Z Piotrem Czarneckim, prezesem zarządu Raiffeisen Bank Polska SA, rozmawia Janusz Grobicki
Kiedy postanowił Pan zostać finansistą i menedżerem?
– Menedżerem chciałem być od zawsze. Zostałem nim całkowicie świadomie i niejako z doświadczenia. Wybrałem organizację i zarządzanie jako kierunek studiów, choć wielu moich kolegów patrzyło wtedy na mnie z pobłażliwym uśmiechem i pukając się w czoło, ironicznie pytało: „…co ty, dyrektorem chcesz być?”. Dziś na kierunki związane z zarządzaniem patrzymy inaczej. To popularne, cenione studia, a kiedyś zaledwie na Politechnice Warszawskiej i Wrocławskiej oraz na Uniwersytecie Warszawskim były wydziały organizacji i zarządzania. Celowo wybrałem Politechnikę Warszawską. Miałem już pewne doświadczenia związane z zarządzaniem, chciałem się w tym kierunku rozwijać i uważałem, że na tym polu się sprawdzę. Warto było podbudować zainteresowanie solidną wiedzą.
Dlaczego zdecydował się Pan na Politechnikę Warszawską?
– Uważałem, że Politechnika przekazuje wiedzę bardzo mocno osadzoną w realiach. Okazało się, że tak jest naprawdę. To były trudne studia. Profesorowie nie pozwalali na deprecjację tytułu inżyniera. Dostałem spory wycisk nim zarobiłem na tytuł magistra inżyniera organizatora. Musiałem zaliczać przedmioty obejmujące projektowanie, produkcję, technologię, ekonomię, rachunkowość czy systemy informatyczne. W tamtym czasie Instytut Organizacji i Zarządzania Politechniki Warszawskiej był jednym z czołowych ośrodków, w którym rozwijała się myśl informatyczna. Nasza uczelnia dysponowała wtedy, jako jedna z pierwszych w Polsce, powszechnymi dziś pecetami. Pamiętajmy, że była to pierwsza połowa lat 80. ub. wieku.
Wspominał Pan o wcześniejszych doświadczeniach z zarządzaniem.
– Zarządzałem chórem, w którym zresztą śpiewałem. Uśmiechając się do przeszłości, obchodzę w tym roku jubileusz czterdziestolecia pracy artystycznej oraz dwudziestolecia pracy bankowej na polskim rynku.
Jaki to był chór?
– Nazywał się „Cantio Polonica”. Był to chór złożony z licealistów i studentów kilku uczelni. Jego rodowód sięgał jeszcze Towarzystwa Śpiewaczego „Lutnia”. Właśnie tam zaczynałem swoją przygodę chóralną – jeszcze jako chłopiec. Chór liczył 50–60 osób i właśnie nim zarządzałem. Nie było to zadanie łatwe, bo czym motywować, jak wymagać realizacji celów od młodych ludzi. Tam każdy przychodził tylko dlatego, że chciał. Muzyka jest czysta, lecz wymagająca, organizacyjnie konieczne jest bliskie współdziałanie, bardzo precyzyjna praca procesowa oraz merytoryczna, a wszystko to opiera się na niesamowitym zaangażowaniu. Tylko wtedy osiągamy najwyższy artystyczny efekt. Trudno zmotywować młodych ludzi do przychodzenia dwa razy w tygodniu na próby tym, że już niedługo koncert. Pokusa pójścia do kina czy na dyskotekę jest bardzo silna.
 |
Zaprenumeruj miesięcznik finansowy „Bank” |
Jakie doświadczenie z tamtego okresu zapamiętał Pan najbardziej?
– Pierwszą prawdziwą szkołę menedżerską otrzymałem, ucząc się, jak motywować ludzi w miękki sposób, tak żeby nie zgasić ich zapału. Zadanie było o tyle trudne, że dotyczyło moich rówieśników. To była jedna z lepszych szkół praktycznego zarządzania. Wtedy zrozumiałem, że nie można stosować swoich kryteriów do oceny ludzi, którzy mają przecież własną hierarchię celów i wartości.
Nauczyłem się też nie wymagać od innych takiego samego, najwyższego poziomu motywacji, jaki wydaje mi się, że wszyscy powinni osiągnąć, gdy w grę wchodzi realizacja zadania. Przecież nie wszyscy muszą przejawiać maksymalne poświęcenie. Motywowanie to bardzo trudny proces – niezależnie od tego czy dotyczy chóru, czy dużego banku.
Czym różniła się wiedza o zarządzaniu zdobywana na Politechnice od tej praktycznej, związanej z chórem?
