Każde nowe ryzyko poszerza perspektywę, z jakiej risk managerowie i zarządzający firmami oceniają swoje otoczenie biznesowe i jego stabilność. Dwa lata temu był to kryzys finansowy, dziś pył wulkaniczny. Obawiam się, że za kilka lat znów coś nas całkowicie zaskoczy – pamięć naszego gatunku jest zbyt płytka.
Krótkie, techniczne stwierdzenie Lynn Drennan przekazuje całą prawdę o dojrzałym zarządzaniu ryzykiem: przewiduj, a następnie kształtuj rzeczywistość – zamiast dawać się jej zaskakiwać i być zmuszonym bronić się przed nią. To drugie wyjście nie jest już zarządzaniem ryzykiem, lecz zarządzaniem kryzysem – i to w poślednim wydaniu. Przyjrzyjmy się temu bliżej na ostatnim przykładzie.
Myśląc o aktywności wulkanicznej zawsze przywoływano obrazy trzęsienia ziemi lub wypływającej lawy – zjawisk szczególnie nieprzyjemnych, lecz na całe szczęście oddziałujących jedynie lokalnie. Z łatwością można wskazać nieliczne rejony, w których trzeba te niebezpieczeństwa brać pod uwagę – w pozostałej większości globu można sobie nimi nie zawracać głowy.
Islandzki wulkan Eyjafjallajökull ponownie obudził się pod koniec 2009 roku – po 187 latach uśpienia. Po raz kolejny okazało się, że perspektywa dwóch-trzech pokoleń jest za krótka do trafnej oceny rzeczywistości i coś, co w skali globu i jego historii nie było niczym odosobnionym, zaskoczyło nas. Eyjafjallajökull nie zatrząsł skorupą ziemską ani nie pluł lawą. Jest natomiast wulkanem ukrytym pod lodowcem, co sprawia, że wydobywający się z niego pył wulkaniczny tworzy w połączeniu z parą wodną lotną chmurę, mogącą długo utrzymywać się w powietrzu.
Energia wybuchu może wyrzucić pył na wysokość do 10-12 km, co bezpośrednio zagraża ruchowi lotniczemu. Począwszy od 14 kwietnia w nocy, narodowe agencje odpowiedzialne za bezpieczeństwo lotów kolejno zamykały przestrzeń powietrzną krajów europejskich. Liczba wykonywanych lotów z dnia na dzień drastycznie spadała.
Czy nie była to reakcja przesadzona? W końcu późniejsze testy wykonane przez KLM, Lufthansę i British Airways nie wykazały zauważalnych problemów. Okazuje się, że nie było tu przesady. Raport na ten temat ogłoszony przez Flight Safety Foundation prawie 10 lat temu, a ostatnio odgrzany przez instytucje lotnicze, jednoznacznie wskazuje na poważną możliwość mechanicznego uszkodzenia silnika przez niezwykle twarde i ostre drobiny pyłu wulkanicznego i minerałów.
Ten sam raport przywołuje przypadek z roku 1982, kiedy to dwa Boeingi 747 lecące nad Indonezją w chmurze pyłu wulkanicznego zarejestrowały gwałtowny spadek mocy silników. Co prawda obu samolotom udało się bezpiecznie wylądować, ale przedtem obydwa gwałtownie utraciły ponad 8 km wysokości zanim piloci zdołali ponownie uruchomić silniki. W kwietniu br. poważnie ucierpiał zaś z tego powodu silnik samolotu wojskowego fińskich sił powietrznych.
Koniec czy początek złej pogody dla lotnictwa?
Skutki ekonomiczne zamknięcia przestrzeni powietrznej były opłakane. Linie lotnicze traciły każdego dnia ponad 150 mln EUR. Poważne były również straty z tytułu wypłacanych klientom odszkodowań oraz konieczności zapewnienia pasażerom miejsc hotelowych (linie Zjednoczonych Emiratów Arabskich traciły z tego powodu ok. 10 mln USD dziennie). Trwający zaledwie kilka dni paraliż ruchu lotniczego spowodował straty wstępnie szacowane na łącznie 1,5-2,5 mld EUR – odwołano ponad 100 tys. lotów, na czym ucierpiało ponad 10 mln pasażerów. Gdyby sytuacja się przedłużała, musiałoby dojść do zwolnienia kilkuset tysięcy pracowników z całego sektora.
