koniec zastanowić się jak to osiągnąć – które z inicjatyw jakie możemy podjąć pozwolą nam uzyskać nasz cel w najbardziej efektywny sposób. Kolejnym krokiem jest przygotowanie procesów i wymagań dla poszczególnych inicjatyw i dopiero na końcu wdrożenie narzędzi informatycznych wspierających te procesy.
Niezmiernie ważne jest również samo zarządzanie zmianą, a przede wszystkim zaangażowanie osób mających bezpośredni kontakt z klientem (np. doradców z oddziałów banku) w definiowanie koncepcji i procesów CRM. Pozwoli to zbudować narzędzie odpowiadające prawdziwym potrzebom użytkowników, z którego faktycznie będą korzystać, dzięki czemu my zrealizujemy swoje cele.
Ale przede wszystkim o rozwoju CRM trzeba myśleć ewolucyjnie, traktować to jako długofalowy proces, a nie jednorazowe wdrożenie, projekt, który wymaga zamknięcia. Tak więc, jeśli organizacja dopiero planuje swoją przygodę z CRM, zdecydowanie rekomendujemy rozpoczęcie od prostych funkcjonalności, a następnie systematyczny rozwój o nowe, bardziej zaawansowane rozwiązania. Pozwoli to znacząco skrócić czas samego wdrożenia, a korzyści będą szybciej odczuwalne. Co ważne, sama organizacja w tym procesie może lepiej zrozumieć swoje potrzeby i w kolejnej fazie wdrożyć rozwiązanie jeszcze lepiej do niech dopasowane, co jest krytyczne przy rosnącej skali przedsięwzięcia i zmieniającym się otoczeniu.
Czyli najpierw prosta funkcjonalność?
Dokładnie. Nie można zakładać, że system od pierwszego dnia będzie miał wszystko. Powinien być rozwijany etapowo, poczynając od prostych procesów. Na przykład dla banku detalicznego takie „proste procesy”, które CRM może wesprzeć na początek, to chociażby przebieg dnia doradcy w oddziale: jak rozpoczyna się jego dzień, jakie informacje o klientach są dla niego dostępne, w jaki sposób zorganizowana jest jego praca, skąd wie z kim się powinien skontaktować, co się dzieje kiedy kontaktuje się z klientem, jak jest przeprowadzana rozmowa, jakie produkty oferuje klientowi i oczywiście jakie informacje są rejestrowane po tym kontakcie. Kiedy już wdrożymy proste procesy i narzędzia, będziemy mogli zacząć myśleć o ich rozbudowie o kolejne, bardziej złożone.
Jakie są Pani doświadczenia związane właśnie z tymi kontaktami? Od czego w budowaniu CRM zaczynają instytucje?
Z naszych obserwacji wynika, że najczęstszą przyczyną niepowodzenia w programach rozwoju CRM jest zaczynanie od systemu informatycznego. Wtedy zazwyczaj organizacje kontaktują się z dostawcami IT, tym zależy na jak największym kontrakcie, więc oferują dość zaawansowane funkcjonalności. Z drugiej strony instytucja chce też otrzymać jak najwięcej za daną cenę, więc jest zadowolona, kiedy rzeczywiście ten system jest rozbudowany. Kończy się tym, że system jest zdecydowanie za bardzo zaawansowany w stosunku do potrzeb i kompetencji, jakie są obecnie w instytucji i nie jest możliwe rzeczywiste wykorzystanie jego możliwości. Użytkownicy niechętnie korzystają z narzędzia, ponieważ jest ono dla nich trudne w obsłudze, jest to za duża zmiana, w stosunku do tego jak pracowali wcześniej. A właśnie przekonanie użytkowników do odpowiedniego korzystania z narzędzi CRM pozwoli organizacji osiągać zamierzone efekty.
Tak więc zdecydowanie zaczynamy od prostych funkcjonalności, a następnie przechodzimy do bardziej zaawansowanych. Jednocześnie nie zapominamy o ciągłym rozwoju obszaru CRM. Dzięki odpowiedniemu zarządzaniu relacją z klientem możemy uzyskać przewagę konkurencyjną, ale o tę przewagę konkurencyjną musimy się starać cały czas. Nie zdobywamy jej raz na zawsze.
CRM kluczem do zdobycia przewagi konkurencyjnej? Jak to widzą duże instytucje?
Nasi klienci – duże instytucje, ostatnio coraz częściej myślą szerzej o koncepcji CRM. Rozpoczynają jej budowę od analizy satysfakcji klienta w kontakcie z firmą, tak zwanego „customer experience”. W skrócie chodzi tu o spojrzenie na punkty kontaktu klienta z firmą i przyjrzenie się jakie są doświadczenia i poziom satysfakcji z tych kontaktów – w jakim stopniu instytucja spełnienia oczekiwania jakie sama określiła poprzez budowanie swojej marki w przekazach marketingowych. Następnym krokiem jest opracowanie inicjatyw zwiększających satysfakcję klienta z relacji z bankiem – między innymi inicjatywy CRM.
Gdzie w strukturze całej organizacji firmy CRM powinien się znajdować?
Sama struktura organizacyjna w dużej mierze zależy od tego, jaką specyfikę i problemy ma dana organizacja. Nie ma złotego środka, rozwiązania, które odpowiadałoby wszystkim organizacjom. Ale można przyjąć pewne ogólne wytyczne, które według naszego doświadczenia dają najlepsze efekty.
Przede wszystkim zespół CRM powinien być w miarę możliwości w strukturze niezależnej do sił sprzedaży i produktów (czasami jest to bezpośrednie raportowanie do szefa biznesu – np. w przypadku banków może to być szef bankowości detalicznej). To pozwoli mu w sposób niezależny kierować się priorytetem maksymalnej dochodowości klienta w długim okresie, a nie np. krótkoterminowym wzrostem sprzedaży konkretnego produktu, w wyniku nacisku sprzedaży lub menedżera danego produktu, po którym dochodowość spadnie.
Oprócz tego jednostka CRM powinna mieć odpowiedzialność związaną z zarządzaniem kanałami dystrybucji. To pozwala synchronizować działania w poszczególnych kanałach i uniknąć sytuacji w której menedżerowie produktu mogą bezpośrednio wpływać np. na call center.
Jeśli chodzi o kompetencje analityczne oraz decyzje o rozwoju funkcjonalności pod kątem systemowym mogą być one skoncentrowane w jednej jednostce, np. obsługującej zarówno klientów detalicznych jak i korporacyjnych, aby uniknąć dwukrotnego kupowania systemów, specjalistów, itd.
W praktyce umiejscowienie organizacyjne CRM jest jednak przede wszystkim determinowane specyfiką konkretnej instytucji. Jeśli decydujemy się na utworzenie jednostki CRM lub mamy zamiar zmienić jej pozycję w strukturze, powinniśmy być świadomi konsekwencji jakie może to umiejscowienie spowodować.
Rozmawiała Anna Drozd
Źródło: PR News
