Czego mogą nauczyć się od siebie firmy z sektora technologii finansowej i tradycyjne banki.
Fintech to pojęcie oznaczające grupę firm, których ambicją jest oferowanie usług finansowych poprzez innowacje, infrastrukturę lub skalę. Zwolennicy sektora fintech są przeświadczeni, że firmy należące do tego segmentu posiadają potencjał, aby w pewnym momencie zastąpić tradycyjne podmioty oferujące usługi finansowe. Według nich, jest to główny argument przemawiający za fintech. Firmy z tego sektora postrzegają banki jako instytucje dysponujące ograniczoną technologią, które zmuszone zostały do radzenia sobie z surowymi regulacjami wprowadzonymi po kryzysie, co uniemożliwia im cyfryzację usług dla klientów. Z kolei przedstawiciele banków uważają, że firmy z sektora fintech nie są w stanie zdobyć pełnego zaufania klientów, ponieważ ich aktywność jest w dużej mierze nieregulowana. Banki zwracają też uwagę na fakt, że firmy fintech dysponują relatywnie niesprawdzoną technologią.
Prawda zapewne leży po środku. W raporcie wskazujemy te obszary, w których banki i firmy utrzymują swoją przewagę konkurencyjną. Według nas, mimo różnych pozycji startowych, w przyszłości interesy obu grup będą się coraz częściej zbiegać, co skłoni je do współpracy. Innymi słowy, jeśli fintech należy definiować jako udoskonalenie usług finansowych poprzez cyfryzację, to w nowym systemie banki i firmy fintech będą musiały wspólnie adaptować swoje modele biznesowe. Wymagać tego od nich będzie nowa cyfrowa era.
Kontekst: regulacje, konkurencja i technologia
Rezultatem ostatniego kryzysu finansowego było pojawienie się wielu nowych regulacji, które zostały nałożone na banki. Obejmują one nie tylko wyższe bufory kapitałowe, których celem jest zagwarantowanie stabilności finansowej banków w okresach kryzysu, ale także takie działania, jak surowsze przepisy skierowane przeciwko praniu brudnych pieniędzy (tzw. Anti Money-Laundering) oraz wymagania dotyczące poznania klientów (Know Your Customer – KYC), które zwiększyły koszty prowadzenia działalności bankowej. Jednocześnie instytucje regulujące zwiększyły konkurencję na rynku usług finansowych, obniżając barierę wejścia. Jednym z przykładów jest unijna dyrektywa o usługach płatności (Payment Services Directive – PSD2), która umożliwia podmiotom trzecim dostęp do rachunków bankowych i do informacji dotyczących płatności w celu użycia ich na własnych platformach. Innym przykładem jest interwencja Competition and Markets Authority (CMA) w UK. Ostatnio instytucja ta zaleciła stworzenie otwartych interfejsów programistycznych aplikacji (API) oraz dzielenie się danymi, by zwiększyć przejrzystość dla posiadaczy rachunków oraz konkurencję między bankami.
Regulacje to jednak tylko jedno z wyzwań. Banki tracą konkurencyjność także dlatego, że rozwój technologiczny przyjął zawrotne tempo. Wykorzystując najnowsze i najbardziej zaawansowane technologie, firmy fintech są w stanie oferować wyższy komfort w użytkowaniu oraz odpowiadać na oczekiwania klientów szybciej niż tradycyjne banki. Firmy fintech nie są ograniczone starymi systemami albo drogimi sieciami oddziałów, a także nie muszą chronić istniejących biznesów.
W sercu tej rywalizacji między nowym a starym leży nie tylko chęć udoskonalenia usług finansowych, ale także bitwa o klientów na rynku wartym około 4,5 biliona USD.
Nic więc dziwnego, że wiele banków dokonuje przeglądów dotychczasowej aktywności, aby upewnić się, że posiadają wszelkie niezbędne narzędzia do ochrony swojego udziału rynkowego i utrzymania pozycji w finansowym ekosystemie w przyszłości.
Walka między nowym a starym: zerwanie łańcucha wartości
Często można spotkać się z opinią, że firmy fintech tak samo wpłyną na sektor bankowy jak Airbnb i Über na segment hotelarski i na branżę usług taksówkowych. Aby zrozumieć ten proces, należy przyjrzeć się przewagom konkurencyjnym firm fintech nad bankami.
