Oto kolejna lekcja, jakiej udziela nam Bratton, który w radykalny sposób poprawił efektywność nowojorskiej policji w latach dziewięćdziesiątych. Na czym polega w jego wydaniu przełamanie przeszkody ograniczonych zasobów dzięki strategii „gorących i zimnych punktów”?
Bratton nie postawił na mnożenie etatów i zwiększenie ilości patroli. Np. w odniesieniu do nowojorskiego metra dążył do tego, by zidentyfikować miejsca, gdzie dokonywanych jest najwięcej przestępstw, a gdzie, kuriozalnie, brakowało funkcjonariuszy. Chodziło po prostu o skierowanie do tych gorących miejsc takiej liczby policjantów, by przestępców przytłoczyć siłą i liczebnością.
To oczywiste myślenie w kategoriach alokacji sił z zimnych punktów do punktów gorących starał się stosować na jak najszerszą skalę, nie tylko w odniesieniu do fizycznie rozumianego miejsca. Skoro wszyscy eksperci byli zgodni co do tego, że większość przestępstw wiąże się z użyciem narkotyków, niedopuszczalne było to, że jednostka ds. narkotyków liczyła tylko 5% wszystkich ludzi w nowojorskiej policji. Równie niedopuszczalne było to, że squad ekipy narkotykowej jeździł po mieście głownie od poniedziałku do piątku a większość sprzedaży narkotyków odbywała się w weekendy…
Zastosowanie podejścia alokacji sił i środków z zimnych punktów do punktów gorących wymaga też czasem kreatywności. Po różnych analizach Bratton doszedł do wniosku, że w walce o spadek przestępczości w metrze szczególnie zimnym punktem były… procesy sądowe. Okazało się bowiem, że przeciętny policjant poświęcał 16 godzin na dowożenie na salę rozpraw do centrum sprawców nawet bardzo drobnych przestępstw. Zamiast pilnować bezpieczeństwa „robił za konwojenta”.
Dlatego Bratton zorganizował mobilne centra procesowe w… policyjnych furgonetkach zaparkowanych przy stacjach metra. Dzięki temu skrócono czas na eskortę zatrzymanych o 15 godzin i wcale nie trzeba było zatrudniać większej ilości funkcjonariuszy, by zapewnić efektywne patrole.
Bratton zadał sobie także trud, by przeanalizować, jakich zasobów gdzie brakuje a gdzie z kolei jest nadmiar innych, niewykorzystanych środków i zasobów. Doprowadził do swoistego handlu wymiennego jeśli chodziło o środki transportu, powierzchnię biurową itd. Starał się tu wyjść naprzeciw potrzebom różnych grup i rozwiązać stare bolączki. Dzięki temu zyskał dodatkowy szacunek, uznanie i otwartość pracowników na bardziej poważne zmiany.
Te proste rzeczy stanowią skuteczny azymut także dla osób z organizacji komercyjnych. Chodzi tu przecież głównie o myślenie w kategoriach dobrego inwestowania i zwrotu z inwestycji. Trzeba tylko zadać sobie właściwe pytania:
- czy wiem, gdzie są moje gorące punkty mające największy wpływ na realizację wskaźników biznesowych?
- czy namierzyłem zimne punkty, z których bez uszczerbku dla procesu mogę alokować zasoby?
- co jeszcze mógłbym określić mianem gorących a co mianem zimnych punktów? Jakich nieaktualnych założeń muszę się pozbyć starając się je zdefiniować?
- gdzie mam istotne niedobory, a gdzie przeszacowano zasoby i jest tam nadmiar środków?
Źródło: Wymiatacze.pl
