– Czemu chce się pan zająć Bankiem Gospodarstwa Krajowego?
– Ponieważ dla mnie to jest wyzwanie. Jestem człowiekiem do dokonywania zmian. Osobą, która rzeczywiście wierzy w to, że Bank Gospodarstwa Krajowego może być bankiem. A to jest oczekiwanie nie tylko ministra finansów, ale – tak myślę – również ludzi pracujących w BGK. Oni chcą mieć mocne poczucie, że pracują w banku, a nie w urzędzie, który zajmuje się mniej lub bardziej ważnymi sprawami. Dlatego, kiedy otrzymałem propozycję powołania mnie do Zarządu BGK, mając na uwadze dotychczasowe moje doświadczenie uznałem, że jestem w stanie wspomóc zarząd w realizacji misji i wizji banku. Banku, który będzie w przyszłości odpowiedzialny za wspieranie gospodarki, polskich przedsiębiorstw – zwłaszcza w dobie kryzysu.
– Ma pan jakiś pomysł na wspieranie Zarządu w tych obszarach? Bo jeśli chodzi o misję banku, to ona wynika z ustawy. Natomiast jeśli chodzi o wizję jego działalności, to takiej na razie nie ma.
– Myślę, że pierwszą, bardzo istotną kwestią jest opracowanie strategii banku. Tak, żeby bank nie podlegał ciągłym wahaniom związanym ze zmianami poszczególnych ekip rządowych. Bank musi być, jak z samej nazwy wynika – bankiem. Bankiem państwowym. Bank musi służyć realizacji długofalowych interesów gospodarczych państwa, ale także polskich podmiotów gospodarczych. I to jest najważniejsze dla wyznaczenia wizji działalności banku w perspektywie nie tylko trzech lat, ale przynajmniej najbliższych dwóch dekad.
– Nie boi się pan, że jako człowiek z zewnątrz – przychodząc do Banku Gospodarstwa Krajowego z deklaracjami chęci wsparcia i ułatwienia funkcjonowania prywatnym przedsiębiorstwom – spotka się z sytuacją, iż za dwa lata przyjdzie Agencja Bezpieczeństwa Wewnętrznego i postawi panu szereg zarzutów tylko dlatego, że zmieni się ekipa rządząca, że nie będzie pan „swoim” człowiekiem?
– Nie obawiam się. Cała moja dotychczasowa kariera, czyli funkcjonowanie jako dyrektor departamentu prawnego PGNiG – w czasach, gdy rozstrzygane były kwestie związane z negocjacjami z Gazpromem, czy z wejściem na IPO PGNiG, czy również potem, jako wiceprezes BOT Górnictwo i Energetyka, pokazują, że jestem w stanie i potrafię podejmować trudne decyzje. Decyzje, za które biorę pełną odpowiedzialność mając świadomość rozlicznych ryzyk. Nie dopuszczam do siebie myśli by decyzje, które będę podejmować w BGK, były w jakikolwiek sposób narażone na działania instytucji typu ABW czy CBŚ. Nie chodzi o to, że decyzje nie niosą ze sobą ryzyka. Uważam jednak, że jeśli robi się rzeczy otwarcie i uczciwie się o nich mówi, nie ma powodów do tego typu obaw.
– To co chce pan zmienić w banku? Na razie jest to pośrednik przekazujący pieniądze z Ministerstwa Finansów, czy choćby z Europejskiego Banku Inwestycyjnego – innym instytucjom. Pośrednik, należy zauważyć, kosztowny.
– Czy kosztowny? To teza pana redaktora. Ja tego jeszcze nie wiem, choć nie wykluczam, że tak rzeczywiście może być. Natomiast bank ma być rzeczywiście bankiem – nie tylko z nazwy, ale zgodnie z elementarnymi zasadami funkcjonowania tego typu instytucji. To znaczy, że bardzo ważne jest danie szansy zatrudnionym w BGK ludziom, by pokazali, iż potrafią działać jak prawdziwi bankowcy – nie zaś jak urzędnicy wykonujący od godziny 8 do 16 proste polecenia wydawane z góry. Kolejna rzecz to obszar back office’u, za który jestem odpowiedzialny. Nie uważam się w tym momencie za bankowca – jestem człowiekiem z innej branży. Nie ukrywam, że moją pierwszą miłością była energetyka i stamtąd czerpię gros swoich doświadczeń. Tym razem będę odpowiadał za procesy, które mają wspomagać moich kolegów – bardzo doświadczonych bankowców – oraz pozostałych pracowników banku właśnie w pracy czysto bankowej. Jeśli potrafimy przestawić organizację banku, informatykę, administrację i logistykę, to jest szansa, że pozostałe, merytoryczne departamenty, będą mogły funkcjonować nie zajmując się skomplikowaną materią związaną z organizacją banku. Niezmiernie istotną sprawą jest przyjęcie odpowiedniej strategii. Bez tego, a nie jest wykluczone, że także bez zmiany statutu banku, będzie tak, jak jest. Czyli będziemy pracować w instytucji, która w sposób prosty, popełniając mniejsze lub większe błędy, jest przybudówką dla różnych ministerstw. Musimy bardzo blisko współpracować w realizacji programów rządowych związanych ze wsparciem gospodarki, ale musimy mieć także podmiotowość. BGK powinien mieć swoją renomę.