Jeszcze do niedawna sądzono, że szeroka infrastruktura tradycyjnych banków jest dla nich kluczowym aktywem. Jednak w nowych warunkach rynkowych, aktywo to może stać się istotnym ograniczeniem i obciążeniem. Wynika to z faktu, że infrastruktura tradycyjnych banków opiera się na starej technologii – jej rozwinięcie i utrzymanie jest kosztowne. Z czasem będzie to jeszcze większy problem, ponieważ na rynku pojawią się kolejne innowacje i skuteczne rozwiązania, których nie będzie można zintegrować ze starymi systemami.
Z kolei firmy fintech są w stanie zagwarantować dostęp do istniejącej infrastruktury bankowej bez potrzeby jej faktycznego posiadania. Właśnie dlatego często pojawia się krytyka, że firmy fintech po prostu wykorzystują infrastrukturę banków, nie będąc zmuszonymi do ponoszenia wysokich kosztów. Z perspektywy banków krytyka ta jest uzasadniona.
To, co jest przewagą firm fintech, to fakt, że są one w stanie użyć najnowocześniejszej technologii w celu zbudowania intuicyjnych i łatwych w obsłudze interfejsów użytkownika. Firmy fintech radzą sobie także lepiej w tworzeniu wartościowych dla klientów treści opartych na zbiorach danych – tzw. BigData” – dzięki czemu mogą oferować usługi wyższej jakości oraz pomagać w podejmowaniu szybkich decyzji.
Dodatkowo, firmy fintech nie polegają tylko na danych oferowanych przez banki – generują one także własne treści dzięki rozbudowanej bazie analitycznej. Na przykład, firmy fintech są w stanie przeprowadzić szybszy i bardziej skuteczny proces oceny kredytowej niż tradycyjne banki albo zaproponować interfejs z automatycznymi poradami inwestycyjnymi. Mimo tych przewag oraz zdolności oferowania lepszego interfejsu użytkownika, firmy fintech nie są raczej w stanie w pełni zastąpić banków. Najbardziej prawdopodobnym scenariuszem będzie częściowe zerwanie przez te firmy istniejących łańcuchów wartości oraz utrata pozycji przez banki, które nie dokonają adaptacji swoich modeli biznesowych do nowej rzeczywistości.
Wyzwanie dla banków: jak najskuteczniej ochronić swoją bazę klientów
Z uwagi na bardziej surowe regulacje oraz pojawiające się innowacje technologiczne, banki czują silniejszą konkurencję w walce o klienta. Nie walczą już tylko przeciwko innym bankom – teraz muszą także stawić czoło firmom fintech. Tak jak wspomnieliśmy, firmy fintech nie są ograniczone starymi systemami IT, kosztownymi sieciami oddziałów oraz istniejącym biznesem, który trzeba chronić. Dlatego stoją one na korzystnej pozycji, aby wzmocnić swoje znaczenie w nowym ekosystemie finansowym.
Banki zdają sobie sprawę z zagrożenia dotyczącego ich działalności i przychodów – wyzwania są naprawdę poważne. Po pierwsze, banki muszą zrozumieć, ze ochronią swoją bazę klientów tylko wtedy, gdy wyjdą naprzeciw ich oczekiwaniom. A te się zmieniają. Produkty i usługi są ważne, ale kluczem będzie także komfort użytkowania. Biorąc to pod uwagę, należy stwierdzić, że proces cyfryzacji może okazać się świetną okazją, aby ochronić i rozwinąć swój biznes. Banki muszą zrozumieć, że cyfryzacja to nie zagrożenie, ale szansa.
Po drugie, gdy zrywany jest łańcuch wartości, koszty jego ochrony znacznie rosną. Jeśli banki pozwolą swoim klientom tylko na używanie własnych platform i silników, to mogą nie wykorzystać efektu skali. Na przykład, przetwarzanie transakcji finansowych w imieniu klientów innych banków lub firm fintech jest skutecznym sposobem na obniżenie kosztów jednostkowych. Inne podejście – próba ochrony całego łańcucha wartości – przekłada się tylko na wyższe koszty, a co za tym idzie – mniej środków na wsparcie istniejącego biznesu i inwestycje w nowe technologie.
