Fuzje i przejęcia mają wpisany w sposób naturalny element ryzyka. Grupa Noble i GETIN Bank, to jednak trochę inna historia. Skuteczne fuzje ze Wschodnim Bankiem Cukrownictwa, Bankiem Przemysłowym, Górnośląskim Bankiem Gospodarczym pokazują, że można dokonywać takich operacji w sposób profesjonalny i bezproblemowy – mówi w rozmowie z Bankier.pl Michał Handzlik, prezes GETIN Banku.
Co dla klientów GETIN Banku i Noble Banku oznacza fuzja?
Jestem głęboko przekonany, że poprawę oferty. Łączymy dwie bardzo prężnie i innowacyjnie działające firmy. Teraz do kreacji nowych usług będzie wykorzystywany podwojony skład specjalistów.
Jakie są potencjalne zyski z połączenia?
Chyba najważniejszym dla mnie zyskiem są kompetencje ludzi, w których fakt zbliżającego się połączenia wyzwala nowe inicjatywy. Każdy, co jest naprawdę budujące, chce pokazać się już teraz z najlepszej strony. Do potencjalnych korzyści zaliczamy także synergie kosztowe oszacowane na ok. 100 mln zl w okresie najbliższych 3 lat. Zyskiem będzie prawdopodobne obniżenie kosztów finansowania, gdyż będziemy dużo większym bankiem, silniejszym finansowo. W oparciu o publicznie udostępnione dane sektora finansowego po pierwszym kwartale bieżącego roku nasz nowy bank znalazłby się w pierwszej dziesiątce największych banków w Polsce. W kategorii przychody z działalności bankowej zająłby 7 miejsce, w kategorii zysku netto 4 miejsce zaś w kategorii funduszy własnych miejsce 9. Dalej wymieniłbym również wspólne zakupy, integracje systemów informatycznych, itp. Wszystkie te elementy będą miały wpływ na zysk połączonego podmiotu.
Fuzje kojarzą się z „zaginionymi” pieniędzmi i problemami z dostarczaniem – i korzystaniem z kart. Mając na uwadzę chociażby mariaż Pekao SA – BPH – czy połączenie banków nie wiąże się z ryzykiem problemów z obsługą klientów? Z komplikacjami logistycznymi ?
W istocie czasem tak bywa. Fuzje i przejęcia mają wpisany w sposób naturalny element ryzyka. Grupa Noble i GETIN Bank, to jednak trochę inna historia. Skuteczne fuzje ze Wschodnim Bankiem Cukrownictwa, Bankiem Przemysłowym, Górnośląskim Bankiem Gospodarczym pokazują, że można dokonywać takich operacji w sposób profesjonalny i bezproblemowy. Lekkie centrale, czyli brak rozbudowanych struktur walczących o przetrwanie. Niski stopień biurokracji. Decyzyjność w rękach menadżerów, a nie zawiłych procedur, czy tez pozostającego w oddali kolegium decydentów. Wspomnę również o już podjętej decyzji w zakresie funkcjonowania dwóch marek głównych, Noble i GETIN oraz wspierającej Open Finance. Priorytetem jest utrzymanie, a nawet gdzie to tylko możliwe, wykorzystanie wzajemnych doświadczeń i poprawa serwisów dla klientów. Zarządy obu banków do tej pory podjęły również kilka kluczowych decyzji mających na celu uproszczenie połączenia w najbliższym czasie -przykładem może być wdrażanie nowego systemu kadrowego przez Noble, czy tez systemu do monitoringu i windykacji przez GETIN.
Jak wyglądać będzie proces rebrandingu?
Na razie nie przewidujemy takich działań. Sieci są komplementarne, serwisują różne grupy klientów. W przyszłości, może w przyszłym roku, będziemy zajmować się oceną funkcjonującej infrastruktury i jej potencjalną rewitalizacją – cały czas z poszanowaniem odrębności marek i serwisów sieci GETIN i Noble.
Co z segmentacją klientów?
Istnieje i z powodzeniem funkcjonuje: klienci umownie zaliczani do grupy ‘zamożnych’ koncentrują się wokół Noble Banku, detaliczni to w dużej mierze docelowa grupa dla sieci Getin Banku, natomiast ci poszukujący doradztwa na pewno znajdą coś dla siebie w Open Finance, jeżeli oferta w placówce banku nie spełni wszystkich ich oczekiwań. Dla klientów zdecydowanych na konkretną usługę stworzyliśmy dotąd kilka dedykowanych serwisów, takich jak na przykład Noble Funds, czy Dombank.
Jak wyglądać będzie zintegrowana oferta banku?
To będzie dzisiejsza oferta z kilkoma dodatkowymi „fajerwerkami”, które jako nowe propozycje mam nadzieję zainteresują naszych klientów. Stale będziemy również pracować nad poprawą tego, co w obecnej ofercie nie wyszło nam w 100%.
Czy przy okazji fuzji klienci otrzymają nowe produkty/usługi?
Tak, ale teraz nie chciałbym ich anonsować. Przy okazji wspomnę, że moim zdaniem, klienci obu banków często już teraz otrzymują coraz to nowsze i bardziej atrakcyjne oferty.
Jak będzie wyglądać proces unifikacji oferty?
Nie będzie unifikacji oferty w klasycznym tego słowa znaczeniu. Obsługujemy różne segmenty klientów, co wyklucza choćby próbę ujednolicenia serwisów. Potrzeby klientów są rozbieżne.
W informacji o fuzji pada kwota 100 mln oszczędności wynikającej z integracji i wyeliminowania dublujących się procesów. Czy oznacza to – jak w przypadku innych banków i fuzji – redukcję zatrudnienia? W jakim stopniu i w których obszarach?
Maksymalna skala redukcji zatrudnienia jest pochodną tego jak będzie wyglądał sektor bankowy w ciągu najbliższych 3 lat. Obszary, w których liczba pracowników zmniejszy się, są zwykle opisane w dokumencie określającym wielkość zwolnień grupowych. Zmniejszenie zatrudnienia będące bezpośrednim następstwem połączenia jest stosunkowo niewielkie. Oba banki zatrudniają dzisiaj ok. 3 tys., z czego centrala i funkcje centralne to ok. 25%. Działamy naprawdę optymalnie i raczej koncertujemy się na wzroście i rozwoju, niż chęci redukowania działalności, czy też kadry.
Źródło: Bankier.pl
Wojciech Boczoń
