Chwytliwe hasło odchudzenia „tłustych kotów” nie może jednak zastąpić rzeczowej argumentacji i chłodnej analizy systemów wynagradzania, a także niezwykle ważnych kwestii: jawności wynagrodzeń i przejrzystości procedur ich ustalania. Problemom tym poświęcona była kolejna dyskusja Przeglądu Corporate Governance.
W panelu udział wzięli:
Krzysztof Nowakowski – managing director w Korn/Ferry International
Dr Kazimierz Sedlak – dyrektor Sedlak & Sedlak Personnel Consulting
Krzysztof Stupnicki – prezes AIG TFI i AIG AM (Polska)
Dyskusję prowadził Andrzej S. Nartowski – prezes PID
W trakcie dyskusji głos zabierali także:
Michael Kuczkiewicz – prezes Hay Group
Przemysław Wróbel (PID)
Jerzy S. Czarnecki – Uniwersytet Łódzki
Ewa Jakubczyk-Cały – prezes PKF Consult
Mariusz Wyżycki – wiceprezes Biura Informacji Kredytowej
Eryk Karski (PID)
Andrzej S. Nartowski: – Niedawno odbyła się w Brukseli debata nt. wynagradzania menedżerów, w której uczestniczyli przedstawiciele światowych instytutów dyrektorów. Politycy mają trzy rozwiązania dla kryzysu na światowych rynkach finansowych: regulacje, więcej regulacji i najwięcej regulacji. Nie tylko chcą odbierać wynagrodzenia, także karać za niepowodzenia. Bardzo daleko idą w tym Niemcy i Francja. Tymczasem Miles Templeman, szef brytyjskiewgo IoD, postać o wielkiej charyźmie na światowych rynkach, mówi wyraźnie: jeżeli wpuścicie tutaj rządy, to one zaprowadzą nas na manowce, wpędzą w kolejny kryzys.
Politycy chcą ograniczać wynagrodzenia, rząd niemiecki powiada: wystarczy 500 tys. EUR rocznie – to jest maksimum, w USA McCain ustalił limit na 400 tys. USD rocznie – czyżby cała nadzieja w Obamie?
Nie zebraliśmy się dziś po to, by dyskutować o obcinaniu komukolwiek wynagrodzenia. Jesteśmy tu po to, żeby zastanowić się nad czystymi, przejrzystymi, dobrymi praktykami w zakresie wynagradzania. Dlatego zaprosiłem do panelu trzech wybitnych znawców zagadnienia. Co możemy zrobić, by praktyki wynagrodzeń były dobre?
Krzysztof Nowakowski: – Zostałem tutaj zaproszony jako pracownik firmy, która rzeczywiście na tym się zna, a tym co Państwa najbardziej może ciekawić, jest chyba moje doświadczenia wynikające z bliskości rynku wynagradzania menedżerów i tego, co mógłbym nazwać praktyką w wynagrodzeniach. Śledzimy na bieżąco, co dzieje się na rynku, mamy pewien wgląd w to, co mówi się w Stanach Zjednoczonych i co może się dziać w tym zakresie już wkrótce. Rzeczywiście jest bardzo wielu chętnych do tego, żeby usprawniać systemy wynagrodzeń, bo talent, doświadczenie, energia menedżerów to są skrzydła, ale tym co ich niesie – jest wynagrodzenie.
Patrząc na dobre praktyki wynagradzania z perspektywy konkretnych doświadczeń mogę powiedzieć, że są momenty, kiedy ta dyskusja staje się bardzo żywa, pełna pomysłów. Tak było np. gdy pękła bańka internetowa. Pojawiła się wówczas koncepcja tzw. incentive pay. Na tym koncentrują się rady dyrektorów w Stanach Zjednoczonych. To jest rzecz, nad którą pracowano wiele lat. Drugi slogan, którego często używało się przy rozmowach na temat wynagrodzeń, to określenie pay for performance, czyli zapłata za wyniki. Myślę jednak, że najwyraźniej straciliśmy orientację, co to określenie tak naprawdę znaczy. Bo przez ostatnie lata, co kwartał była dobra wiadomość dla akcjonariuszy – wzrost dynamiki, lepsze wyniki, poprawa jakości, wskaźników efektywności…
Jeśli chodzi o obecne tendencje, to wydaje mi się, że w co najmniej średnioterminowym horyzoncie wróci nastawienie na wyniki bardzo zindywidualizowane –przywiązane do konkretnych menedżerów. Jeżeli w systemach motywacyjnych element incentive zostanie utrzymany, to myślę, że będziemy mieli do czynienia z większym użyciem nagród w postaci opcji menedżerskich na akcje, jednak z dłuższym terminem zapadalności. W państwach zachodnich termin najkrótszy i zarazem najczęściej stosowany zapadalności tych instrumentów to są trzy lata.
Wydaje mi się, że tym, co będzie tematem na dziś i jutro w rozmowach o dobrych praktykach w zakresie wynagradzania w Polsce, jest przede wszystkim lepsze zdefiniowanie tego, co rozumiemy pod pojęciem performance. Taki podstawowym kierunkiem jest powrót do fundamentalnej analizy tego, czym zajmują się firmy, jaka jest ich specyfika, co np. różni firmę prawniczą od firmy inżynierskiej. Spowoduje to, że wskaźniki performance będą dostosowane do specyfiki każdej firmy. Także do cyklu gospodarczego, produkcyjnego, przemysłowego – dla każdego sektora.
Systemy długoterminowego wynagradzania są obecnie w Polsce bardzo rzadko praktykowane. Jeśli są obecne, to w firmach, które są filiami koncernów zachodnich, albo są powiązane z nimi więzami podległości. Od lat zajmujemy się oceną, potencjałem kadry menedżerskiej w Polsce i jesteśmy znakomicie poinformowani o tym, czego chcą polscy menedżerowie. Mogę powiedzieć coś, co nie ma wprawdzie waloru prawdy statystycznie skwantyfikowanej, ale jest opinią ekspercką. Chodzi o to, co motywuje polskich menedżerów.
Przede wszystkim mają oni maksymalistyczne oczekiwania co do własnej kariery. I to tak silne, że wiele polskich, a nawet zachodnich firm nie byłoby w stanie spełnić tych oczekiwań. Te oczekiwania są bardzo egoistyczne i wiążą się z potrzebą otrzymania nagrody tu i teraz. I gdybyśmy chcieli mówić o jakimś systemie dobrych praktyk wynagradzania w Polsce, to trzeba się zastanowić nad tym, czy chcemy go traktować jako system motywacyjny w dłuższym terminie, czy też raczej – współgrając niejako z oczekiwaniami polskich menedżerów – jako system pozwalający osiągać szybkie efekty.