Po trzecie, większość banków dysponuje starymi systemami IT, które zostały zaprojektowane dekady temu, gdy działy obsługi klienta były otwarte tylko w lokalnych oddziałach między 9.00 a 17.00. Systemy te działają jedynie w godzinach otwarcia a ich zadaniem jest przede wszystkim aktualizacja danych na rachunkach na kolejny dzień. Nie wygląda to atrakcyjnie, jeśli porówna się z obecną możliwością mobilnych usług bankowych 24/7, korzystania ze smartfonów , tabletów i komputerów, a także – w niektórych sytuacjach – z rozmowy telefonicznej. Zarządzanie takimi starymi systemami IT w dzisiejszej rzeczywistości jest kosztowne, a koszty te będą się tylko zwiększać. Dodatkowo, wiele banków musi mierzyć się z problemem słabo zintegrowanych platform IT. Dlatego też znaczna część budżetów banków dotyczących IT jest przeznaczona na utrzymywanie nieskutecznych systemów, przez co brakuje środków na zaadaptowanie nowej technologii.
Istnieję banki, którym udało się przeprowadzić częściową cyfryzację i alokować wystarczającą ilość środków w nowe technologie IT. Aby osiągnąć sukces, banki te muszą jednak zmienić nastawienie – odejść od oferowania wszystkiego każdemu i skupienie się na kluczowych obszarach. Pierwsze podejście jest kosztowne i działa dobrze tylko w warunkach, które są przewidywalne. Znajdujemy się jednak w sytuacji, która zmienia się w zawrotnym tempie i wymaga stałej adaptacji. Firmy fintech szybko to zrozumiały i banki muszą podążyć tym krokiem. W przeciwnym wypadku, banki przeznaczą zbyt dużo środków na długotrwałe szerokie projekty IT i będą zawsze w tyle za nowinkami na rynku.
Podsumowując: chroniąc swoją bazę klientów, banki muszą stawić czoło dwóm wyzwaniom. Po pierwsze, łańcuchy wartości są zrywane, co zwiększa koszty ochrony całych łańcuchów obejmujących wszystkie linie produktowe. Po drugie, stara technologia jest obciążeniem dla banków ze względu na wysokie koszty utrzymania oraz mało elastyczne platformy, które nie są dostosowane do nowej cyfrowej rzeczywistości.
Zwycięska strategia dla banków: odnalezienie tego, w czym są dobre
Banki nadal posiadają wiele przewag konkurencyjnych, nawet mimo pojawiających się wyzwań związanych z presją regulacyjną na kapitale oraz tempem rozwoju technologii i innowacji, które jest dla nich po prostu zbyt wysokie. Banki dysponują przede wszystkim długotrwałymi relacjami z klientami, są regulowane oraz dysponują szeroką wiedzą na temat infrastruktury finansowej. Szczególnie ostatni punkt jest ważny -oferowanie usług finansowych w pełnym tego słowa znaczeniu wymaga zrozumienia istniejącej infrastruktury finansowej, aby ją odpowiednio modyfikować. Dlatego też, dzięki relacjom z klientami i wiedzy na temat infrastruktury finansowej, banki mogą utrzymać przewagi konkurencyjne w przypadku wprowadzenia odpowiedniej strategii.
Zakłada ona otwarcie współpracy z innymi bankami lub firmami fintech, opiera się na koncepcji Bankowości jako Platformy (BaaP). Istnieje wiele powodów, dla których właśnie ta strategia może okazać się skuteczna dla banków. Banki zawdzięczają jej przede wszystkim obniżkę kosztów ochrony bazy klientów – jest to możliwe dzięki użyciu technologii lub wybranych silników produktowych partnerów, których wielkość umożliwia im wykorzystanie efektu skali. Dodatkowo, banki otrzymują dostęp do specjalistycznej wiedzy i kompetencji partnerów, które zwiększają konkurencyjność usług dla klientów.
Strategia ta okazała się bardzo skuteczna na innych rynkach, ale w sektorze finansowym została dotychczas wprowadzona tylko przez Visę i MasterCard.
