Michał Macierzyński, PR News: Dlaczego zdecydował się Pan na objęcie stanowiska szefa Polbanku? Czy nie przeszkadza Panu to, że na Pana wizytówce widnieje stanowisko Dyrektor Generalny, a nie Prezes?
dr Kazimierz Stańczak, Dyrektor generalny Polbank EFG: Zawsze myślałem o drugim horyzoncie po pracy konsultanta. Jak pan wie konsultant ma czasami większy, a czasami mniejszy wpływ na to, czy jego rady są urzeczywistniane. Dobrym przykładem jest tu Gestner, czyli człowiek, który naprawił IBM-a. On też był konsultantem w McKinsey’u i odszedł do American Express, czyli swojego byłego klienta. Od pewnego czasu pociągały mnie działania, które byłby związane z pracą liniową. To jest pierwsza rzecz. Druga, tak jak w przypadku Gestnera, odszedłem do swojego klienta. Bank był moim klientem, z którym pracowałem. Pracuję zatem dla swojego klienta, z ludźmi i instytucją, którą znam. To jest odpowiedź na pytanie dlaczego.
A tytuły? Nie przywiązuję do nich specjalnej wagi. Dobrze o tym wiedzą ludzie, którzy mnie znają. No – może z wyjątkiem jednego, z którego jestem bardzo dumny. Mam doktorat z jednej z dziesięciu najlepszych amerykańskich uczelni ekonomicznych, University of Rochester. Wyjechałem do Ameryki prywatnie, nie korzystałem ze stypendiów rządowych. Przeszedłem cały związany z tym proces rekrutacyjny. Mój przykład pokazuje, że także z Polski lat 80-tych, dzięki własnym staraniom, można było wyjechać do Ameryki. Na ścianie, wisi mój doktorat z filozofii, bo oczywiście jako ekonomista mam doktorat z filozofii, i jest to na pewno rzecz, z której jestem dumny. Natomiast do „tytułologii” nie przywiązuję znaczenia.
MM: Pytam o tytuł celowo. Dlaczego Polbank działa jako oddział? Zwłaszcza, że chcecie przecież być dużym, ogólnokrajowym bankiem?
KS: Parę razy to powiedziałem i to jest mocno empirycznie sprawdzalne: argumentem podstawowym jest szybkość, drugim – absorpcja uwagi kierownictwa. Można bardzo łatwo sprawdzić jak długo trwa w Polsce – od momentu pierwszych kroków do momentu uzyskania – proces otrzymywania licencji bankowej. Można też zobaczyć, jak długo trwa proces uzyskiwania licencji bankowej metodą pośrednią, czyli przez nabycie instytucji w Polsce, która taką licencję posiada. Nawet na świeżych przykładach instytucji, które były sprzedawane ostatnio. To jest pierwsza rzecz. Druga rzecz – jest to proces, który angażuje najwyższe kierownictwo, sprawy, które wymagają dużo uwagi, kwestie regulacyjne, planowanie, itd. Zaoszczędzony czas może być poświęcony na budowanie banku.
MM: Czyli zależało na czasie?
KS: Zależało nam na czasie. Uważaliśmy, że Polska gospodarka dobrze rokuje, rynek bankowy jest perspektywiczny i jest premia za bycie szybkim.
MM: Ile bank planuje mieć placówek, bo pojawiają się sprzeczne informacje?
KS: Planujemy otworzenie 50 placówek do końca roku. Myślę, że źródłem tych informacji, jest jedna publikacja w greckim piśmie biznesowym, która nie była wywiadem ani żadną oficjalną informacją banku. Ukazała się ona w sierpniu, i jak gdyby żyje własnym życiem.
MM: A ile w tym momencie macie otwartych placówek?
KS: 20 marca mieliśmy otwartych w sumie 13.
MM: Ile zatrudniacie osób?
KS: 300 osób w całym kraju, w tym 150 w centrali.