I uwaga generalna: jeśli chodzi o wynagrodzenia menedżerów, to poruszamy się po niezbyt przejrzystym obszarze rynku, przynajmniej jeśli chodzi o rzeczywisty poziom wynagrodzeń. Przyznam też, że ja osobiście nie mam zaufania do oficjalnych danych na ten temat.
Kazimierz Sedlak: – Reprezentuję firmę, która zajmuje się m.in. problematyką wynagradzania, także w kontekście międzynarodowym. Szukałem więc odpowiedzi na pytanie w jaki sposób w Polsce odbiegamy od standardów wynagradzania menedżerów na świecie. Praktycznie rzecz biorąc, zbiory dobrych praktyk funkcjonują na całym świecie i jest to – moim zdaniem – bardzo istotne dla kwestii wynagradzania. O wynagrodzeniach można dyskutować w dwóch obszarach: pierwszy obszar dotyczy ustalania wysokości wynagrodzenia, jego struktury, poszczególnych składników. Drugi obszar to problem przejrzystości, jawności systemów wynagradzania. Ze względu na ograniczenia czasowe w mojej wypowiedzi postanowiłem się skoncentrować na kwestii jawności i przejrzystości płac.
Moim zdaniem wynagrodzenia menedżerów powinny być publicznie ujawniane, gdyż idea jawności jest jednym z fundamentów życia społecznego. Popatrzmy jak wygląda historia wynagradzania na tle historii gospodarki. Rozwój gospodarki zmierza w kierunku coraz większej przejrzystości, coraz większej uczciwości. Przykładem tego procesu jest doskonalenie prawa gospodarczego w poszczególnych krajach świata.
Budując świat bez granic w niektórych obszarach życia gospodarczego boimy się zmian. Takim właśnie obszarem, co do którego panuje wręcz paranoidalny lęk przed zmianami, jest kwestia jawności wynagrodzeń. Gdy popatrzymy na prawie 20 lat kapitalizmu w Polsce, to widzimy, że bardzo szybko zbudowaliśmy nowoczesną gospodarkę. Jeśli natomiast popatrzymy jakie w tym czasie zaszły zmiany w podejściu do wynagradzania, to o zarządzaniu płacami prawie w ogóle się nie mówi.
Warto więc zadać sobie pytanie: dlaczego obawiamy się jawności płac? Należy się zastanawiać, czy z punktu widzenia ekonomii da się racjonalnie uzasadnić konserwatyzm w podejściu do jawności wynagrodzeń. Wydaje mi się, że nie ma żadnych argumentów merytorycznych i ekonomicznych, które przemawiałyby za tym, by wynagrodzenia miały być utajnione. Przykładowo w USA od wielu lat są one jawne.
Generalnie uważam, że rozwiązania w zakresie jawności wynagrodzeń są w USA dobre i godne naśladowania. Tam każda duża spółka publiczna ma prawny obowiązek powołać komitet ds. wynagrodzeń. Jest to bardzo ważne ciało, które składa się z niezależnych dyrektorów i odpowiada za politykę wynagradzania menedżerów danej firmy. Komitet ustala zasady wynagradzania menedżerów, a także wysokość wynagrodzeń. Jednym z najważniejszych obowiązków komitetu ds. wynagrodzeń jest sporządzania corocznego szczegółowego raportu o wynagrodzeniach top managementu. Raport ten, stanowiący jeden z rozdziałów Proxy Statement, dostarczany jest akcjonariuszom przed walnym zgromadzeniem. Dokument liczy zazwyczaj kilkadziesiąt stron. Bardzo szczegółowo są w nim opisane wynagrodzenia menedżerów – są tam dane o płacy podstawowej, premiach, otrzymanych opcjach i akcjach, wynagrodzeniach odroczonych, programach motywacyjnych nie opartych na akcjach, planach emerytalnych, a także innych dochodach poza wymienionymi. Rozdział Proxy Statement poświęcony wynagrodzeniom liczy około 25-40 stron i zawiera 10-15 tabel.
Sposób dostarczania danych do Proxy Statement reguluje kilkadziesiąt szczegółowych przepisów, które w ostatnich latach zostały jeszcze bardziej zaostrzone. Naturalnym ludzkim odruchem jest bowiem tendencja do optymalizowania swojego wynagrodzenia i minimalizowania podatków – co skłania do poszukiwania luk w prawie. Ustawodawstwo amerykańskie przewidziało takie sytuacje, bo tabele, w których są raportowane wynagrodzenia, są bardzo szczegółowe i obligują menadżerów do rozliczenia wszystkich swoich dochodów. Dobrym przykładem tej dokładności jest podejście do rozliczenia wartości opcji i akcji. Też jest tu stosowana tabelka, w której musi być podana wartość wszystkich posiadanych akcji i opcji oraz ich ilość, wartość, data nabycia i sprzedaży itp. System jest więc bardzo przejrzysty.
W UE mamy trochę słabsze rozwiązania. Jednym z najważniejszych jest zalecenie KE nr 2004/913/WE z 14 grudnia 2004 r. w sprawie odpowiedniego systemu wynagrodzeń dyrektorów spółek publicznych. Zawarte tam zalecenia wprawdzie nikogo nie zobowiązują, niemniej spółki w licznych krajach wysoko rozwiniętych stosują zawarte tam zasady. Warto dodać, że obejmują one ponad 40 szczegółowo opisanych reguł postępowania. W zaleceniach KE wynagrodzenie jest traktowane jako jeden z kluczowych obszarów, gdzie dyrektorzy zarządzający mogą napotkać na konflikt interesów i gdzie powinno się w należyty sposób uwzględnić interesy akcjonariuszy. W związku z tym, akcjonariuszom należy przedstawić jasny i wszechstronny opis polityki wynagrodzeń spółki. Ponadto należy zapewnić odpowiednią przejrzystość polityki zawierania umów z dyrektorami. Akcjonariuszom należy także dostarczyć informacji stanowiących podstawę do rozliczania poszczególnych dyrektorów z wynagrodzeń, jakie otrzymują lub otrzymali.