Jednym z powodów niskiej popularności tej strategii jest fakt, że banki mają problemy z zidentyfikowaniem swoich kluczowych obszarów działalności. W tej dziedzinie banki popełniają najwięcej błędów, ponieważ zazwyczaj identyfikują one jako kluczową sferę” cały łańcuch wartości. Zwiększa to koszty zarządzania bankiem oraz ochrony istniejących relacji w całym łańcuchu wartości. Dodatkowo, utrudnia to – a nawet uniemożliwia – zidentyfikowanie potencjalnych partnerów fintech. Wiele banków ma trudności ze zdefiniowaniem, które obszary są ich mocnymi stronami, a które usługi i produkty byłoby lepiej oferować klientom z pomocą podmiotów trzecich.
Dodatkowo, skuteczne wdrożenie tej strategii wymaga otwartej platformy IT, którą można zintegrować z zewnętrznymi platformami. Większość infrastruktury IT w bankach to zamknięte systemy, które po prostu nie są zaprojektowane, aby umożliwić integrację z resztą finansowego ekosytemu.
Mimo tych wyzwań, strategia ta pozostaje najlepszym możliwym rozwiązaniem dla banków, które chciałyby stać się aktywną częścią nowoczesnego ekosystemu finansowego.
Banki muszą szybko rozwiązać powyższe problemy z wielu powodów. Po pierwsze, utrzymanie starych systemów IT, które nie jest łatwo zintegrować, jest kosztowne. Koszty będą jednak rosnąć wraz z tym, jak firmy fintech będą wchodzić na nowe obszary łańcucha wartości. Po drugie, unikając działań, banki narażają się na wyższe ryzyko operacyjne związane ze słabo połączonymi systemami IT, zwiększonym potencjałem zawieszania się platform oraz coraz trudniejszą adaptacją systemów IT z uwagi na ich stary język kodowania. Po trzecie, jeśli bank zdecyduje się na utrzymanie starej platformy, to możliwości pozyskiwania danych strukturalnych i niestrukturalnych, a także przeprowadzania zaawansowanych analiz danych, będą coraz mocniej ograniczone – wszystko z powodu coraz większej elastyczności i szybkości, jakich te procesy będą wymagać.
Należy jednak podkreślić, że wymiana pełnej technologii we wszystkich obszarach łańcucha wartości może być bardzo kosztowna i długotrwała. Postrzegając bankowość jako platformę, banki muszą zdecydować się, której części technologii będą właścicielami, a która część zostanie outsourcowana lub oferowana w ramach partnerstwa white label – taki krok zagwarantuje oszczędności i jednocześnie udoskonalenie technologii.
Osiągający sukcesy bank przyszłości – otwarta platforma
Pełen sukcesów bank przyszłości powinien więc posiadać nowoczesną i otwartą platformę IT, która umożliwiłaby wykorzystanie wielkiego efektu skali charakterystycznego dla sektora usług finansowych. Naszym zdaniem, kluczowe jest to, aby banki przyjęły podwójną strategię partnerską:
Pierwszą jest skupienie się na bezpośrednich relacjach z klientami w obszarach kluczowych kompetencji” oraz przyciągnięcie popytu za pomocą innych partnerów (banków/firm fintech) w danych obszarach kluczowych kompetencji”. Dzięki temu, bank będzie mógł zmaksymalizować skalę własnych platform (lub silników), zagwarantować sobie niższe koszty jednostkowe oraz zwiększoną konkurencyjność, a także zaoferować wartość dodaną partnerom korzystającym z platformy. Gdy bank sprzedaje swoją platformę (lub silnik) jako white label innym bankom i firmom fintech, ma silną pozycję negocjacyjną. Karty są w jego ręku.
Drugą ścieżką jest skupienie się na współpracy z innymi bankami/firmami fintech w obszarach, które nie są postrzegane jako kluczowe”. Ważne dla banków jest skorzystanie z produktów i usług banków/firm fintech w obszarach mniej kluczowych, aby obniżyć koszty, zwłaszcza tam, gdzie banki cierpią na brak jakości i niską skalowalność.