– Przede wszystkim w tamtym okresie studenci Politechniki musieli odbywać wakacyjne praktyki w zakładach produkcyjnych, pracując na stanowiskach robotniczych. Po drugim roku studiów wsłuchiwałem się w muzykę ośmiotonowego młota hydraulicznego przez osiem godzin dziennie. Akordowa praca z profesjonalistami w kuźni Zakładów Mechanicznych Ursus była nie lada wyzwaniem dla studenta. Tam uczyłem się pokory wobec codziennej fizycznej pracy. Zrozumienia, jakim może być trudem i wysiłkiem. Patrzyłem na robotników, którzy codziennie przez kilkanaście lat pracują w kuźni – ich wysiłek postrzegałem jako pewien rodzaj bohaterstwa. Dopiero z perspektywy własnego doświadczenia można to właściwie zrozumieć i ocenić. Nabrałem wtedy wielkiego szacunku do ciężkiej pracy i ludzi, którzy w codziennym znoju tak walczą o swoje życie. Sądzę, że aby zarządzać, nawet wtedy gdy ma się duże zdolności empatyczne, należy samemu poznać, co to jest ciężka praca. Miałem dotychczas okazję pracować w 18 zawodach, za które otrzymywałem wynagrodzenie.
Czy ta świadomość jest potrzebna również finansiście?
– Dzięki temu doświadczeniu, pracując w banku – nie z przymusu, a z wyboru – zawsze pamiętam o pocie, który musi być włożony przez tego, który prowadzi biznes, żeby codziennie wyprodukować i sprzedać, bo inaczej jego firma nie przeżyje. Znam i doceniam wysiłek, który został włożony w każdą zarobioną złotówkę. Staram się tego uczyć moich współpracowników. Bankowcy mają to do siebie, że często ulegają złudzeniu życia w specjalnym świecie. To prawda, że podlegamy specjalnemu prawu – jesteśmy strażnikami obrotu pieniężnego. Ale z drugiej strony bank to do pewnego stopnia tylko sklep z pieniędzmi. Bankowcy grają również rolę sędziego. Młodzi, nawet bardzo młodzi ludzie potrafią być sędziami w sprawie o to, czy pomóc, czy nie pomóc – nie dać, albo dać kredyt przedsiębiorcy. Mało tego, bywa, że grożąc palcem, stawiają warunki… Uważam, że świadomość pokory w kontekście funkcji, którą bank ma do wypełnienia, jest bardzo ważna dla wszystkich jego pracowników.
Czy uważa Pan siebie za charyzmatycznego przywódcę?
– Bardzo wierzę w ideę przywództwa biznesowego, które stanowi o sile organizacji. Nie wierzę w przywództwo charyzmatyczne. W wielu sytuacjach charyzma przeszkadza. W moim przekonaniu przywództwo polega na dzieleniu się wiedzą i doświadczeniem – partycypacji innych ludzi w zarządzaniu. Bardzo jasnym pokazywaniu strategicznej wizji oraz dawaniu przyzwolenia na działanie innym. Z drugiej strony, przywództwo to także kształtowanie kultury, postaw i wartości. W to bardzo mocno wierzę. Charyzma jest pewnym skrótem – wychodzi człowiek i zanim się odezwie, wszyscy szepczą: „przywódca”. W to nie wierzę, bo przywództwo musi być oparte na wynikach i dokonaniach.
Jak przekłada się to na działania?
– Zależy mi na tym, żeby zrozumienie istoty przywództwa było jak najszersze w całej organizacji. Paradoksalnie, to w najtrudniejszym okresie kryzysu włączyliśmy większą grupę pracowników w strategiczne planowanie i zarządzanie bankiem. I świetnie się to sprawdziło, poprawiła się współpraca między departamentami, działamy jako organizacja efektywniej. Rośnie lojalność i zaufanie między pracownikami, podczas gdy w polskim społeczeństwie odczuwamy niestety deficyt obu tych wartości. To będzie procentować, tym bardziej że w zarządzanie włączamy menedżerów coraz niższych szczebli. Teraz koncentruję się na wspieraniu grupy najwyższych menedżerów, szefów departamentów i regionów. Zależy mi na tym, aby byli oni rzeczywistymi przywódcami, liderami, a nie tylko menedżerami będącymi w stanie wykonać plan. Jest to szczególnie ważne, ponieważ w tej chwili mamy do czynienia z rzeczywistością, w której musimy zarządzać permanentną zmianą. Od momentu objęcia przeze mnie stanowiska prezesa, stosuję to skutecznie w codziennej praktyce zarządzania bankiem. Uważam również, że jedno z podstawowych zadań lidera to dodawanie otuchy, a nie tylko kreowanie strategicznej wizji i jej realizacja.