W Polsce wymogi w tym zakresie są wręcz minimalistyczne, regulowane jednym ustępem w rozporządzeniu Ministra Finansów z 19 października 2005 roku w sprawie informacji bieżących i okresowych przekazywanych przez emitentów papierów wartościowych. Chodzi o art. 5, który mówi, że w przypadku wszystkich emitentów, sprawozdanie z działalności emitenta zawiera: ust. 17) wartość wynagrodzeń, nagród lub korzyści, w tym wynikających z programów motywacyjnych lub premiowych opartych na kapitale emitenta, w tym programów opartych na obligacjach z prawem pierwszeństwa, zamiennych, warrantach subskrypcyjnych (w pieniądzu, naturze lub jakiejkolwiek innej formie), wypłaconych, należnych lub potencjalnie należnych, odrębnie dla każdej z osób zarządzających i nadzorujących emitenta w przedsiębiorstwie emitenta, bez względu na to, czy odpowiednio były one zaliczane w koszty, czy też wynikały z podziału zysku; w przypadku gdy emitentem jest jednostka dominująca lub znaczący inwestor – oddzielnie informacje o wartości wynagrodzeń i nagród otrzymanych z tytułu pełnienia funkcji we władzach jednostek podporządkowanych; jeżeli odpowiednie informacje zostały przedstawione w sprawozdaniu finansowym – obowiązek uznaje się za spełniony poprzez wskazanie miejsca ich zamieszczenia w sprawozdaniu finansowym.
Trzeba jednak stwierdzić, że niewiele jest w Polsce spółek giełdowych, które by się odważyły podać poszczególne składniki wynagrodzenia menedżerów – niektóre wciąż podają tylko zbiorczą wartość wynagrodzeń zarządu i rady nadzorczej.
Kwestia wynagrodzeń była i jest poruszana także w dokumentach dotyczących dobrych praktyk spółek notowanych na GPW. Obecne i poprzednie dokumenty kładą nacisk na to, by zachować przejrzystość procedur i zasad wynagradzania. Rzeczywistość nie napawa jednak optymizmem. Próbowałem znaleźć przykłady sprawozdań komitetów wynagrodzeń rady nadzorczej nt. wynagrodzeń. Zgodnie z zasadami dobrych praktyk komitet ten powinien opracować sprawozdanie ze swojej działalności i udostępnić je akcjonariuszom, a zarządy powinny opublikować wszystkie dane o strukturze swojego wynagrodzenia. Przejrzeliśmy wiele raportów bieżących spółek i udało nam się znaleźć tylko jedno sprawozdanie z działalności komitetu wynagrodzeń. Niestety sprawozdanie to zawierało tylko trzy punkty stwierdzające, że odbyło się posiedzenie, uczestnicy zapoznali się ze zmianami w wysokości wynagrodzeń członków zarządu oraz zmianami w zasadach wynagradzania pracowników spółki. Raport ten nie zawiera żadnych danych o płacach. Pozytywnym aspektem jest sam fakt jego powstania. Z raportów rocznych wynika bowiem, że komitety są powoływane, szkoda tylko że nie publikują sprawozdań ze swojej pracy.
Kolejna ważna kwestia to publikowanie informacji o tym, jaką część wynagrodzeń stanowią programy akcji i opcji menedżerskich oraz komu i na jakich zasadach są one przyznawane. Dotarcie do tych danych jest niezmiernie trudne. Informacji tych nie ma w raportach rocznych i tylko w przypadku kilku spółek udało nam się dotrzeć do uchwał rad nadzorczych w tej sprawie. Niestety szczegóły tych programów nie są ujawniane. Dopiero jak kwoty z tego tytułu „wskoczą” do wynagrodzenia zarządu – będzie można coś wywnioskować z informacji zawartych w raporcie rocznym.
Zajmując się jawnością płac menedżerów warto również spojrzeć na tę kwestię od strony kosztów ponoszonych przez akcjonariuszy. W USA wynagrodzenia top managementu to około 1-2% zysku netto spółek giełdowych. W Polsce wynagrodzenia zarządu stanowią ok. 7% zysku netto. Po części jest to odpowiedź na pytanie: dlaczego boimy się jawności wynagrodzeń? Powiem więcej – ten procent będzie jeszcze większy, jeśli się uwzględni wartość akcji i opcji w ramach programów motywacyjnych.
W świetle powyższych danych warto więc zadać sobie pytanie: Dlaczego obawiamy się jawności wynagrodzeń? Czy z tego powodu spadnie efektywność przedsiębiorstw?
Jako propagator idei jawności muszę odpowiedzieć na to pytanie: na pewno nie. Dodatkowym argumentem może być np. to, że spółki w większości krajów „starej” UE już dawno wprowadziły zaawansowane raportowanie o wynagrodzeniach i w żaden sposób nie zaszkodziło to ich interesom. W moim przekonaniu, problem obawy przed ujawnianiem płac nie jest problemem ekonomicznym, lecz psychologicznym. Być może jest to swego rodzaju archetyp, sprawiający że kierując się wzorcami kulturowymi niechętnie mówimy o swoich wynagrodzeniach.
Aby zachęcić do idei jawności pozwolę sobie odwołać się do poglądów uznanego autorytetu z dziedziny wynagradzania, Edwarda E. Lawlera. Już 40 lat temu zwrócił on uwagę na zjawisko niechęci do ujawniania płac. Postawił tezę, że im większy bałagan w firmie – tym większa tajność wynagrodzeń, bo zarabiający dużo boją się, że gdy ujawni się ich zarobki, to pozostali zobaczą, jak niesprawiedliwie są wynagradzani.
W ten sposób doszliśmy do problemu sprawiedliwości wynagrodzeń. Jeżeli mogę porównać swoje wyniki pracy i wynagrodzenie z wynikami i płacą kolegi i okaże się, że wszystko jest w porządku, to mam poczucie sprawiedliwego traktowania. Tak więc poczucie sprawiedliwości to kolejny argument dlaczego trzeba ujawniać wysokość wynagrodzeń. Wszyscy zgadzamy się, że płaca powinna być powiązana z wynikami i – niezależnie od sposobu pomiaru wyników – jeżeli konkretny menedżer może porównać swoją płacę z innymi, to na pewno będzie to działać na niego motywująco. Patrząc z tego punktu widzenia, utajnienie płac zmniejsza skuteczność polityki wynagradzania jako sposobu dowiadywania się o swoich wynikach.
Andrzej S. Nartowski: – Znajomy ekonomista z Sopotu przysłał mi następującą anegdotkę: – Panie szefie poproszę o podwyżkę. – Panie Józiu, nie ma pieniędzy, nie dam panu. – Dobrze, to pójdę teraz i powiem wszystkim, że dostałem! Czyżby to był argument za utajnieniem wynagrodzeń?