Dzięki temu dwutorowemu partnerstwu, opartemu na BaaP, banki znajdują się zawsze w korzystnej sytuacji: oferują swoje platformy partnerom, którzy używają ich w oparciu o zasady white label. Należy jednak powtórzyć, że w wielu przypadkach banki mają trudności ze zidentyfikowaniem swoich kluczowych obszarów działalności w łańcuchu wartości. Niezdolność podjęcia odpowiednich decyzji w tym obszarze przekłada się na wyższe koszty zarządzania bankiem oraz mniej atrakcyjnymi usługami dla klientów.
BaaPa nie jest rozwiązaniem wszystkich problemów banków. Muszą się zmierzyć także z kwestiami natury operacyjnej i kulturowej. Banki muszą być zawsze zorientowane na kliencie, w każdym aspekcie aktywności. Należy podkreślić, że skuteczny proces cyfryzacji nie jest oparty tylko na samej technologii, ale także wszelkich innych obszarach relacji z klientami. Uproszczenie i racjonalizacja wewnętrznych procesów jest równie kluczowa – umożliwia ona nie tylko czerpanie większych korzyści z użycia nowoczesnej technologii (szybkość i prostota), ale także oferowanie skoncentrowanej na kliencie usługi. Długie i zawiłe wewnętrzne procesy są nie tylko kosztowne – mogą one w znaczny sposób zmniejszyć komfort użytkowania.
Proste procesy i elastyczne platformy to niezbędny warunek dla osiągnięcia sukcesu. Zdolność adaptacji będzie coraz ważniejszym czynnikiem na nowoczesnym rynku finansowym. Bez niej banki nie będą umiały wprowadzać innowacji i wychodzić naprzeciwko zmieniającym się oczekiwaniom klientów. Jednak, jeśli bank utrzyma starą strukturę i technologie, nie poradzi sobie z tymi wyzwaniami i zostanie osłabiony przez inne podmioty na rynku.
Na koniec, banki muszą także oferować swoim klientom pełną przejrzystość i otwartość. Tradycyjnie, banki były postrzegane jako instytucje, które nie kierowały się silnie tymi zasadami. Naszym zdaniem to się zmieni. Banki muszą stać się bardziej otwartymi. Klienci oczekują na przykład, że będą mogli śledzić swoje zgłoszenia kredytowe w bardziej szczegółowy sposób. Dodatkowo, pragną poznać argumenty stojące za niemal każdą decyzją banku. Biorąc to pod uwagę, proces cyfryzacji wyposaży banki w niezbędne narzędzia, aby zwiększyć zaufanie klientów do ich usług.
Wnioski
Wprowadzając strategię otwartej platformy, banki są w stanie oferować swoim klientom lepsze, tańsze i bardziej przyjazne w użytkowaniu usługi. Klienci detaliczni mogą liczyć na dużo wydajniejszy interfejs lub dostęp do ekosystemu finansowego, natomiast klientów korporacyjnych czeka bardziej płynna integracja z ich systemami ERP. Ostatecznym rezultatem takiego podejścia jest także demokratyzacja całego ekosystemu finansowego – bez względu na to, czy mówimy o usługach doradczych, kredytowych/płynnościowych, infrastrukturze obejmującej płatności czy handel i inwestycje. Dla sektora finansowego, możliwości wynikające z partnerstwa z innymi bankami i firmami fintech są wprost nieograniczone. Będziemy świadkami większej liczby partnerstw strategicznych oraz usług specjalistycznych w określonych segmentach rynków. Dzięki dostępowi do tej samej platformy bankowej i infrastruktury finansowej na przykład małe banki, które znajdują się blisko swojej lokalnej bazy klientów lub wyspecjalizowane firmy fintech funkcjonujące blisko swoich klientów w świecie wirtualnym – będą w stanie rywalizować na tych samych zasadach z globalnymi bankami.
Dotychczas tylko kilka banków skutecznie wprowadziło tę strategię. Jednak, naszym zdaniem, banki muszą zmienić podejście i zrozumieć, że cyfryzacja jest okazją, a nie zagrożeniem. Tak jak z innymi obszarami, ci, którzy uświadomią sobie to najszybciej, będą w przyszłości czerpali największe korzyści.
Sren Kyhl, globalny Dyrektorem ds. Operacyjnych Saxo Banku,
Stig Trnes, od września tego roku, dyrektor zarządzania biznesem w Saxo Banku