MM: Jak będzie wyglądać proces zakładania kolejnych placówek? Ile będziecie chcieli docelowo mieć placówek partnerskich, a ile własnych?
KS: Do końca roku zamierzamy otworzyć 50 placówek. To, ile będzie placówek w 2007, zostanie zdecydowane w drugiej połowie 2006 r. Co do placówek partnerskich nie chciałbym rozwijać w tym momencie jeszcze tego wątku, bo koncepcja nie jest do końca gotowa.
MM: Ale chcecie się tak rozwijać?
KS: Oczywiście. Myślę, że tak jak pozostałe banki w Polsce. Wiele banków korzysta z sieci partnerskich, włącznie z największymi instytucjami w kraju. One może nie nazywają tego partnerskimi, ale biorąc pod uwagę agencje PKO BP i korzystanie z kanałów sprzedaży kredytów hipotecznych, itd. – to jest to duża część dystrybucji banków.
MM: Zapewne mi pan nie powie, ile kosztuje wybudowanie jednej placówki Polbanku?
KS: Odpowiem w ten sposób: mniej niż średnia rynkowa (mniej niż 600-800 tys. – przyp. PR News). Koszty naszej placówki dopasowywaliśmy do portfela klienta, o którego nam chodzi. Czyli jeżeli sprzedajemy czytelne – czarno na białym – łatwe w użyciu produkty po przystępnych cenach, nie możemy budować banku, który będzie drogi i deficytowy.
MM: A zwrot kosztów placówki? Czy chcecie prześcignąć Raiffeisena, który chwali się, że wystarcza mu rok-półtora?
KS: Na pewno nie będziemy się ścigać….
MM: Ale jakieś założenia macie?
KS: Tak, mamy założenia. Powiem tyle: są one zgodne z dobrą praktyką banków startujących od zera w Polsce.
MM: A kiedy chcecie przekroczyć break event point?
KS: W ciągu kilku lat.
MM: Trzech czy więcej?
KS: To wszystko zależy od tego, ile placówek będziemy budowali. Jeśli będziemy budowali dużo placówek, to opóźnimy ten moment. Ja nie rozpatrywałbym tego statycznie – bo jeśli ktoś mocno inwestuje w sieć placówek, to podnosi koszty, w związku z czym oddala moment wyjścia na zero.
Nie chcemy mówić o jakiś bardzo konkretnych szczegółach naszych planów biznesowych, ponieważ są to informacje zawsze bardzo poufne. Z pewnością Polska jest dla nas normalnym projektem spełniającym kryteria biznesowe i zamierzamy także tutaj osiągać zyski.
MM: Czy to prawda, że Grecy zdecydowali się na otworzenie biznesu od zera, bo cena za wrocławski Eurobank była za duża? I rzeczywiście bardziej opłacało się wybudować od zera?
KS: Powiem tak – jak ktoś chce wejść na rynek, ma 2 opcje: wejść przez budowę od zera lub kupno. Są instytucje, które decydują się na kupno, ponieważ wydaje im się, że jest to atrakcyjniejszy wariant pod względem zarządzania, szybkości w zaistnieniu na rynku, szybkości rekrutacji zespołu itd.
Na pewno fakt, że w ciągu kilku miesięcy powstał bank, który zatrudnia już 300 osób, pokazuje, że decyzja o otwarciu od zera była dobra. Nie absorbujemy naszego czasu rewizją czyjejś strategii, sieci, oceną personelu – kto powinien zostać, a kto powinien zmienić swoje stanowisko w ramach banku itd. To absorbuje ogromną ilość czasu, a my go nie mamy. Jak się buduje coś od zera, to ma się dużo stopni swobody.
MM: A czy polski rynek nie jest już zbyt konkurencyjny?