– Nie boi się pan, że będzie to kolejna próba zmiany skazana na niepowodzenie? W podobny sposób chciał zmienić bank Wojciech Kuryłek. Po ostrym konflikcie z Ministerstwem Finansów został odwołany.
– Nie wiem jeszcze, jakie próby podejmował pan prezes Kuryłek, choć oczywiście dochodziły do mnie informacje, że starał się zmienić struktury banku. Myślę, że to był nieodpowiedni czas dla tego typu zmian. Ja mam wsparcie Ministerstwa Finansów, które poprosiło o jedno – żeby ten bank był bankiem dobrze zarządzanym. Czyli w sposób możliwie efektywny, tani, sprawny. Oraz żeby prowadził działalność – jak bank. Działalność zdeterminowaną przez misję banku, czyli wspieranie polskiej gospodarki, rodzimych przedsiębiorców. Oczywiście z całym poszanowaniem interesów instytucji. Państwo polskie powinno mieć tego typu organizację rozumianą jako bank, który potrafi strategiczne programy rządowe – czy to będzie wsparcie dla energetyki, czy wsparcie dla innych istotnych stref gospodarki – realizować właśnie z pozycji banku. I to jest cel, który sobie stawiam. Mam głębokie przekonanie, że powinno mi się udać.
– Czy mam rozumieć, że chce pan z BGK uczynić zwykły bank komercyjny?
– To pytanie jest trudne, bo pełna odpowiedź na nie wyniknie pewnie ze strategii, nad którą będziemy pracować. Byłem osobą odpowiedzialną za przygotowanie strategii dla grupy energetycznej czy wcześniej dla PGNiG, więc wiem, w jaki sposób pod względem mechanizmów przygotować strategię. Sam dokument strategii jest wypadkową pomysłów czy układów różnych grup interesariuszy. Z jednej strony Ministerstwa Finansów, z drugiej strony całego rządu i w końcu rynku, na którym bank funkcjonuje. W związku z tym nie mogę zadeklarować, że to ma być bank komercyjny, chociaż mieści się to w mojej wizji. Widziałbym BGK jako bank komercyjny, ale mający bardzo silny obszar współpracy z rządem. Myślę, że to się da pogodzić. Choć ostrych deklaracji proszę ode mnie dzisiaj nie wymagać.
– Czy może to się skończyć tak, że BGK będzie furtką dla Ministerstwa Finansów na udzielanie kredytów komercyjnych na zasadach rynkowych, co pomoże rządowi zarabiać?
– Jeśli to będzie racjonalne pod względem ekonomicznym, to dlaczego nie? Nawet, jeśli mówimy, że jest to bank bardzo specyficzny, nie nastawiony przede wszystkim na generowanie zysku dla swoich akcjonariuszy, w tym przypadku dla budżetu państwa. To ma być bank ostatniej szansy, który daje gwarancję, że jeśli wchodzimy w inwestycje, co do których banki komercyjne nie do końca są przekonane, inwestycje mają większą szansę powodzenia. Moim marzeniem jest, żeby za jakiś czas BGK można było nazwać małym EBOR. Nawet zaangażowanie się banku na niewielką kwotę – miejmy świadomość, że są ograniczenia związane z koncentracją kapitału, kapitałami własnymi – w inwestycję, która w pierwszym momencie dla podmiotów komercyjnych może wydawać się zbyt ryzykowną, daje szansę, że ta inwestycja dojdzie do skutku. Dlatego podkreślam, że to nie tylko kwestia pieniędzy, ale pobudzania rynku i gdzieś w konsekwencji – wzrostu gospodarczego.
