Nieporozumieniem jest zarówno sprowadzanie roli łańcucha dostaw do swego rodzaju „superprzedsiębiorstwa”, jak i traktowanie go jako wirtualnego wytworu teoretyków zarządzania – mającego znaczenie wyłącznie koncepcyjne, modelowe, bez odniesienia do praktyki biznesu. Często też ogranicza się jego znaczenie do relacji dostawca – odbiorca i niewiele ponadto. Nie dziwi więc, że zarządzanie ryzykiem w łańcuchach dostaw jawi się często bardziej jako dość abstrakcyjna i mało konkretna „przybudówka” koncepcyjna do samego zarządzania łańcuchami dostaw, niż jako konkretny i praktycznie aplikowalny instrument.
Sytuacja pod tym względem nie różni się zasadniczo w poszczególnych krajach, co zresztą w warunkach gospodarki globalnej nie stanowi zaskoczenia, jako że usytuowanie siedziby konkretnej firmy w takim czy innym kraju przestaje być już znaczącym wyróżnikiem w aspekcie organizacji, stylu zarządzania, dobrych praktyk czy przestrzegania ładu korporacyjnego w biznesie.
Zacznijmy więc od faktów. Z przeprowadzanych wśród kadry zarządzającej światowych firm badań sondażowych wynika, że możliwość wystąpienia zakłóceń w funkcjonowaniu łańcucha dostaw, czy wręcz przerwanie go, wskazywane jest przez respondentów jako jedno z najpoważniejszych zagrożeń.
Intensywne procesy związane z globalizacją działalności gospodarczej same w sobie zwiększają wrażliwość łańcuchów dostaw i ich ekspozycję na zakłócenia. W konsekwencji obserwujemy wyraźną tendencję wzrostową w poziomie ryzyka generowanego przez warunki działania łańcuchów dostaw. Globalny charakter i skala działania implikują więc ryzyka o charakterze logistycznym, związane ze znacznie bardziej rozbudowanymi i skomplikowanymi (w odniesieniu zarówno bezpośrednio samej organizacji i struktur logistycznych) procesami przepływu materiałów. Ich konsekwencją są – w skali nieporównywalnie większej niż w lokalnym biznesie – „tradycyjne” kategorie ryzyka logistycznego, jak np. opóźnienia w transporcie czy uszkodzenia i zniszczenia ładunków.
Nie do pominięcia stają się również inne wymiary ryzyka w globalnych procesach gospodarczych – jak np. konieczność operowania w (niekiedy egzotycznych) obszarach podporządkowanych różnym, często niestabilnym, regulacjom prawnym, celnym itp. Kolejne z tych wymiarów to większa (pod względem ilościowym, ale również – a może przede wszystkim – jakościowym) zmienność i nieprzewidywalność zjawisk rynkowych, a także możliwe perturbacje i zmiany polityczne – aż do bardzo skomplikowanych problemów o podłożu kulturowym (cross-culture), sprawiających niekiedy bardzo poważne kłopoty menedżerom.
Wzrost poziomu ryzyka jest oczywiście nie tylko skutkiem występowania określonych czynników zewnętrznych, ale również tych, które są bezpośrednią pochodną podejmowanych wyborów i decyzji – np. w zakresie outsourcingu, off-shoringu, redukcji zapasów czy dostaw na zasadzie just-in-time i innych praktyk tzw. lean management (Aberdeen, 2005). Wszystkie te działania sprzyjają odnoszeniu konkretnych korzyści – zwłaszcza w sferze kosztów – ale także zwiększają wrażliwość łańcucha dostaw i jego podatność na zakłócenia, poszerzając przez to spektrum ryzyka.
Istnieje jeszcze jeden, nierzadko pomijany, aspekt ryzyka w zarządzaniu łańcuchami dostaw: specyficzne kategorie ryzyka, jakie nie występują bezpośrednio w skali przedsiębiorstwa, jednak są realne i charakterystyczne dla konfiguracji biznesowej jaką są właśnie łańcuchy dostaw. Należą do nich ryzyka związane z procesami podejmowania decyzji (inercja, brak jednego właściciela), a także ryzyka związane z brakiem przejrzystości i niedoskonałościami przepływu informacji – np. w postaci znanej jako bullwhip effect. Kolejne ryzyka z tego obszaru to ryzyko chaosu – jako skutku złej koordynacji działań, czy też ryzyka związane z relacjami pomiędzy partnerami – np. ze skłonnościami do nadużywania pozycji lidera, czy z ograniczoną lojalnością klientów i dostawców, na ogół funkcjonujących w różnych, także konkurujących ze sobą łańcuchach dostaw.
Jak każdy obszar zarządzania, efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw wymaga dysponowania odpowiednimi narzędziami. W świetle przedstawionych uwarunkowań uzasadnione wydaje się postrzeganie strategicznego wymiaru zarządzania ryzykiem zarówno w przedsiębiorstwie, jak i w łańcuchu dostaw, jako ważnego instrumentu wspomagającego i warunkującego optymalizację procesu podejmowania decyzji. W łańcuchu dostaw można mówić o kilkunastu obszarach decyzyjnych, z których każdy obciążony jest większą lub mniejszą dozą niepewności. Już samo to wyznacza pozycję zarządzania ryzykiem w strategii łańcucha dostaw.