KS: Tutaj odwołałbym się do dwóch oficjalnych dokumentów wydanych przez instytucje opiniotwórcze i zajmujące się zawodowo rynkiem bankowym na świecie oraz nad komentowaniem jego rozwoju. Chodzi mi przede wszystkim o Narodowy Bank Polski i Bank Światowy. NBP wydał raport o stanie bankowości w Polsce, gdzie zwraca uwagę na porównywalne wielkości dotyczące upowszechnienia produktów, wielkości sald w stosunku do dochodów, sieci placówek itd. Bank Światowy wydał natomiast w zeszłym roku dokument, który był nawet omawiany w The Economist, w którym patrzył na rynek bankowy w 99 krajach. Można tam wyczytać, że w Polsce w stosunku do ludności liczba placówek bankowych i bankomatów jest niższa niż w Bułgarii i Rumunii.
MM: No tak, ale co z urbanizacją, z osobami, które mieszkają na wsi?
KS: Wie pan, to jest zawsze dyżurny argument. Kiedyś pracowałem jako doradca dla telefonii komórkowej. I też był chętnie używany. Dlaczego w Polsce upowszechnienie telefonii komórkowej było 40% a w Czechach 100%? Uwzględniając większy dochód narodowy Czech oczywiście można to czymś wytłumaczyć. Ale cofnijmy się do czasów, kiedy Czesi mieli zbliżony dochód narodowy do nas. Wtedy jako pierwszy podnoszony był argument, że Polska jest krajem, w którym większość ludzi mieszka w małych miastach. Drugim było stałe hasło, że Polska jest krajem biednym. Jak się jednak okazało 13 marca 2004 roku, kiedy Heyah weszła na rynek i uruchomiła lawinę, w wyniku której mamy obecnie 30 mln użytkowników telefonii komórkowej. My patrzymy na szklankę, która jest w połowie pusta.
MM: Dla kogo będzie Polbank?
KS: Dla osób fizycznych i małych firm. Dla tych, którzy szukają przejrzystych, zrozumiałych i atrakcyjnych cenowo produktów. Badania pokazują, że są to ludzie o bardzo różnym profilu socjoekonomicznym. Niektórzy z nich są już klientami banków. Zazwyczaj średnimi klientami banków, czyli np. w banku mają lokatę i rachunek bieżący, ale np. kredyt samochodowy już w innym banku specjalistycznym. Mają kredyt ratalny nabywany w sklepie AGD, kredyt gotówkowy zapośredniczony w jednym z kilku tysięcy punktów pośrednictwa, rachunki płacą na poczcie itd. Ci ludzie chcieliby czegoś, co jest wygodne w użyciu, gdzie w jednym miejscu mogą załatwić wszystko razem i gdzie to, co kupują i za co płacą, jest jasno – kawa na ławę – wyłożone. Nie ma ukrytych haczyków i dodatkowych drobnych zapisów, gdzie ukryty jest ważny szczegół. To, co jest ważne, jest wyłożone czytelnie. I trzecia rzecz – jest to po cenach, które są atrakcyjne. Jeżeli sprzedaż produktu kosztuje 2 zł. to jest to 2 zł., prowadzenie konta 3 zł. – to 3 zł. 1 zł za kartę debetową, i 1 zł za korzystanie z centrum telefonicznego. Jesteśmy też bankiem dla małych firm, które chcą się rozwijać i potrzebują na to środków.
MM: Marże macie porównywalne jak inni gracze, czyli wam będzie trudniej. W jaki sposób chcecie przyciągnąć klienta?
