Na trzy pytania redakcji PRNews.pl odpowiada Jarosław Orlikowski, Kierownik projektu „Integracja”, dyrektor pionu Wsparcia Biznesu w PKO Banku Polskim.
Wojciech Boczoń, PRNews.pl: PKO BP zakończył fuzję z Nordeą. Jak wygląda taka fuzja krok po kroku?
Jarosław Orlikowski, Kierownik projektu „Integracja”, dyrektor pionu Wsparcia Biznesu w PKO Banku Polskim: Proces łączenia banków to zarówno przygotowania prawno-organizacyjne, jak też zmiany produktowe, techniczne i operacyjne. Do tego należy dodać też, poprzedzające podpisanie umowy, badanie due dilligence przejmowanej spółki, a także negocjacje warunków transakcji. W przypadku przejęcia Nordea Bank Polska harmonogram prac połączeniowych – od zawarcia w czerwcu 2013 roku umowy między Nordea AB i PKO Bankiem Polskim, do ujednolicenia obsługi klientów w kwietniu 2015 roku – wyznaczały trzy konieczne do osiągnięcia „kamienie milowe”.
Pierwszy z nich – sfinalizowanie zawartej ze skandynawską Grupą umowy kupna-sprzedaży – zakończył się 1 kwietnia 2014 roku. W branżowym slangu sfinalizowanie umowy określane jest mianem „closingu”. Od tego momentu PKO Bank Polski stał się właścicielem Nordea Bank Polska, po uprzednim uzyskaniu zgody na przejęcie ze strony Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów, KNF oraz, z racji zaangażowania PKO na Ukrainie, Ukraińskiego Urzędu Antymonopolowego. W tym samym czasie PKO Bank Polski przejął również ubezpieczyciela Nordea Polska TUnŻ oraz firmę leasingowo-faktoringową Nordea Finance, których proces integracji z Grupą Kapitałową przebiegał według oddzielnych harmonogramów. Ubezpieczyciel pozostał oddzielną spółką i działa na rynku pod nową marką PKO Ubezpieczenia, a przejęta spółka leasingowo-faktoringowa została połączona z PKO Leasing.
W przypadku banku, po rozliczeniu umowy stał się on formalnie spółką z Grupy Kapitałowej PKO Banku Polskiego, zachowując przy tym pełną odrębność prawną i organizacyjną. Od tej chwili wspólny zespół projektowy rozpoczął przygotowania do fuzji prawnej i operacyjnej.
Okres przygotowań prawno-organizacyjnych oraz związanych z nimi zmian IT dobiegł końca w momencie fuzji prawnej 31 października 2014 roku. Był to drugi z wspomnianych najważniejszych etapów łączenia spółek. Po jego zakończeniu PKO Bank Polski stał się oficjalnie następcą prawnym Nordea Bank Polska, przejmując wszystkie prawa i zobowiązania wobec klientów, pracowników i partnerów biznesowych. Konsekwencją tego było również całkowite zastąpienie skandynawskiej marki marką PKO Banku Polskiego. Chociaż prawnie bank był już jedną organizacją, pozyskani w wyniku fuzji klienci nadal obsługiwani byli w systemach informatycznych dawnego Nordea Bank Polska. Co za tym idzie, w pełnym zakresie mogli korzystać jedynie z dotychczasowej infrastruktury przejętego banku.
Ujednolicenie obsługi możliwe było po zakończeniu fuzji operacyjnej – ostatniego „kamienia milowego” łączenia banków. W trakcie tzw. weekendu migracyjnego 17-20 kwietnia dane klientów przejętego banku przeniesione zostały do systemów informatycznych PKO Banku Polskiego. Fuzja operacyjna zakończyła się 20 kwietnia 2015 roku. Od tej pory wszyscy klienci dawnego Nordea Bank Polska korzystają z tych samych serwisów transakcyjnych co pozostali klienci PKO, mają dostęp do tych samych produktów i usług oraz całej sieci oddziałów.
Który moment jest najtrudniejszy podczas przeprowadzania fuzji banków?