Jest zresztą gorzej niż pan myśli, bo nowe dobre praktyki spółek notowanych na giełdzie, które weszły w życie 1 stycznia 2008 roku, mówią, że w spółce powinien działać co najmniej komitet audytu, a o komitecie wynagrodzeń nawet nie wspominają.
Wysłuchaliśmy teoretyka, który bada wynagrodzenia, a teraz głos zabierze praktyk, który te wynagrodzenia ustala.
Krzysztof Stupnicki: – Przywołano tu przykłady z rynku amerykańskiego, więc przytoczę maksymę, wygłoszoną przez znajomego Amerykanina, zapytanego swego czasu przez mnie o to, o czym Amerykanie nie mówią publicznie: – My nie mówimy publicznie o dwóch rzeczach – ile zarabiamy i ile możemy (w sensie seksualnym). Połączenie tych dwóch sfer – prywatnej i życia intymnego chyba bardzo pasuje do obowiązującej tam purytańskiej kultury życia społecznego.
Chciałbym się jednak skupić na realiach naszego rynku. Jestem członkiem rad nadzorczych od 18 lat. W 1990 roku, gdy pojawiła się kwestia prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych, wyniknął problem wynagradzania członków rad nadzorczych. Trzeba było najpierw ustalić, jakie to wynagrodzenie ma być. A trzeba pamiętać, że był to szczególny rok – gdy ceny wzrosły o kilkaset procent, płace także, była uchwalona ustawa o indeksacji płac i istniał „popiwek”, który miał zdusić nadmierny wzrost wynagrodzeń. Ale podstawowy problem z ustalaniem płac był taki, że rada pracownicza w przedsiębiorstwie państwowym posługiwała się wskaźnikiem średniej płacy – ale nie w branży, nie w kraju, tylko w tym przedsiębiorstwie, co oczywiście nakręcało spiralę płac.
Jedynym sensownym działaniem żeby przerwać tę spiralę, było wówczas ustalenie, że wynagrodzenia rad są niezależne od średniej płacy w danym przedsiębiorstwie, opierają się zaś na średniej płacy krajowej. Powstał więc taki pomysł, żeby wynagrodzenia rad były wyliczane współczynnikiem – np. członek rady 1,1 średniej płacy, przewodniczący 1,4, itp. Taka koncepcja została przyjęta, a ówczesny minister finansów Leszek Balcerowicz to zatwierdził. W efekcie pierwsze 200 spółek Skarbu Państwa miało takie postanowienie wpisane do statutu. Potem było dla mnie wielkim zaskoczeniem, że kolejni ministrowie Skarbu Państwa – a było ich od tego czasu kilkunastu, zmieniały się też strategie prywatyzacji – nie zmienili zasady wynagradzania rad nadzorczych.
Pamiętam, jak dwa lata temu grono zarządzających funduszami przygotowywało dokument nt. dobrych praktyk inwestorów instytucjonalnych. Przy tej okazji dyskutowana była także kwestia wynagrodzeń, czy raczej udziału inwestorów instytucjonalnych w ustalaniu wynagrodzeń menedżerów spółek. Oczywiście trzeba pamiętać, że sytuacja w spółkach jest zróżnicowana. Mamy firmy, gdzie osoby, które przestały być członkami zarządu przechodzą do rady nadzorczej – wypada oczywiście powołać także jakichś niezależnych członków rady, bo przedtem mogli to być raczej figuranci. Tak jest w firmach założonych przez przedsiębiorców, który uważali, że istnienie rady nadzorczej to jest po prostu wymóg formalny.
Mamy mnóstwo firm sprywatyzowanych, o średnim poziomie rentowności, mamy też firmy, które bardzo chciałyby na giełdę i w związku z tym potrzebna jest im prestiżowa rada nadzorcza. Chcąc mieć w radzie znane osoby, wyznaczają wynagrodzenie rzędu 25 tys. zł. Tak było np. w przypadku firmy, która miała 25 mln zł zysku, lokując się w drugiej setce spółek notowanych. Wyznaczenie takiego wynagrodzenia najpierw wywołało wielkie protesty, w związku z tym w ciągu trzech dni przed pierwszym walnym zgromadzeniem proponowane wynagrodzenie członków rady zjechało z 25 tys. do 12 tys. czy 14 tys. i na tym poziomie się już zatrzymało. A przypomnę, że do rady tej spółki zostały powołane wówczas osoby z pierwszych stron gazet.
Andrzej S. Nartowski: – Pisałem wtedy, że te osoby nie potrafią przeczytać bilansu…
Krzysztof Stupnicki: – Tak, to były właśnie te osoby. Stopniowo jednak zaczęliśmy domagać się, żeby w radach byli też kandydaci zgłaszani przez inwestorów instytucjonalnych, a nie tylko osoby proponowane przez prezesa zarządu. Efektem trwających ponad 12 miesięcy dyskusji na temat zbioru dobrych praktyk inwestorów instytucjonalnych, było m.in. ustanowienie zasad, że wynagrodzenie członków rad nadzorczych nie powinno być uzależnione od zysku firmy czy przekroczenia planu finansowego, nie powinni oni także otrzymywać wynagrodzenia w formie opcji menedżerskich. Przecież rada nadzorcza ma sprawować funkcje kontrolne w stosunku do zarządu i stanowić przeciwwagę dla menedżerów, którzy mają mocne bodźce do tego, aby się wykazać i dostać większe pieniądze niż rok wcześniej.
Z drugiej strony zgodziliśmy się co do faktu, że tak jak spółka spółce nierówna, tak rada radzie nierówna. System egalitarny, który był oczywisty 18 lat temu, jest zupełnie bez sensu w dzisiejszych czasach, bo wiadomo że jedna spółka ma 25 mln zysku i 300 pracowników, druga zaś jest dużą spółką giełdową jak np. PKN Orlen. Powstała więc koncepcja żeby wprowadzić klasyfikację spółek.
