Z ekonomicznego punktu widzenia podczas fuzji należy od razu założyć stratę od 30% do 50%. Co jednak zrobić, aby straty te zminimalizować lub wyeliminować. Najważniejszym czynnikiem okazują się ludzie i to na nich powinno się zwracać największą uwagę w trakcie wszelkich zmian.
Zanim rozpocznie się proces fuzji należy przeprowadzić szczegółowy audyt, zweryfikować umowy, zapoznać się z CV kluczowych managerów w firmie przejmowanej spotkać się i porozmawiać z dostawcami i partnerami, w końcu zbudować scenariusz fuzji i docelowy model nowej organizacji po połączeniu dwóch organizacji Z reguły buduje się dedykowany zespół, który odpowiada za jej przebieg. W jego skład wchodzą prawnicy, specjaliści operacyjni, finansiści oraz osoba, która jest decydentem. Tę ostatnią zazwyczaj jest dyrektor zarządzający lub prezes i to na jego barkach spoczywa cała odpowiedzialność za finalne decyzje.
Bardzo korzystnym rozwiązaniem jest przygotowanie specjalnego programu lojalnościowego dla kluczowych pracowników firmy przejmowanej, by oni, w chwili zmiany właściciela, pozostali w firmie, byli zmotywowani i chętnie współpracowali .Taki program lojalnościowy pozwala im z większą otwartością rozmawiać o zmianach i nowych rozwiązaniach w firmie. Z praktyki wynika, że taki program powinien być, dla przejmującego podmiotu, priorytetem. . Zdarzają się przypadki, że po informacji o zmianie właściciela ponad połowa pracowników z kadry zarządzającej w firmie przejmowanej składa wypowiedzenie. Odbudowanie takiej struktury to ogromny wydatek finansowy, znaczne osłabienie firmy przejmowanej, pochłania również bardzo dużo energii wprowadzając duże zamieszanie i demotywację wśród pracowników.
Dobre praktyki pokazują modelowe przykłady z rynku. Jedną z największych fuzji ostatnich lat w branży dystrybucji materiałów do komunikacji wizualnej (papierów dla poligrafii i biur, produktów Visual Communication, materiałów opakowaniowych) było połączenie firm Antalis i MAP . Nastąpiło ono pod koniec 2007 roku. Na skalę Europy było to ogromne przedsięwzięcie. Zostały połączone dwie firmy, które pod względem wyników sprzedaży zajmowały drugie i trzecie miejsce w Europie. Na poziomie centrali firmy Antalis w Paryżu została stworzona metodologia postępowania. Kluczowym elementem okazała się analiza uzasadnienia biznesowego tego przejęcia. Wątpliwości wynikały również z tego, że firmy te w pewnych elementach nie pasowały do siebie. Antalis to firma bardzo rozwinięta pod względem zarządzania, procedur i organizacji scentralizowanej. MAP, która miała zostać wchłonięta, była organizacją firm krajowych z bardzo słabo wykształconym modelem zarządzania centralnego. Połączenie tak różnych przedsiębiorstw mogło się po prostu nie udać. Po długich dyskusjach na poziomie zarządu głównego zapadła jednak pozytywna decyzja.
Fuzja Antalis i MAP odbywała się w wielu krajach jednocześnie. W kilku państwach Europy Centralnej,Południowej i Wschodniej nastąpił proces pełnego połączenia firm, jednak w przypadku Polski trzeba było zastosować trochę inny model. Tu problemem nie do przejścia okazała się kultura organizacyjna. Pomiędzy jedną, a drugą firmą była przepaść nie do przeskoczenia. Dlatego na tym rynku nie została podjęta decyzja by integrować firmy w stu procentach. Wiele elementów pozostało oddzielnych jak asortyment produktów, ekipy sprzedaży, biznesy które się nie pokrywały, dzięki czemu udało się zachować zróżnicowane portfolio klientów. Tu ważnym elementem było wykorzystanie odpowiedniej synergii. Została ona wykorzystana m.in. w logistyce i na szczeblu kadry zarządzającej. W pierwszym elemencie zapadła decyzja o centralizacji magazynów wokół najważniejszego ośrodka sprzedaży jakim jest Warszawa, gdyż nie było potrzeby utrzymywać kilku centrów logistycznych w tym samym regionie. Z drugiej strony pozostało 10 magazynów w różnych obszarach Polski, przejętych od MAP. Dodatkowo zrezygnowano z dwóch oddzielnych zarządów, co usprawniło przepływ informacji oraz zmniejszyło koszty. Dobra synergia polega właśnie na tym, że utrzymuje się wszystkie biznesy wraz z klientami, które się przejęło (oczywiście jeśli są one „zdrowe”), a jednocześnie . zmniejsza się koszty i redukuje organizację. W przypadku łączenia struktur możemy również wykorzystać efekt skali, bardzo przydatny w renegocjacji umów z dostawcami mediów i innych usług jak choćby telefony, energia elektryczna, samochody i inne z których firma korzysta.
Najtrudniejszym elementem do zarządzania przy tego typu transakcjach jest czynnik ludzki. Wynika to z prostej zasady, że najważniejszymi aktywami firmy są jej pracownicy. . To oni stanowią o sile, umiejętnościach i kompetencjach organizacji. Jeśli decydujemy się na kupno jakiejś firmy to powinniśmy poświęcić jak najwięcej czasu i energii na integrację emocjonalną osób w niej pracujących. Wydatki na to stanowią znaczny odsetek kosztów przeznaczanych na fuzję, ale zwracają się wielokrotnie w następnych latach. Dodatkowo musi nad tym pracować cały sztab ludzi, na czele z zarządem. Należy zrobić wszystko, żeby Ci pracownicy poczuli się dobrze w nowym otoczeniu, bo to się zwyczajnie opłaca. Pracownicy przejmowanej i przejmującej firmy najbardziej boją się braku informacji o tym co przyniesie nowa sytuacja i braku wiedzy i przygotowania do nowych zadań w nowej organizacji. Jeśli będziemy oczekiwać od nich innej odpowiedzialności to również my sami musimy im stwarzać możliwości podwyższania swoich kompetencji i wyznaczać jasną ścieżkę kariery.
Źródło: FIRST Public Relations Sp. z o.o.
Wojciech Boczoń