Przypomnijmy też, że w okresie poprzedzającym erupcję wulkanu europejska branża lotnicza już miała spore kłopoty:
-
Luty: 4 tys. pilotów niemieckiej Lufthansy strajkuje, odwołano w ciągu jednego dnia ponad 800 lotów (szacowane straty – 100 mln EUR);
-
Luty: strajk kontrolerów lotów we Francji spowodował anulowanie połowy lotów zaczynających się lub kończących na lotnisku Orly oraz co czwartego lotu z portu lotniczego Charlesa de Gaullea. Zamknięte zostały lotniska w Pau, Biarritz, Grenoble, La Rochelle i Chambéry;
-
Marzec: 12 tysięcy pracowników personelu pokładowego British Airways strajkuje (protest przeciwko planowanym oszczędnościom, w tym zamrożeniu płac).
Dzisiaj wielu mniejszych przewoźników – na przykład niemieckie linie Air Berlin – balansuje na skraju bankructwa. Ci więksi mogą zarejestrować kolejną zapaść obrotów. Co gorsza, wiele wskazuje na to, że to jeszcze nie koniec, a raczej dopiero początek złej pogody dla lotnictwa.
Warto przypomnieć w tym kontekście zapomniane już wydarzenia. W 1815 roku doszło do wybuchu wulkanu Tambora w Indonezji. Pył wyrzucony wtedy do atmosfery rozprzestrzenił się praktycznie na cały glob, a rok później nie było lata – z powodu zablokowania przez pył dostępu promieni słonecznych klimat na Ziemi czasowo się ochłodził. Zapylenie atmosfery utrzymywało się przez cały rok.
Przy ostatniej podobnej erupcji islandzkiego wulkanu – prawie 200 lat temu – zostały uwolnione znacznie większe ilości pyłu i także trwało to ponad rok. Jednak wówczas przechodzono nad tym do porządku dziennego, przecież dwa wieki temu nie korzystano z samolotów. Ponadto należy brać pod uwagę możliwość seryjnych wybuchów wulkanów – na Islandii to nie nowość, dochodziło już do takich zdarzeń. Obecnie mówi się szczególnie o wulkanach Heckla i znacznie większym wulkanie Katla.
Trzy tygodnie po zarejestrowaniu aktywności wulkanu, nadal zamknięta jest przestrzeń powietrzna nad zachodnią Szkocją, Irlandią i brytyjską Irlandią Północną. Sytuacja jest dynamiczna – brytyjski Met Office na bieżąco informuje o położeniu i spodziewanych ruchach chmury pyłowej.
Decyzja o ewentualnym wstrzymaniu ruchu lotniczego zależy więc bezpośrednio od stopnia aktywności pyłowej wulkanu oraz od kierunku wiatru. Obecnie przestrzeń powietrzna UE składa się z 27 krajowych przestrzeni powietrznych, a decyzje o zamknięciu każdej z nich zapadają lokalnie. Skutkiem każdej z takich decyzji będzie wzmożenie zakłóceń w europejskim ruchu lotniczym, zaś próby przewidywania sekwencji zamykania lotnisk będą prawie niemożliwe.
Poza liniami lotniczymi i firmami obsługi naziemnej, na zakłóceniach w ruchu powietrznym ucierpią przede wszystkim duże firmy kurierskie: DHL, Fedex i UPS. W takim samym stopniu opóźnienia w przesyłkach dotyczą też Poczty Polskiej, szczególnie w przypadku przesyłek zagranicznych. Kolejny poszkodowany sektor to biura podróży, które muszą sfinansować skutki opóźnień w powrotach z wypoczynku, koszty hoteli itp.
W poważnym stopniu została zachwiana dystrybucja międzykontynentalna towarów szybko psujących się, jak owoce, warzywa i kwiaty. Ucierpi na tym szczególnie kilka krajów afrykańskich, dla których np. wysyłka kwiatów ma duże znaczenie w bilansie płatniczym, a wstrzymanie eksportu oznacza straty liczone w milionach dolarów. Po raz kolejny poważne perturbacje przeżywa produkcja JIT (Just-In-Time) w przemyśle samochodowym. Cierpią organizatorzy targów, konferencji i szkoleń, gdyż z powodu niestawienia się wystawców i prelegentów muszą je odwoływać. Biznes odwołuje spotkania, negocjacje i nie podpisuje umów.