Fuzja banków to przede wszystkim ogromne wyzwanie logistyczne, wymagające starannego zaplanowania i koordynacji prac we wszystkich obszarach banku, od biznesu przez poszczególne obszary IT i wsparcia. Zadanie tym trudniejsze, że prowadzone na styku dwóch organizacji o odmiennych sposobach działania, które dopiero poznają się i uczą wzajemnie. W dodatku zadanie to realizowane jest pod dużą presją czasu. To znaczny wysiłek dla wszystkich pracowników, którzy łączą przygotowania do połączenia z codzienną działalnością. Mimo że był to najszybciej przeprowadzony tego typu projekt w Polsce (od podpisania umowy trwał niecałe 2 lata), dużą sztuką jest utrzymanie wysokiego zaangażowania i motywacji zespołu przez cały ten okres.
Logistycznie dużym wyzwaniem jest zmiana marki, która wymaga niemal jednoczesnego zastąpienia oznakowania sieci sprzedaży wraz z bankomatami i wpłatomatami, a także nazewnictwa produktów, wyglądu aplikacji bankowych, serwisów transakcyjnych oraz całej, licznej dokumentacji banku. W tym sensie jest to też preludium do największego wyzwania podczas fuzji banków, którym jest zmiana dotychczasowego sposobu działania. O ile należy oczekiwać, że bank po fuzji będzie czerpał z wiedzy, doświadczeń, najlepszych praktyk przejętej organizacji, o tyle trudno spodziewać się, że wszystko pozostanie tak jak było. Konieczność zmiany przyzwyczajeń dotyka klientów, którzy dostają do dyspozycji całkiem nowe narzędzia w miejsce tych, z których korzystali od lat. Dlatego kluczową rolę ma tu wyjaśnienie klientom poszczególnych etapów procesu i ich skutków odczuwalnych w codziennych relacjach z bankiem.
Od strony technicznej wyzwaniem jest też sam proces przenoszenia obsługi klientów do docelowych serwisów informatycznych. Kulisy tego procesu to niezliczona ilość zrealizowanych testów, próbnych migracji, wnoszonych poprawek i kolejnych testów. W przypadku tak wrażliwej kwestii jak operacja na danych ponad 300 tys. klientów margines błędu jest bardzo niewielki. Jednocześnie migracja powinna przebiegać w sposób minimalizujący odczuwane przez klientów niedogodności, jak np. czasowo ograniczony dostęp do usług, chociaż z oczywistych przyczyn nie da się ich całkowicie uniknąć.
O sukcesie fuzji możemy mówić gdy…?
Sukces fuzji nie jest pojęciem jednowymiarowym. Składa się z wielu elementów, w dodatku rozłożonych w czasie. Z perspektywy klientów mówiąc o sukcesie fuzji mamy na myśli bezpieczne i płynne przeniesienie obsługi do nowego banku. Jest nim także zwiększenie odczuwanej przez klientów wartości, w postaci np. szerszego dostępu do oddziałów bankowych, szerszej gamy dostępnych produktów czy atrakcyjnej bankowości elektronicznej.
Od strony biznesowej sukces fuzji kreowany jest przez wartość osiąganych synergii. Wynikają one w dużej mierze z tego, w jakim stopniu przejęty biznes wkomponowuje się w specyfikę naszej organizacji i obranej strategii rozwoju. Dla przykładu przejęcie aktywów Nordea wzmocniło pozycję rynkową PKO Banku Polskiego, w szczególności w segmencie klientów zamożnych oraz bankowości korporacyjnej. Skutkiem transakcji jest również uzupełnienie dotychczasowej sieci dystrybucji o wysokiej jakości placówki w największych miastach Polski, a także rozwój produktów bancassurance oraz leasingowych i faktoringowych.
Z jednej strony mamy zatem mierzone twardymi wskaźnikami zwiększenie udziału w pożądanym segmencie rynku, zwiększenie zdolności przychodowych czy szacowany zwrot z inwestycji. Z drugiej zaś mamy korzyści „miękkie”. Do takich możemy zaliczyć chociażby transfer wiedzy i doświadczeń czy „świeże spojrzenie”, które wnoszą nowe osoby. Bez wątpienia są to czynniki, które korzystnie wpływają na rozwój banku. Pełne wykorzystanie tego potencjału wymaga jednak okrzepnięcia po zakończeniu fuzji i widoczne będzie dopiero w najbliższych latach.
Na sukces fuzji składa się też to, jak dużo jako PKO Bank Polski nauczyliśmy się w jej trakcie. Fuzja jako zadanie wyrastające poza biznesową codzienność jest znakomitym katalizatorem rozwoju i lekcją pracy zespołowej. Dzięki temu wspólnemu doświadczeniu możemy dzisiaj góry przenosić.
Dziękuję za rozmowę.