Pierwsza grupa, to spółki strategiczne, duże – można je policzyć na palcach jednej ręki – gdzie wynagrodzenie członków rady powinno odpowiadać standardom światowym. Pamiętajmy jednak, że Polska jest obciążona bagażem trzech pokoleń socjalizmu i jesteśmy bardzo egalitarnym społeczeństwem – nie możemy więc proponować, by wynagrodzenie członka rady PKN Orlen wynosiło 10 tys. EUR miesięcznie; choć tyle by wynosiło, gdyby ta spółka była zarejestrowana np. w Wielkiej Brytanii, Holandii czy Francji. Dlatego to wynagrodzenie powinno wynosić nie 10 tys., a 5 tys. EUR. To też niemała kwota, jednak praca w radzie wymaga kwalifikacji i zaangażowania, co rekompensowane jest przez wynagrodzenie w tej wysokości. Z drugiej strony jednak, jeśli wynagrodzenie członków rady będzie zbyt wygórowane, to stanie się takim plastrem miodu, do którego będzie się zlatywała szarańcza.
Na skład rad nadzorczych i wynagrodzenia ich członków w spółkach kontrolowanych przez Skarb Państwa nie mamy żadnego wpływu, więc je pomijam.
Dla spółek średniej wielkości wynagrodzenie członków rad powinno wynosić ok. 3 tys. EUR – chodzi o znalezienie ludzi, których czas jest cenny, uważamy bowiem, że dobrymi członkami rad są m.in. osoby, które sprawdziły się w roli zarządców. Nie dążymy do tego, by w radzie znalazł się były wojskowy, szanowany emeryt, księgowy, kobieta – chodzi o to, by był to organ nie tylko kontrolny, ale wnoszący także jakąś wartość dodaną, muszą to być więc ludzie, którzy odnieśli sukces, a przynajmniej część tych osób powinna mieć doświadczenie menedżerskie. Czym innym jest obecność w radzie szeregowego księgowego, a czym innym sytuacja, gdy księgowy ma doświadczenie w kierowaniu firmą audytorską, a więc praktykę w zarządzaniu zespołem ludzkim. Dlatego wynagrodzenie takiego członka rady powinno być kilkukrotnie wyższe niż średnia krajowa.
W firmach lokujących się poza pierwszą setką spółek giełdowych, czyli osiągających zysk w wysokości od jednego do kilkunastu mln zł, ustalenie wynagrodzenia członków rady na poziomie średniej krajowej jest sensownym kompromisem pomiędzy możliwościami spółki a potrzebami członków rad. Takie wynagrodzenie powinno sprawić, że spełnią oni oczekiwania akcjonariuszy instytucjonalnych i będą aktywnymi członkami rad.
Powszechnie znany jest fakt, iż znakomita większość członków rad w polskich spółkach jest bardzo pasywna. Dlatego powinniśmy dążyć do podwyższenia wynagrodzeń osób pracujących w radach większości spółek – po to żeby ich motywować i żeby praca ta stała się atrakcyjna dla ludzi kompetentnych. To jest plan, który próbuję osobiście realizować, jako inwestor instytucjonalny, oczywiście we współpracy z innymi funduszami, z którymi jednocześnie konkuruję na rynku – dlatego dojście z nimi do pozumienia w tej sprawie nie jest łatwe. Być może jednak minie następne 18 lat zanim stanie się to standardem, jednak na pewno będzie to lepszy system niż ten wdrożony 18 lat temu.
Jeżeli uda nam się wprowadzić nowy system wynagradzania rad nadzorczych, to one będą w stanie zmienić systemy wynagradzania zarządów. Stosowane obecnie systemy wynagradzania zarządów uważam bowiem za nadal bardzo socjalistyczne. Dlaczego? Na podstawie danych, które do mnie docierają, mam wrażenie, że – poza sektorem finansowym – zbyt duży udział w wynagrodzeniu zarządów w spółkach notowanych na giełdzie ma część stała, a za mały część ruchoma, uzależniona od performance. Dla mnie zawsze jest fascynujące rozmawianie z członkami rad, którzy pracowali w polskich firmach, na temat tego, jak różne są ich doświadczenia za co wprowadza się premię. Zawsze pracowałem w firmach, gdzie premia była wypłacana za przekroczenie budżetu, a nie np. za jego zrealizowanie w 85%. Czyli system jest zero-jedynkowy: powyżej 100% jest premia, poniżej nie.
Proszę zauważyć, że w polskich spółkach nadal jest stosowana powszechnie praktyka, że budżet jest zatwierdzany w lutym albo w marcu, a system premiowania w kwietniu, czyli wtedy kiedy są znane wyniki pierwszego kwartału. Dla mnie jest to sytuacja patologiczna, bo oznacza, że ustala się reguły gry w trakcie wyścigu. To wynika także z przekonania, że prezesi spółek są wynagradzani nie za wynik, czyli jak ktoś wykona 40% budżetu, to spodziewa się że też dostanie premię.
W spółkach zagranicznych jest inaczej, bo większość menedżerów ma doświadczenie z pracy w systemie akordowym. W spółkach amerykańskich widać też tendencję, że menedżerowie pracują coraz krócej na swoich stanowiskach. Sullivan pracował na stanowisku szefa firmy krócej niż dwa lata, jego następca – zaledwie trzy miesiące. Tak więc zarówno okres pracy na wysokich stanowiskach się skraca, jak i ryzyko utraty pracy jest coraz większe. To tłumaczy, dlaczego wynagrodzenia za odniesienie sukcesu na tym stanowisku są tak niebotycznie wysokie – tak samo jest w tenisie: jeśli ktoś wygrywa turniej Wielkiego Szlema to dostaje poważne kwoty, a kto wygrywa małe turnieje – dostaje znacznie mniej.
Andrzej S. Nartowski: – Można przytoczyć jeden racjonalny argument przeciwko ujawnianiu wysokości wynagrodzeń. Jak wiadomo, inicjatywa ujawniania wynagrodzeń w spółkach publicznych wyszła z kręgu skupionego wokół Krzysztofa Lisa. Pamiętam jak jeden z prezesów banków protestował: – Jak ujawnimy ile ja zarabiam, to mi porwą córkę! Tylko że on akurat nie miał córki…
Zdarzyło się także coś innego – przyszedł przemiły, czarujący gentleman, prezes niewielkiego banku, i mówi: – Co też pan narobił! Teraz jak moje zarobki są jawne, to się rodzina przekonała, że to nieprawda co w gazetach piszą jakoby to były ogromne pieniądze i cały mój autorytet w rodzinie upadł.