Straty są tym bardziej dotkliwe, że nie można ich pokryć z żadnego znanego nam ubezpieczenia BI (utraty zysku z powodu przerwy działalności), bowiem zwykle wypłata takiego odszkodowania jest uzależniona od wystąpienia szkody w majątku ubezpieczonego lub zablokowania dostępu do jego siedziby – co w wypadku chmury pyłowej nie nastąpiło.
Scenariusze rozwoju wypadków
W codziennej pracy risk managera przewidywanie zdarzeń po to, by próbować je kontrolować, nie musi polegać wyłącznie na wymyślaniu coraz bardziej nieprawdopodobnych wydarzeń. Częścią metodologii powinno być udzielenie odpowiedzi na pytanie: co dalej, jeśli czarny scenariusz się zrealizuje?
Jeśli mówimy o zjawiskach o tak znacznej skali, jak oddziaływanie pyłu wulkanicznego na ruch lotniczy, to należy przywołać i wykorzystać metody scenariuszowe. Z czterech powszechnie używanych metod, odpowiednie będą scenariusze symulacyjne lub scenariusze zdarzeń, opisujące otoczenie konkretnego elementu i czynniki mające na niego wpływ.
Z nieprawdopodobnego jeszcze rok temu założenia, że wybuch europejskiego wulkanu wyrzuci w niebo tysiące ton pyłu wulkanicznego, co z kolei zablokuje ruch lotniczy, wynikają konsekwencje zbliżone do zupełnie innych, mało prawdopodobnych zjawisk. Chodzi tu o takie zjawiska, jak na przykład atak bio-terrorystyczny, epidemia (pandemia), masowa dostawa wadliwego paliwa lotniczego, długotrwałe załamanie pogody na dużej części kontynentu.
Na takie wydarzenia firmy, teoretycznie, powinny być przygotowane, ale trzeba też przygotować się do kolejnych możliwych zdarzeń, o których dzisiaj byśmy nawet nie pomyśleli. Jeśli przyjmie się, że realne jest prawie całkowite zatrzymanie ruchu lotniczego w Europie (oraz do lub z Europy), to firma musi być przygotowana na taką ewentualność.
Scenariusze rozwoju wypadków pozwolą zorientować się, w jakim stopniu jesteśmy uzależnieni od transportu lotniczego, na ile są od niego uzależnieni nasi dostawcy, ich dostawcy (tzw. łańcuchy dostaw), nasi menedżerowie i pracownicy. Określony scenariusz, jak chociażby wstrzymanie 70% połączeń lotniczych na siedem dni, da się w ten sposób przełożyć na konkretne pieniądze, która firma utraci. To pozwoli zdecydować, jakie kwoty firma jest gotowa zainwestować w kształtowanie przyszłej rzeczywistości, czy mówiąc wprost: na przygotowanie się na rozważaną ewentualność i wypracowanie alternatywnych sposobów działania.
Wypracowane alternatywy, zmniejszające zależność firmy od transportu lotniczego bądź umożliwiające podjęcie działań obronnych (lub wyprzedzających), w podobnym stopniu zmniejszą wpływ zarówno pyłu wulkanicznego, jak i np. ataku bio-terrorystycznego – na pogorszenie wyniku finansowego. Efektem ubocznym takiego przygotowania – nawet, gdyby nigdy nie miało zostać wykorzystane – jest zwiększona mobilność i elastyczność modelu biznesowego przedsiębiorstwa.
Okazuje się, że technologia, tak bardzo ułatwiająca uprawianie biznesu, połączona z efektem globalizacji gospodarki powoduje, że stajemy się całkowicie nieodporni na tzw. zjawiska hazardowe dużej skali – jak huragany, skrajnie intensywne opady atmosferyczne lub, jak ostatnio, pył wulkaniczny. Dawne niedoskonałości prowadzenia biznesu, tj. długi czas dostawy towarów, stosunkowo niska efektywność pracowników, niski stopień automatyzacji produkcji, niski stopień optymalizacji stanów magazynowych, bariery w wymianie gospodarczej (granice państwowe), czy też czasochłonne i kosztowne podróże – stanowiły jednocześnie bufor bezpieczeństwa, którego dzisiaj już nie mamy. Dzisiejsze firmy, pozbawione „grubej skóry i warstewki tłuszczu” muszą być niezwykle elastyczne i gotowe na każdą ewentualność – w języku angielskim mówi się o nich agile (zwinne).
(…)
Pełny tekst artykułu w nr 2(22)2010 „Przeglądu Corporate Governance”
Źródło: Przegląd Corporate Governance