KS: My chcemy, żeby nasz klient pod jednym dachem miał dostęp do wszystkich niezbędnych dla siebie produktów. Może Pan sobie teraz zadać pytanie – czy Pan korzysta z jednego banku jeżeli chodzi o wszystkie produkty, czy Pan płaci rachunki na poczcie, czy w wyspecjalizowanych punktach? Czy kiedy bierze Pan kredyt hipoteczny, idzie Pan do swojego banku, czy szuka pośrednika itd.? Otóż każdy z tych podmiotów musi mieć system informatyczny, musi mieć ludzi do operacji, musi mieć placówki łącznie z centralą, ma także akcje marketingowe. Kto za to płaci? Są tylko 2 możliwości: właściciele albo klienci. Teraz ten, kto dostarcza wszystkie usługi jednej osobie, z natury rzeczy będzie miał taniej. Analogia jest bardzo prosta – hipermarket. Zamiast kupować kwiaty, bułki, szampon i drukarkę w osobnych sklepikach, których właściciele wynajmują powierzchnię i zatrudniają ludzi, w hipermarkecie można znaleźć wszystkie te rzeczy na raz.
MM: No dobrze, ale to oznacza, że musicie być liderem cenowym w każdym z tych segmentów, bo jeżeli nie, to klient i tak pójdzie sobie gdzieś indziej.
KS: Myślę, że ludzie powinni patrzeć na bank jako na dziesięciobój, a nie jak na dziesięć konkurencji, które muszą wygrać. Pójście do dziesięciu miejsc, żeby znaleźć najkorzystniejsze oferty, jest czynnością bardzo czasochłonną. Poza tym, może się to opłacać w kilku, liczonych osobno konkurencjach ale po ich zsumowaniu wynik może być różny. Żeby było jasne – ktoś kto ma korzyści na pewno ma niższe koszty, i to tymi niższymi kosztami dzieli się z klientem. Z punktu widzenia klienta obniżają się koszty transakcyjne. Chcąc załatwić swoje sprawy klient nie musi dzwonić do trzech centrów telefonicznych, wystarczy jeśli wykręci numer tylko raz.
MM: Ale żeby klient miał wszystko w jednym miejscu, to musi mieć dostęp do dużej sieci dystrybucji. 50 placówek to mało, jak jeszcze chcecie docierać do klientów?
KS: Nie od razu Kraków zbudowano. My chcemy docierać do klientów w sposób, który godzi ten imperatyw dostępności z imperatywem biznesowym. Można zbudować 100 placówek, ale to znaczy, że trzeba rekrutować do 100 placówek, szkolić do 100 placówek, zarzucać 100 placówkami ludzi, którzy poprzednio nie pracowali ze sobą. I w pewnym momencie ta szybkość i skala obracają się przeciwko Panu. Łatwiej jest dobudować 20 placówek, jak się ma 50, niż budować od razu 70.
MM: Czyli na razie się docieracie?
KS: My przykładamy ogromną wagę do tego, żeby doświadczenie dla klienta było takie same w każdej z 50 placówek, które posiadamy. I żeby on się czuł tak samo dobrze, gdy przyjdzie do placówki nr 1 czy do 49. Gdyby placówek było dużo od samego początku, ciężko byłoby stworzyć ten sam standard obsługi we wszystkich oddziałach.
MM: A co kryje się pod pojęciem (w jednej z wypowiedzi Pan tak powiedział) – nowa jakość w podejściu do obsługi klienta? Czyli co klient u was dostanie, czego nie dostanie w innym banku?
KS: Dostanie kartę na miejscu.
MM: Ale to już ma Citibank.
KS: Kartę na miejscu? Ale nie kartę kredytową – tylko kartę do konta i na dodatek tylko w wybranych oddziałach.
MM: Tak.
KS: My wydajemy każdą kartę na miejscu w bardzo krótkim czasie – także karty embosowane. I to są karty, których warunki są bardzo przejrzyste i przystępne cenowo. Nowa jakość – to jest bank nakierowany na to, żeby wspólnie z klientem rozwiązać jego problem. To nie jest instytucja, która ma jedną receptę i „proszę to wziąć, bo to jest klocek lego”. To jest bank, który wszystko z klientem ustali.