Przytoczę znamienne tytuły prasowe: „Bank żąda zwrotu premii wypłaconej nieudolnym menedżerom”, „Bank: oddaj premię”, a obok tego kolejny groźny tytuł „Bessa zjada emerytom”. Najgroźniej brzmi tytuł: „Posłowie chcą ciąć zarobki bankowców”, okazuje się, że poseł Stec chce koniecznie, żeby Związek Banków Polskich ustanowił limity dla zarobków w zarządach i radach nadzorczych banków. Czegoś podobnego jeszcze nie słyszałem. To jak ma być: regulować czy ujawniać? Decydujemy się na jawność, przejrzystość – czy też pozwolimy wtargnąć regulatorom, żeby po swojemu zrobili porządek?
Michael Kuczkiewicz: – Zacznę od krótkiej anegdoty. Klientem naszej firmy był kiedyś pewien prezes, Holender, który przy jakiejś okazji stwierdził: – U nas w firmie mamy ustalony współczynnik jawności wynagrodzeń. Tak jak w każdej dobrej firmie wynosi on trzy piwa, ale generalnie to są dwa piwa.
Skąd potrzeba jawności wynagrodzeń? Jeżeli spółka jest publiczna, to jako akcjonariusze chcielibyśmy wiedzieć, co się z pieniędzmi w spółce robi. Będziemy wtedy wiedzieli czy te niebotyczne premie są uzasadnione tym, że wyniki spółek są zadowalające dla akcjonariuszy. Wtedy nikt z nas nie będzie narzekał, natomiast sytuacja się całkowicie zmienia, gdy menedżerowie, którzy wzięli ogromne bonusy, premie, opcje – zostawili firmę na lodzie, a i udziałowców też. Prezes Fortisu był autorem dokumentu dobrych praktyk, a teraz prawdopodobnie wyląduje w więzieniu. Zapętlony w różne sytuacje nie odegrał bowiem takiej roli, jaką powinien odegrać. Prawdopodobnie gdyby odpowiednia informacja była upubliczniona – sprawy potoczyłyby się inaczej.
Następna kwestia – jawność jest także elementem kultury. W Polsce 20 lat temu każdy wiedział ile kto zarabia – były to z reguły przysłowiowe dwa tysiące. I nie było w ogóle tematu do rozmowy. Dziś sytuacja wygląda inaczej i mogę np. przytoczyć przykład prezesa dużego banku działającego w Polsce, który w ramach naszej współpracy w pewnym momencie zdecydował się na ujawnienie – już nie wynagrodzeń, ale widełek. Stało się to kilka lat temu i do dzisiaj ta firma nie może się z tym uporać. Okazało się, że nie potrafią oni zarządzać tymi wszystkimi emocjami związanymi ze skutkami ujawnienia widełek.
Kiedyś było przyjęte, że w obrębie jednej firmy wynagrodzenia były ustalane według tych samych zasad. Jeżeli zarząd uważał, że pozycjonowanie firmy powinno się opierać na medianie, to wynagrodzenia też były oparte na tej zasadzie. To było przyjęte i to była praktyka, którą wszyscy stosowali. Dziś sytuacja się zmieniła i w każdym dużym banku tych zasad jest co najmniej pół tuzina. Inaczej się wynagradza ludzi z działów inwestycyjnych, inaczej z marketingu, inaczej od informatyki, inaczej z zarządu. Czy jest to dobre czy nie? Trudno powiedzieć. Prezes Stupnicki brał jako benchmark wynagrodzenie średnie. Dlaczego właśnie to…
Andrzej S. Nartowski: – …bo wtedy się wartość pieniądza zmieniała z tygodnia na tydzień, z miesiąca na miesiąc. Ja pracowałem w tych pierwszych radach nadzorczych wynagradzany według tego systemu, dostrzegaliśmy, że ten system działał prawidłowo przez wiele lat. To było dobrze pomyślane – nasze wynagrodzenia rosły, a jednocześnie nie powodowały jakiegoś napięcia w firmie, że przychodzą ludzie raz na miesiąc, odbywają posiedzenie i mnóstwo pieniędzy zgarniają. Wszyscy widzieli, że też my ciężko pracujemy.
Michael Kuczkiewicz: – Dziś na pewno inne reguły powinny nam przyświecać. Oczywiście, gdy sytuacja na rynku, tak jak dziś, się szybko zmienia, powinno to skłaniać do zastanowienia się czy te zasady są najlepsze. Kazimierz Sedlak przytaczał dane o relacji wynagrodzeń zarządu do zysku netto – że w USA to jest 1-2%, a u nas znacznie więcej. Jednak biorąc pod uwagę proporcję zysku firm amerykańskich i polskich – to są one w różnej skali.
Niedawno opublikowaliśmy ciekawe statystyki, które wskazują, że wynagrodzenia członków zarządu polskich spółek już od dwóch-trzech lat znajduje się na poziomie europejskim. Dotyczy to jednak tylko i wyłącznie wynagrodzenia pieniężnego. Jeśli zaś brać pod uwagę inne składniki wynagrodzenia, to jesteśmy w ogonie, zresztą cały nasz region jest w ogonie. Z kolei, jeśli przyjąć za kryterium nie tylko samą kwotę, ale jej wartość nabywczą, to jesteśmy w ścisłej czołówce europejskiej. Na pierwszym miejscu jest, o dziwo, Rumunia, na drugim Polska. Nasi menedżerowie zarabiają więc całkiem dobrze. Każdy udziałowiec chciałby dobrych wyników spółek, dlatego wraca co jakiś czas temat wynagradzania na podstawie performance, problem jednak w tym jak to ustalać, na jakich kryteriach się opierać.
Przemysław Wróbel: – Problem wynagrodzeń zarządu to była dla mnie jedna z większych bolączek jako członka rady. Uważam bowiem, że ten wyścig, który zaczyna się w większości naszych firm 1 stycznia i trwa do 31 grudnia, musi być zaplanowany w poprzednim roku. Ja sobie ustalenia tego budżetu inaczej nie wyobrażałem. I taka jest praktyka, ja starałem się to robić, bo ustalanie budżetu w trakcie roku nie ma sensu.
Powrócę do sprawy performance, znalezienia miernika. To rolą rady jest ustalić dla danej spółki, dla danej branży, dla poszczególnych obszarów zagadnień, którymi zajmują się poszczególni menedżerowie – jaki to ma być performance, jaki budżet. Nie pracujemy już na strategiach 10-letnich, pracujemy na układach scenariuszowych – to jest właśnie to, czym się powinna zająć rada. I tojest rzecz, która – jak sobie wyobrażam – może nie po aż kolejnych 18 latach, ale kiedyś do niej dojdziemy.