Co więcej, zarządzanie ryzykiem – jako czynnik stymulujący zmniejszanie zagrożeń i zwiększanie szans – w sposób znaczący może przyczyniać się także do zwiększania przewagi konkurencyjnej. I ten właśnie aspekt – obok kwestii bezpieczeństwa i ciągłości dostaw – przesądza o rosnącym zainteresowaniu animatorów biznesu zarządzaniem ryzykiem w łańcuchach dostaw oraz o wadze tego instrumentu.
W tym kontekście można wskazać na co najmniej kilka przesłanek pozwalających traktować zarządzanie ryzykiem jako istotny element strategii zarządzania łańcuchami dostaw. Można je postrzegać w trzech płaszczyznach: bezpośredniej, wewnętrznej oraz zewnętrznej. Płaszczyzna bezpośrednia sprowadza się do podstawowego zadania zarządzania ryzykiem, jakim jest funkcja zabezpieczenia przed zagrożeniami dla realizacji celów organizacji – w tym przypadku zapewnienie ciągłości i bezpieczeństwa dostaw.
Druga płaszczyzna dotyczy wewnętrznych funkcji w łańcuchu dostaw, takich jak utrzymywanie poprawnych relacji pomiędzy partnerami, zwiększanie przejrzystości (visibility) i wzajemnego zaufania, jak również zapewnienie sprawnego i bezpiecznego przepływu informacji, a przez to doskonalenie jakości i efektywności współpracy.
Wreszcie trzecia płaszczyzna wiąże się z funkcjonowaniem łańcucha dostaw na rynku i obejmuje kwestie takie jak wpływ zarządzania ryzykiem na zwiększanie przewagi konkurencyjnej, kształtowanie elastyczności i zwinności łańcucha dostaw, czy wreszcie na wizerunek produktu/marki na rynku oraz satysfakcję klienta.
Na obserwowany w ostatnich latach wzrost poziomu zagrożeń – zarówno dla przedsiębiorstw, jak i łańcuchów dostaw – wskazują zgodnie zarówno autorzy opracowań naukowych, jak i praktycy, przyznając równocześnie, że holistyczne zarządzanie ryzykiem staje się coraz bardziej niezbędnym narzędziem dla zarządów firm i dla koordynatorów współpracy w ramach łańcuchów dostaw. Z punktu widzenia tych ostatnich oczywista staje się (w jakimś stopniu dyskusyjna pomiędzy niezależnymi przedsiębiorstwami) potrzeba ujednolicenia zintegrowanego podejścia do problemu – stąd po początkowym okresie wprowadzania krajowych standardów odnoszących się do zasad organizowania procesu zarządzania ryzykiem (standardy: australijski, kanadyjski, japoński czy brytyjski), od kilku lat rosnącym zainteresowaniem cieszą się bardziej uniwersalne, ponadpaństwowe uregulowania w tym zakresie – jak standard AIRMIC-FERMA, zintegrowana struktura ramowa COSO II, czy znajdująca się w ostatniej fazie opracowywania międzynarodowa norma ISO 31000.
Potrzeba wypracowywania instrumentów budujących zaufanie pomiędzy partnerami w łańcuchu dostaw jest niekwestionowana, zwłaszcza w kontekście ograniczania ryzyka. Posiadanie przez firmy, będące ogniwami tych struktur, opracowanych i wprowadzonych w życie holistycznych procesów zarządzania ryzykiem jest tu znaczącą determinantą kształtowania – opartych na zaufaniu – zasad współpracy oraz warunkiem nadania wspólnym działaniom niezbędnego impulsu, nowego wymiaru jakościowego. Coraz częściej staje się również ważnym kryterium doboru partnerów oraz istotnym warunkiem współpracy opartej na partnerstwie.
Podobną rolę pełni zarządzanie ryzykiem w szerzej rozumianym kontekście relacji pomiędzy partnerami w łańcuchu dostaw. Konieczność współdziałania w zakresie wspólnych celów i wspólnych problemów, zagadnień skomplikowanych i niełatwych, z założenia dotyczących słabych stron poszczególnych przedsiębiorstw, sprzyja rozwojowi dobrej, partnerskiej współpracy.
Do warunków koniecznych skutecznego zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw należą: osiągnięcie odpowiedniego poziomu przejrzystości (visibility) oraz niezbędnej pewności, szybkości i efektywności przepływu informacji. Równocześnie te same kryteria warunkują jakość i efektywność zarządzania łańcuchem dostaw w całości, sprzyjają rozwojowi dobrych praktyk, umożliwiają i zwiększają szanse na wypracowanie tak pożądanych cech, jak elastyczność łańcucha dostaw (supply chain resilience), czy zdolność do szybkiego, proaktywnego reagowania, dostosowywania się do dynamicznych zmian warunków działania – np. w sferze popytu, niespodziewanych sytuacji na rynku itp.(supply chain agility).
Zarządzanie ryzykiem stanowi wreszcie istotny czynnik kreujący pozytywny wizerunek firm tworzących łańcuch dostaw oraz kształtujący ich dobrą reputację – zarówno pomiędzy partnerami, jak i w odbiorze klientów, i szerzej – na rynku. Ponieważ we współczesnych warunkach działania przedsiębiorstwa przypisują tym kwestiom bardzo dużą wagę, każdy instrument pozwalający na poprawę sytuacji w tym zakresie jest cenny i stymuluje możliwość realizacji wspólnych celów.
(…)
Pełny tekst artykułu w nr 1/2010 „Przeglądu Corporate Governance”.