Jeżeli prześledzimy sobie reakcję ludzi, którzy mieli możliwość sprawdzić naszą ofertę – a później to opisali w prasie, czy zakomunikowali w innych mediach – to zauważymy, ze wielu było bardzo zdziwionych, że to pierwszy bank, który mówi tak bezpośrednio, ile który produkt kosztuje i od którego momentu bank pobiera jakieś wynagrodzenie za określone czynności. Chcemy, żeby u nas klient wiedział, ile za co płaci. A jeżeli to ma być dla klienta dobra wiadomość, to te opłaty musza być niskie. Ile banków decyduje się na podkreślenie w swoich broszurach, jakie są prawdziwe koszty ich usług?
MM: No tak, ale nigdzie nie ma napisane, ile to trwa. A na razie jeszcze trwa bardzo długo. Z moich, i nie tylko moich, doświadczeń wynika, że np. wydanie karty kredytowej trwa 4 godziny, założenie konta powyżej godziny. Czy pracownicy placówek wyrobią się, kiedy już klienci masowo zaczną się zgłaszać?
KS: Oczywiście. Obecnie wydanie karty i otworzenie rachunku trwa około 40 minut. Po pierwsze na początku są ostrzejsze reżimy ryzyka. Naturalne, że bank, który się otwiera od zera, przyciąga też ludzi o niższym standingu i tych, którzy prawdopodobnie zostali odrzuceni gdzie indziej. Bank oczywiście wiedząc o tym, musi mieć bardziej rygorystyczne procedury oceny ryzyka. Druga rzecz – na pewno ludzie się bardzo przykładają i bardzo starannie wykonują swoje czynności. Docelowo chcemy, żeby to było 20 min. Trzecia wreszcie rzecz – też chciałbym, żebyśmy byli porównywani na zasadzie „jabłka do jabłek”. Chciałbym zobaczyć, ile trwa wydanie karty u konkurencji. Oczywiście przyjęcie wniosku trwa krócej, ale po ilu dniach dostaje się kartę aktywną? Taką, którą wychodząc z banku można od razu włożyć do bankomatu? Ja myślę, że pytanie o czas trwania to nie jest pytanie o czas trwania przyjmowania wniosku kredytowego. Chodzi o czas od momentu rozpoczęcia tego procesu do jego skończenia, a jest nim pierwszy moment, w jakim można zapłacić kartą. Myślę, że w tej kwestii jesteśmy absolutnym liderem.
MM: Czyli to będzie ta nowa jakość w podejściu do obsługi klienta, przychodzę i wychodzę już z gotowym i działającym produktem?
KS: Tak, myślę że też nowa jakość w obsłudze telefonicznej klienta. Będzie on bardzo szybko identyfikowany, bardzo szybko będzie można dokonywać transakcji, które są zresztą bardzo tanie. Ta nowa jakość to dwie rzeczy: słuchać tego, co klient mówi i czego oczekuje – a klient nie zawsze ma bardzo precyzyjne zdanie na temat tego, czego potrzebuje i trzeba przedstawić mu pewne menu rozwiązań. Drugi element to łatwość nabywania produktów i korzystania z nich.
MM: Ok. Nie porównujecie się do Citibanku, bo to jest instytucja dla innego typu klientów, więc Polbank ma być dla kogo? Określmy takiego typowego klienta Polbanku.
KS: To klient, który korzysta z usług kilku instytucji, który szuka przejrzystych, zrozumiałych i atrakcyjnych cenowo produktów. To są także małe firmy, które potrzebują środków na wzrost.
MM: Tak już mówi kilka instytucji. To może zapytam inaczej – jaki udział w rynku chcecie mieć? Czy raczej będziecie patrzeć na wyniki?
KS: Będziemy patrzeć na wyniki. Szklanka jest do połowy pusta i jest miejsce dla wszystkich. Jeżeli ma w Polsce nastąpić upowszechnienie usług bankowych, a Polska jest jedynym krajem członkowskim UE o bardzo znacznym potencjale rozwoju bankowości, to tutaj jest miejsce dla tych, którzy już są i dla tych, którzy wchodzą.