Co do wysokości i jawności wynagrodzeń – być może w Stanach jest to motywujące w kierunku osiągania coraz wyższych wyników, w Polsce odczuwamy problem inny – bo tutaj rozpiętość płac w spółce jest inna. Pracowałem w spółkach, gdzie sprawa tajności wynagrodzeń była umieszczona w regulaminach zakładowych i za podanie takich danych groziła odpowiedzialność. W regulaminach bowiem było to określone jako co najmniej poufne. Jeśli ujawnia się wynagrodzenia, to powstaje pytanie, jaki jest obszar działania dla headhunterów – skoro wszystko jest jasne.
Możliwość porównania wynagrodzeń przedstawiana jest jako jeden z motywów jawności. To jest jednak możliwe tylko w ogromnej korporacji, gdzie jest powtarzalność stanowisk, zakresów czynności, zakresów obowiązków. W przeciętnej spółce jest bardzo trudno wytropić performance np. wiceprezesa ds. finansowych, czy wiceprezesa ds. technicznych. Nie ma jednakowej płaszyzny porównania tych dwóch rzeczy. Być może na stanowiskach dyrektorskich byłoby to bardziej możliwe.
Jerzy S. Czarnecki: – W sprawie porównania relacji wynagrodzeń menedżerów do zysku netto w spółkach amerykańskich i polskich – proszę zwrócić uwagę na fakt, że zysk netto polskich spółek i zysk netto spółek amerykańskich wcale nie muszą być tak samo liczone. Nie wiem, jaka była technologia liczenia tych wartości, a niewykluczone, iż ma to znaczenie.
Następna kwestia: fundamentalnie jest tak, że jak się państwo wtrąca w gospodarkę, to jest niedobrze. Dobrze by też gdybyśmy przestrzegali pewnego porządku rzeczy: mamy tego, który ustala reguły gry, ale gra się toczy bez jego udziału. Dlatego pytając o rolę państwa, ja bym proponował regułę: państwo może ustalać reguły gry, ale pod warunkiem, że samo nie jest równocześnie jej uczestnikiem.
Jeszcze jedna sprawa, podniesiona przez prezesa Kuczkiewicza – sprawa kultury, po iluś pokoleniach kulturowo mamy tendencję do równości, która się w przeszłości różnie przejawiała, np. tym, że się dokonywało redystyrybucji dochodu narodowego. Ta równość doprowadziła do tego, że wszelkie nierówności są postrzegane jako niedobre, w tym także nierówności w wynagrodzeniach. I jest to pewnie jeden z powodów, dlaczego tak trudno jest z ujawnianiem wynagrodzeń na wysokich piętrach spółek. Ale jest jeszcze dodatkowy element, również przypuszczam kulturowy – gdy zgłaszany jest postulat jawności wynagrodzeń, to pojawia się pytanie: A dlaczego akurat zaczynać ode mnie? Ja chciałbym żeby najpierw była jawność w innych obszarach, zanim zostanie ujawnione moje wynagrodzenie.
Ewa Jakubczyk-Cały: – Po wielu latach pracy w radach nadzorczych, a oglądałam już bardzo różne rady, zgadzam sią poglądem, że wielu ich członków ma wyjątkowo pasywne podejście do swojej pracy. W tym kontekście chciałabym powiedzieć o kilku uregulowaniach, które – moim zdaniem – przełamią tę pasywność. Po pierwsze, jest zmiana w ustawie o rachunkowości, z której jednoznacznie wynika, że za rachunkowość spółki – oprócz zarządu, który zawsze był odpowiedzialny za rachunkowość i sprawozdawczość – odpowiada także rada nadzorcza. I to jest przepis ustawowy.
Po drugie, proszę zwrócić uwagę na dyrektywę 2006/43/WE z 17 maja 2006 roku, której implementacja na pewno wejdzie w życie od 1 stycznia 2009 roku. Są w niej nowe regulacje w sprawie komitetu audytu, wychodzące naprzeciw temu, co już było tutaj wielokrotnie mówione, że w spółkach publicznych konieczny jest komitet audytu. W komitetach audytu oczywiście powinni być niezależni członkowie, tak jak zawsze to było w dobrych praktykach, tyle tylko, że zgodnie z dyrektywą mamy jasno określone kompetencje co najmniej jednego członka tego komitetu, a mianowicie: rachunkowość lub rewizja. Nie kompetencje w zakresie finansów czy ekonomii – tu wyraźnie sformułowano: rachunkowość lub rewizja.
Nowe regulacje na pewno wejdą od 1 stycznia 2009 roku. Tymczasem, rzecz ciekawa, ja jakoś nie widzę, nie czuję ruchu wśród spółek giełdowych, żeby zaczęły poszukiwać ludzi do rad nadzorczych, do komitetów audytu, posiadających odpowiednie kompetencje. A czy będzie taki ruch? Pewnie, że będzie, bo jak od 1 stycznia 2009 wchodzi przepis o odpowiedzialności członków rad nadzorczych, to każdy z tych członków zacznie się zastanawiać – bo do tej pory to tak było miękko, ślisko, padało się na cztery łapy, a teraz trzeba powołać komitet audytu. I taki członek rady myśli sobie tak: no niech ktoś odpowiada w moim imieniu, niech przynajmniej udaje, że się zna, przynajmniej kawałek odpowiedzialności z siebie zdejmę. Prawda?
Ruchu na razie nie widać, a więc albo brak wiedzy, albo brak pomysłu, co dalej. Nie ulega jednak wątpliwości, że na tych wszystkich rachunkowców i biegłych rewidentów spółki w końcu muszą się rzucić, bo innego wyboru nie ma. A proszę zwrócić uwagę, że ci ludzie też mają co robić już obecnie, a zostanie to jeszcze spotęgowane zmianą ustawy o rachunkowości.
Oczywiście sprawa ta może być także rozpatrywana w kontekście wynagrodzeń członków rad nadzorczych. Zwiększa się przecież zakres odpowiedzialności poprzez te nowe uregulowania, co przełożyć się może na sprawę wynagrodzeń przynajmniej dla niektórych członków rad.