– Czy „mały EBOR” będzie dawał poręczenia potrzebne pod pożyczki z międzynarodowych instytucji finansowych – mam tu na myśli EBOR czy Europejski Bank Inwestycyjny?
– Wchodzimy w trudną materię ryzyka kredytowego, której oceny na obecnym etapie mojej pracy w BGK nie jestem w stanie się podjąć. Natomiast jeśli chodzi o współpracę, to na pewno tak. Na każdym polu. Doświadczenie, które wyniosłem z restrukturyzacji zadłużenia PGNiG mówi, że to nie jest tak, że jeden bank bierze na siebie całe ryzyko. Oprócz pomocy czy współpracy naszego banku przy udzielaniu poręczeń i kredytów drobnym przedsiębiorcom, wyobrażam sobie, że bank będzie zaangażowany w duże przedsięwzięcia. Wymagania rynku zdecydują, z jakich obszarów będą to przedsięwzięcia. Współpraca kilku banków, tworzenie konsorcjów jest rzeczą zupełnie naturalną i z tym się spotykałem nie raz. Myślę, że w ramach BGK również będziemy uczestniczyć w tego typu rozwiązaniach.
– Czy będzie pan miał wpływ na politykę kadrową? Czy będzie pan sugerował, że trzeba dokonywać zmian?
– Zgodnie ze statutem banku, polityka kadrowa podlega prezesowi Zarządu. Natomiast jeśli chodzi o sugestie – zdecydowanie będę rozmawiał z prezesem banku o konieczności zmian w kadrach, jeśli takie zmiany będą moim zdaniem konieczne. Potrzebuję do współpracy ludzi, którym ufam, o bardzo wysokich kwalifikacjach oraz ze świeżym spojrzeniem – takich, którym chce się dokonywać zmian. To nie jest tak, że zmiany w banku są wyłącznie moją wizją. To są również wewnętrzne oczekiwania pracowników banku. Oni chcą, żeby BGK się zmienił. A jeśli do tej pory nie było czasu albo woli do wprowadzenia tego typu zmian, to nie wymagajmy od szeregowych pracowników, żeby wprowadzali je we własnym zakresie. Jestem przekonany, że większość pracowników BGK ma kompetencje i odpowiednie kwalifikacje dla uczestniczenia w tych zmianach. Natomiast ktoś musi dać impuls. I mam nadzieję, że to będę ja.
– Czy będziecie walczyć o wejście na rynek klientów detalicznych?
– Raczej nie. Trzeba się na coś zdecydować. Jeśli mówimy, że bank ma być bankiem wspierającym przedsiębiorców biorących udział w przedsięwzięciach gospodarczych, to nie możemy walczyć o klientów detalicznych. Moje zdanie jest takie, że BGK nie powinien funkcjonować w obszarze klienta detalicznego.
– A private banking?
– To jest na dobrą sprawę to samo. Jednak jeżeli okaże się, że jest to obszar, który pozwoli nam zarabiać pieniądze, to nie mam zamiaru mówić nie. Byłoby to nieracjonalne. Uważam natomiast, że możemy się skoncentrować maksymalnie na dwóch czy trzech obszarach. Jeśli zaczniemy próbować robić wszystko, to nigdy nie będziemy dobrzy.
– Czy będziecie finansować inwestycje na poziomie regionalnym? Czyli na przykład polskich przedsiębiorców w krajach Grupy Wyszehradzkiej, w krajach bałtyckich, w Rosji, na Ukrainie?
– Oczywiście, że tak. Interesuje nas każda działalność związana ze stymulowaniem gospodarki na eksport towarów i usług. Ale bank musi na tym zarabiać. Bo nawet BGK nie jest instytucją non pofit. Nie wiem natomiast, czy będziemy wspierać inwestycje zagraniczne w Polsce. Jednak jeśli mamy być bankiem, a nie urzędem, i przyjdzie do nas przedsiębiorca z ciekawym projektem, to powinniśmy się chociaż zastanowić, czy warto jego projekt finansować. Jeśli mamy inwestycję, która będzie opłacalna i w konsekwencji przyniesie bankowi dochód, to nie widzę powodu, żebyśmy z niej rezygnowali. Musimy być elastyczni i pod względem rodzaju finansowanych inwestycji, i pod względem tego, w jaki sposób będziemy finansować działalność gospodarczą. Mogą to być kredyty bezpośrednie, kredyty przekazywane za pośrednictwem innych banków, gwarancje bankowe. W innym wypadku i tak utrzymamy się na rynku, ale nie będziemy konkurencyjni.
Rozmawiał Paweł Pietkun