MM: A te 3% które gdzieś się tam pojawiły?
KS: Nie chciałbym tego komentować – to są spekulacje prasy greckiej z sierpnia. Wie Pan, w sierpniu mieliśmy dopiero 2 pracowników…
MM: A czy nie było problemów z nazwą, bo są, że tak powiem, kontrowersje co do nazwy Polbank. Że Eurobank byłaby lepsza, a Polbank trochę nie pasuje.
KS: Polbank jednoznacznie sygnalizuje, że zależy nam na polskim kliencie. Że jesteśmy instytucją działającą w Polsce. Co do nazwy – została wybrana przez klientów spośród dobrych nazw dostępnych, drogą sondaży. Powiedział Pan o innej nazwie. Tak się składa, że nasza nazwa – Eurobank EFG, w części Eurobank została w Polsce użyta przez inną instytucję.
MM: I czy to nie jest dla was kłopot w komunikacji? Jak go planujecie rozwiązać? Bo widziałem klienta, któremu doradca tłumaczył różnicę pomiędzy tym wrocławskim Eurobankiem a Waszym.
KS: Myślę, że równie zasadne jest pytanie, czy im nie sprawia problemu to, że w Polsce jest oddział Eurobank EFG o sumie bilansowej 45 miliardów euro, wartości rynkowej ok. 11 mld euro. Czy z ich perspektywy nie ma ryzyka konfuzji, czy ktoś, kto idzie do Eurobanku tak naprawdę chciał iść do Polbanku, etc.
MM: No na razie oni mają więcej placówek, klientów i dużo większy udział w rynku. Ale chcecie ich prześcignąć?
KS: To nie są wyścigi, jak powiedziałem. Jest bardzo dużo miejsca dla wszystkich. Co do nazwy. Czy wolelibyśmy, żeby w Polsce nazwa Eurobank nie była użyta? Tak. To jest nasza nazwa, nazwa, która ma markę w Grecji, ma markę wśród Polaków. Może także dlatego , że Grecja jest jednym, jeśli nie największym, kierunkiem zagranicznych wyjazdów Polaków. Na każdym kroku w Grecji widzi się bankomat i placówkę Eurobanku. Logo obecne jest
w telewizji, w reklamach prasowych. Także wśród Polaków nazwa Eurobank musiałą być znana, zanim jeszcze została tutaj użyta przez inną instytucję. Rzeczywistość jest taka, że ktoś ją użył przed nami…
po wejściu Polski do UE nie byłoby to możliwe.
MM: W takim razie kiedy wy zaczynacie z jakąś większa kampanią reklamową?
KS: W ciągu kilku miesięcy.
MM: Ale w tym roku jeszcze?
KS: Tak zdecydowanie, w pierwszym półroczu. Myślę, że jest normalne, że kampania reklamowa musi poczekać do momentu, kiedy mamy wystarczającą liczbę placówek, w których klient może kupić nasze produkty.
MM: A klient będzie mógł liczyć na sieć dystrybucji poprzez waszych agentów, przedstawicieli, poprzez takie osoby, które przyjadą do niego?
KS: Już teraz sprzedajemy przez telefon, z dostawą do domu. Mamy klientów, którzy do nas zadzwonili i otrzymali nasze produkty nie ruszając się z domu czy z pracy, do których przyszliśmy.
MM: A ilu macie klientów? Możecie powiedzieć?
KS: Nie.
MM: Ale chociaż powyżej tysiąca?
KS: Nie chcę mówić, naprawdę.
MM: Dobrze, a w takim razie, czy wszystko idzie tak jak zaplanowaliście?
KS: Tak.
MM: Nawet bez reklamy?
KS: Bez reklamy, idzie tak jak zaplanowaliśmy.
MM: A czy brak Internetu na początku też był zaplanowany? Brak strony internetowej?
KS: To było tylko parę dni opóźnienia.
MM: A dlaczego rozpoczęliście swoją działalność wcześniej?