Ponieważ jestem audytorem, odniosę się także do sprawy wynagrodzeń zarządu. To wcale nie jest anegdota, to święta prawda: tak naprawdę zaczyna się badanie podmiotu od zasad wynagradzania zarządu. A dlaczego? Bo im bardziej jest bodźcowane, że tak powiem, wynagrodzenie zarządu, tym większe ryzyko manipulacji, stosowania rachunkowości kreatywnej, oszustw – to jest niemal automat. Oczywiście podstawowe pytanie brzmi: co jest tym zadaniem do wykonania, czy jest to wynik, rentowność, czy inne – dotyczące rzeczowych efektów: pozycja, niekoniecznie mierzona tylko i wyłącznie wskaźnikami, efektywność, komplementarność, EBITDA? Mamy jeszcze wiele innych: wzrost aktywów netto, wartości księgowej – możemy tych wskaźników mnóstwo wymyślić. Analiza wskaźników, na których oparta jest budowa wynagrodzeń to jest jeden z pierwszych elementów, gdy przystępuje się do badania.
Podatność na fałszerstwa i manipulacje rachunkowością jest potężna. I żeby jeszcze dołożyć członkom rady nadzorczej zmiartwień i im uświadomić powagę sytuacji – te regulacje są jednoznaczne: również za występowanie oszustw, fałszerstw odpowiada: najpierw – zarząd, następnie – rada nadzorcza. Dlaczego rada? Dlatego że nie dokonywała bieżącej oceny i nie podejmowała bieżących działań w zakresie kontroli firmy. To wchodzi w przepisy i na pewno będzie musiało być uwzględniene przy budowie koncepcji wynagrodzeń, zarówno rad nadzorczych, jak i zarządu.
Andrzej S. Nartowski: – Zabrzmiało to bardzo groźnie. Chciałbym jednak przypomnieć, że nasz kolega Ryszard Czerniawski, wieloletni wiceprezes giełdy, napisał świetny doktorat o odpowiedzialności karnej członków rad nadzorczych. On pracuje teraz w kancelarii Wardyńskiego – w razie czego wyciągnie was z kłopotów. (śmiech)
Mariusz Wyżycki: – Ustalanie wynagrodzenia dla zarządu to rzeczywiście trudne zadanie: jak przejść pomiędzy Scyllą płaskiego wynagrodzenia podstawowego a Charybdą księgowości kreatywnej. Zadanie na miarę czasów. Dyskusja o jawności wynagrodzeń nasunęła mi natomiast następującą refleksję – gdy sześć lat temu zatrudniałem się w BIK, to zapytałem czy obowiązuje tam jawność wynagrodzeń. Usłyszałem: nie wygłupiaj się, jest klauzula tajności. Prywatni akcjonariusze spółki zażyczyli sobie po prostu tajności wynagrodzeń i koniec.
Z drugiej strony wskaźniki, które pokazał dr Sedlak – wysokość wynagrodzenia w stosunku do zysku spółek giełdowych – można i tak interpretować, że jeżeli zarząd polskiej spółki dostaje w relacji do zysku netto siedem razy więcej niż w USA, to przecież przyczynia się do większego zasilenia budżetu poprzez odprowadzenie podatku dochodowego. Tak też tłumaczę swoim pracownikom, że zależy mi na tym, żeby co roku odprowadzali coraz więcej do budżetu państwa.
Zgadzam się ze zdaniem, że w organizacjach mniejszych trudno jest o porównywalność stanowisk – np. dlaczego księgowy ma zarabiać więcej niż sprzedawca, skoro sprzedawca sprzedaje, a księgowy nie sprzedaje.
Generalnie uważam, że w ostatnich latach biznes zmierza w kierunku większej przejrzystości, jawności, itp. To, co się stało w ostatnich tygodniach w USA i innych krajach wskazuje jednak, że ten biznes tak do końca przejrzysty nie jest. W przypadku wynagrodzeń dla top managerów w sytuacji kryzysowej rodzą się pewne wątpliwości – posłużę się tu abstrakcyjnym przykładem.
Wyobraźmy sobie, że w Polsce sytuacja gospodarcza jest dużo gorsza niż obecnie i że jest u nas duży bank, nazwijmy go DIB. Załóżmy, że prezes tego banku zarabia duże pieniądze – 1 mln zł wynagrodzenia podstawowego plus cztery razy tyle w części ruchomej. W pewnym momencie okazuje się, że bank przestaje być wypłacalny i traci płynność. Jest więc ratowany przez nadzór finansowy, BFG, resort finansów obiecuje dodatkową pomoc. Co się dzieje z wynagrodzeniem prezesa? Nadchodzi taki moment, że już nie tylko klienci tego banku składają się na wynagrodzenie prezesa, ale także ja – obywatel, mam z moich podatków dopłacić temu prezesowi – powiedzmy, że już nie całe 4 mln zł, ale np. 2 mln zł z części ruchomej, bo pewne wskaźniki prezes wykonał zgodnie z umową o pracę.
Zadaję sobie pytanie: Czy ja w sensie moralnym powinienem na to wyrazić przyzwolenie? Bo przecież umowa to rzecz święta. Czy też jako obywatel który płaci podatki powiedzieć: to jest niedopuszczalne. Uważam, że w tej sytuacji państwo powinno interweniować, żeby facetowi, który doprowadził bank do niewyłacalności, nie było aż tak dobrze, tzn. żeby pozostał tylko przy tym swoim 1 mln zł pensji rocznej.
Eryk Karski: – Jeżeli chodzi o wymóg tworzenia komitetów audytu i brak wystarczającej świadomości jak rada nadzorcza powinna pracować – dotyczy to najczęściej firm rodzinnych. Tam do rady nadzorczej właściciel zaprasza swoich przyjaciół czy rodzinę, a często są to ludzie nieprzygotowani, którzy nigdy nie przeczytali choćby jednego artykułu w prasie ekonomicznej. Będzie to więc wyglądało w ten sposób, że główny księgowy czy dyrektor finansowy dostaną protokół z posiedzenia komitetu audytu do podpisania i jakaś dokumentacja w spółce będzie.
Druga kwestia to programy opcyjne. Biorąc pod uwagę wydarzenia związane z ostatnim kryzysem, one naprawdę przestały pełnić swoją funkcję – z matematycznych przyczyn, bo liczby już się nie zgadzają. Nie bardzo rozumiem w tej sytuacji odchodzenie od reguły pay for prerformance. Wydaje się, że jest to idealny mechanizm motywowania menedżerów. Niekoniecznie muszą być programy długoterminowe, mogą być roczne, mogą być też zadaniowe. Można je dowolnie kształtować w przypadku każdej spółki, każdej sytuacji. Skąd więc wniosek, że teraz firmy będą odchodzić od pay for performance?
(…)
Cały artykuł w nr 4/2008 Przeglądu Corporate Governance