Przewodzenie to konieczność koncentracji, stres i napięcie. W jaki sposób regeneruje Pan swoje siły?
– Pierwszy sposób polega na tym, że odreagowuję stres poprzez muzykę. Uważam to za genialny środek regeneracji. Szczególnie wtedy, gdy można ją wykonywać osobiście. „Des Singers” to zespół wokalny, który tworzymy wspólnie z ośmioma kolegami. Próby i koncerty, praca nad płytą to źródło satysfakcji, relaks i sposób na oderwanie się od codzienności. Drugi sposób to sport – pływanie, które lubię najbardziej. Nawiasem mówiąc, kiedyś to był mój zawód, bo jako młody człowiek przez kilka lat pracowałem jako ratownik. Wracając do sportu, gram również w siatkówkę, jeżdżę na rowerze, rolkach, uprawiam nordic walking. Siatkówka to sport, który również upowszechniłem wśród naszych menedżerów. Trzeci sposób to mój Fat Boy Harley. Motocykl wymaga pełnej koncentracji. W czasie półtoragodzinnej jazdy nocą po Warszawie, spada poziom stresu i następuje pełne wyczyszczenie umysłu. Po takiej jeździe, gdy widzę jak pięknieje moja Warszawa, mogę jedynie stwierdzić, że jest wspaniale i chce się żyć!
Co będzie Pana sukcesem i pasją za 10 lat?
– Przede wszystkim zapewnienie sukcesu i stabilności bankowi. Temu celowi poświęcam w tej chwili swoje lata, wysiłek i na tym koncentruję działania. Sukcesem będzie także wychowanie następców, bo to jest świetny bank i wspaniali ludzie. Jednym z podstawowych obowiązków prezesa jest przygotowanie następców. Przygotowanie firmy – zwłaszcza banku – do tego, aby mogła działać w sposób ciągły i bez zakłóceń.
A prywatnie?
– Mam pewien rodzaj zobowiązania. Przyszło nam żyć w ciekawych czasach. Wchodząc w dorosłe, odpowiedzialne życie, mieliśmy niespotykaną szansę wykorzystania wielu możliwości, które wraz ze zmianą ustroju otworzyły się przed nami. Dlatego na nas ciąży obowiązek przygotowania ludzi do lepszej pracy, do wykorzystania wszystkich atutów wynikających z rozwoju. Aby budowali swoją przyszłość na bazie wartości, kultury i szerokiego spektrum kompetencyjnego. Nie ukrywam, że moim pomysłem na czas, gdy – jak to z uśmiechem określam – będą już lepsi w ściganiu się ode mnie, jest chęć przekazywania wiedzy. Uważam, że można to robić w sposób bardzo profesjonalny i usystematyzowany, np. poprzez mentoring. Młodsze pokolenia będą mogły skorzystać z tej szansy, której myśmy nie mieli. Jednak pod warunkiem, że do tej misji będziemy profesjonalnie przygotowani. Temu zadaniu zamierzam poświęcić się w przyszłości.
Piotr Czarnecki ukończył studia na Politechnice Warszawskiej na kierunku organizacja i zarządzanie. Jest absolwentem podyplomowych studiów na Harvard University z zakresu zarządzania i oceny przedsięwzięć inwestycyjnych oraz The Columbia Senior Executive Program na Uniwersytecie Columbia. Uczestniczył w wielu krajowych i zagranicznych kursach menedżerskich i bankowych organizowanych m.in. przez Harvard Business School, Kellog Graduate School of Management i Nijenrode University. W latach 1990–1991 pracował jako menedżer w Polskim Banku Rozwoju. Od 1992 do 1994 r. był dyrektorem Departamentu Kredytów w Kredyt Banku. W latach 1994–2000 pełnił funkcję członka zarządu, a potem wiceprezesa zarządu Rabobank Polska. Od maja 2000 do stycznia 2002 r. zajmował stanowisko prezesa firmy Getin SP, którą wprowadził w maju 2001 r. na GPW. Przez cały rok 2002 był dyrektorem generalnym Pionu Klientów Biznesowych w Telekomunikacji Polskiej. Od stycznia 2003 r. kieruje Raiffeisen Bank Polska jako prezes zarządu i dyrektor generalny. Żonaty, ma dwóch synów.
Więcej w miesięczniku finansowym „Bank”