KS: Byliśmy gotowi od strony systemu informatycznego, produktów, procedur, szkolenia, personelu, placówek, call-center itd.
MM: … ale stronę www mają….
KS: Ale miały od razu?
MM: …ale to były inne czasy
KS: Nie były inne czasy, jeżeli ktoś jest instytucją, która zatrudnia tysiące ludzi i ma kilkaset placówek. My mówimy o beniaminku ….
MM: W materiałach promocyjnych pojawiły się jednak informacje z adresem niedziałającej strony…
KS: Pojawiły się informacje i strona była dostępna po kilku dniach. W naszym komunikacie prasowym z 14 lutego mówimy jednoznacznie, że bankowość internetowa będzie uruchomiona w ciągu kilku tygodni. Nie tworzyliśmy oczekiwania.
MM: A kiedy w takim razie będzie bankowość internetowa?
KS: Kilka tygodni, mniej niż miesiąc.
MM: A jakie będzie zabezpieczenie?
KS: Będzie to zabezpieczenie powyżej średniej krajowej. Szczegóły wkrótce, ale mogę powiedzieć, że będzie to absolutnie bezpieczny Internet. Bank, który zaczyna od zera, musi szczególną uwagę zwracać na te rzeczy, które Pan powiedział. Bo to są pytania naszych klientów, to są pytania dziennikarzy, to są też pytania innych graczy na rynku. Ale bank jest instytucją zaufania i kwestie bezpieczeństwa są zasadnicze. Nie można od tak otworzyć banku – bankowi powierzają ludzie swoje oszczędności, bank kredytuje inne osoby. Nie ma tu miejsca na margines błędu. Jesteśmy poddani kontroli greckiego i polskiego nadzoru bankowego.
MM: To porozmawiajmy jeszcze o ofercie: Może na początek małe i średnie przedsiębiorstwa.
KS: Będzie klika produktów, z których na razie oferujemy rachunki zarówno rozliczeniowe, jak i oszczędnościowe oraz szybki limit kredytowy, którego otrzymanie nie wymaga otworzenia rachunku. Do 30 tys. zł.
MM: Ale z pewnym warunkiem?
KS: Jakim?
MM: 3 lata działalności firmy na rynku.
KS: Każdy kredyt jest uwarunkowany spełnieniem często uniwersalnych, a często specyficznych dla danego banku wymogów dotyczących oceny ryzyka.
MM: Będziecie mieć ofertę kredytową dla przedsiębiorców w podobnym zakresie, jak dla detalu, czyli np. przychodzę i na dowód dostaję kredyt do 1 tys. zł.
KS: Nam zależy na bardzo prostych procedurach. Ale też na tym, żeby obsługiwać przedsiębiorców, którzy chcą prowadzić własny biznes. I ten, kto przyszedł po 1 tys. zł, to najczęściej nie jest osoba, dla której to będzie istotne w rozwoju swojej działalności.
MM: Teraz sektorem MSP interesują się wszyscy gracze. Każdy bank mówi, że jest to sektor perspektywiczny. Czy chcecie zaskoczyć rynek jakąś ofertą dla MSP? Bo 3 lata to znacznie dłużej niż średnia rynkowa. Zazwyczaj jest rok. Ja znam chyba tylko jeden bank, który wymaga 3 lat, pozostałe banki wymagają prowadzenia firmy rok, pół roku.
KS: Skupiliśmy się na jednym bardzo konkretnym warunku – on jest wyizolowany z całego obrazu, zresztą tutaj możemy prowadzić porównania, które nie zawsze będą pokazywały w sposób faktycznie całościowy, jak się porównuje jedna ofertę do drugiej. Nie chciałbym tutaj wchodzić w szczegółowe porównania – porównywać nas do innych istniejących instytucji bankowych. Natomiast, jeżeli mówimy, że są 3 lata, to trzeba też powiedzieć w tym samym zdaniu, że nie ma obowiązku przenoszenia rachunku bankowego i to już jest cecha w naszej ofercie, która z kolei na rynku nie występuje aż tak często. Można powiedzieć, że jest wręcz unikalna, zwłaszcza, że będziemy wymagać mniej dokumentów, na przykład nie będziemy od każdego wymagali biznesplanów.
MM: Z jednej strony macie bardzo liberalne podejście do klientów indywidualnych, nie wymagacie wielu dokumentów, a nawet jeżeli wymagacie, to decyzje są szybko podejmowane. Z drugiej strony interesujecie się segmentem MSP. Ale pomyślmy – jeżeli 3 lata działa przedsiębiorstwo, to właściwie udowodniło, że przeżyje i ma się dobrze, bo większość upada w ciągu pierwszego roku. I tu pojawia się pytanie: czym jeszcze chcecie zaskoczyć rynek w ramach MSP? Czy jest to ta jedna wybrana oferta i będziecie się koncentrować raczej na klientach indywidualnych?
KS: Nie. Będziemy bankiem, który służy osobom indywidualnym i przedsiębiorcom. Nie należy oczekiwać, że bank zaoferuje 200 produktów i stanie się pod tym względem absolutnie porównywalny ze wszystkimi. My chcemy być bankiem oferującym łatwe w użyciu, czytelne i przystępne produkty. Dla małych przedsiębiorców chcących tanio prowadzić rachunek, dla takich, którzy chcą zainwestować w swój biznes. Dajemy kredyty bez zabezpieczeń nawet do wysokości 250 tysięcy złotych – wszystko zależy od obrotów. No i proszę pamiętać – klient nie musi wcale przychodzić do placówki. To my przyjdziemy do niego. Przy okazji zaprezentujemy mu też inną ofertę
MM: …wszystko pod jednym dachem.
KS: Zdecydowanie. Jeżeli zwróci Pan uwagę na przykłady telefonii komórkowej czy z linii lotniczych, to oczywiście nie jest to tak, że EasyJet oferuje wszystkie te same usługi, które oferuje British Airways albo Heyah oferuje całą linię produktów i usług jak Orange. Rozumiem, że są duże instytucje o długiej historii, które powstały kilkadziesiąt lat temu, które mają kilkaset produktów dla każdego segmentu. Są też instytucje, które wybierają jeden segment. My wiemy, że segment do którego chcemy dotrzeć jest bardzo duży, i rozkłada się w różnych grupach dochodowych i wiekowych.
MM: A kanały dystrybucji?
KS: Zgodnie z wynikami studium 99 krajów przeprowadzonego przez Bank Światowy, do którego się już odwoływałem, Polska ma mniejszą gęstość sieci placówek bankowych niż Bułgaria, Rumunia – kraje, które mają o połowę niższy dochód narodowy. W Europie to jest ok. 3 tys. osób na 1 placówkę. W Hiszpanii ok. 1 tys., a w Polsce jest 8 tys. punktów na 40 mln czyli 5 tys. na placówkę.
MM: Jakie Pana zdaniem są największe wyzwania stojące przed polską bankowością i w jaki sposób Polbank sobie z nimi poradzi?
KS: Myślę, że wyzwaniem – ale to jest nie trudność, tylko szansa – jest to, że przed Polską stoją dobre perspektywy wzrostu, a punktem wyjściowym jest średnia powszechność usług bankowych. I to jest to, co nas skłoniło do rozpoczęcia działalności w Polsce. To jest to, co skłania inne banki do aktywizacji. Ale pod względem mierzalnych wskaźników korzystania z banków Polska nadal odstaje. I teraz pytanie: jak szybko ta luka między nami a przysłowiowymi Czechami, Grekami, Portugalczykami będzie zamykana. Uważam, że w Polsce są niezwykle korzystne perspektywy rozwoju usług bankowych.
MM: Dziękuję za rozmowę!
KS: Dziękuję.
