Robert Krool, ekspert Instytutu Copernicus

Zdecydowanie tak. Tak naprawdę ludzi jesteśmy w stanie poznać dopiero w kryzysie. Nie jesteśmy w stanie poznać, albo odróżnić, specjalisty od eksperta, kiedy jest dobrze, a przez ostatnie – powiedzmy sobie – 4 lata było fantastycznie. Tylko proszę sobie przypomnieć, co było w 2002 i 2003 roku. Mieliśmy spowolnienie tempa wzrostu gospodarczego, na jeden nowo rejestrowany podmiot 3,4 albo 3,8 padało. Już o tym zapomnieliśmy. Jak Pan popatrzy na dzisiejszą sytuację – jestem w ogóle zaskoczony, że ktokolwiek mówi o kryzysie, ze względu na to, że chociażby kurs franka szwajcarskiego jest taki sam, jak gdy brałem kredyt 2,5 roku temu. Pamiętam, jak dolar był po ponad 4 złote, ja w ogóle nie wiem, o co chodzi? Mówię zupełnie serio. Natomiast jesteśmy w stanie poznać ludzi w dniu dzisiejszym i np. przyglądamy się liderom, którzy bardzo dokładnie wiedzą co robią, tzn. wyciszyli się i wzięli się za robotę, w odróżnieniu od tych liderów, którzy byli na okładkach i tak naprawdę nic nie wnosili, no bo co oni wnosili? Rynek sam „żarł”, firmy same sprzedawały, banki same sprzedawały, w zasadzie można powiedzieć – klient przychodził i kupował. Jakby się Pan zapytał, skąd te wszystkie debiuty giełdowe, które były w zeszłym roku, to ja się naprawdę tęgo za głowę łapałem ze względu na to, że połowa z tych spółek w ogóle nie powinna na giełdzie wylądować.

Przez wiele lat pracował Pan za granicą, również w instytucjach finansowych. Obecnie doradza Pan polskim firmom. Do jakich dochodzi Pan wniosków, jeśli zaczęlibyśmy porównywać nasz kraj do innych rynków? Czy można mówić o jakichś dużych różnicach, np. w zarządzaniu, komunikacji, etc?

Myślę, że w kulturze managerskiej są bardzo duże różnice, tzn. w takiej kulturze przywódczej, stricte miękkiej. Tak jak popatrzymy np. na kulturę skandynawską, firmy z dużą tradycją, typu Ericsson, albo jak popatrzymy na firmy zagraniczne, które w Niemczech, czy we Włoszech funkcjonują trzecie, czwarte pokolenie… Tam są managerowie, którzy przeżyli już niejeden kryzys, tam ta kultura przywódcza koncentruje się na tym, żeby podwładni byli samodzielni, managerowie nie mają odpowiedzi na wszystko. Pamiętam taką sytuację, gdy na spotkaniu jeden z czołowych liderów, który dokładnie wtedy został prezesem, na pytania swoich dyrektorów drugiego szczebla odpowiadał: nie wiem, nie znam się na tym, a jaka jest Twoja propozycja? My mamy pewien siermiężny kult właśnie w sferze przywódczej, lidera, który wie wszystko. Taki Piłsudski, chwycić najlepiej wszystkich krótko, przycisnąć do ziemi i zrobić to po swojemu. Ale tak naprawdę to nie kreuje żadnej samodzielności. Proszę zobaczyć: po jego śmierci rozwaliło się wszystko. Naśladowców Piłsudskiego obserwowałbym przez palce, a najchętniej bym podziwiał ich przez kraty. Natomiast idealne w tej sytuacji jest to, że różnica jest tylko w tych miękkich obszarach – bo w twardych obszarach, tutaj trzeba jasno powiedzieć, polscy managerowie często biją na głowę zagranicznych.

Przez ostatnie kilka lat banki mocno rozbudowały sieć sprzedaży wyspecjalizowaną w kredytach hipotecznych. Obecnie wszystko wskazuje, że przynajmniej na kilka lat ta sieć nie będzie potrzebna. Co Pana zdaniem powinny zrobić w takiej sytuacji banki?

Z dużym zaciekawieniem patrzę na ruchy Pawła Millera i Wojtka Sobieraja, Allianz vs. Alior, ze względu na to, że Ci liderzy to ludzie z dużym wyczuciem. Akurat Pawła Millera znam szereg lat, Wojtka Sobieraja podziwiałem jeszcze w BPH, zanim zaczęła się fuzja. To co widać faktycznie przez pryzmat ich działania, to – po pierwsze – nie strategia ekspansywna, tylko strategia oparta o bezpieczne kalkulowanie ryzyka. Wejście w obszary, które są kompletnie innowacyjne w sensie np. bezpłatnej obsługi klienta, co zrobił Alior w tej chwili. I wreszcie trzecia rzecz – to chyba moment, w którym warto to podkreślić – w latach 2001-2002-2003, kiedy mieliśmy to spowolnienie, wielu liderów poszło w segmentację, ale ponieważ zbyt dużo księgowych dostało się do zarządów, zaczęli oni redukować koszta stałe, outsourcować koszta zmienne, nie mieli strategii na sprzedaż. Ale w pewnym momencie rynek zaczął sam „żreć”. W związku z tym zaniechali rzecz kluczową, mianowicie segmentację klienta. To, co obserwujemy – współpracuję z kilkoma bankami na co dzień w obszarze strategicznym – to jest przede wszystkim segmentacja klienta według poszczególnych członów i dopiero pod potrzeby tych segmentów poszukiwanie innowacyjnych produktów. Bardzo dobrym przykładem tego jest Alior, wręcz modelowym, można by powiedzieć. Z drugiej strony możemy powiedzieć, że jeżeli chodzi o rynek masowy w bardzo podobnej skali porusza się PEKAO S.A., które również ma świetne wyniki i w zasadzie przez ten kryzys nie będzie ruszone, podobnie PKO B.P., tylko że to są po prostu dwie skrajności. Z jednej strony mamy rynek masowy, a z drugiej strony klienta średniego, czyli w tym momencie Alior Bank, czy Allianz Bank, który prawdopodobnie wejdzie w ten sam segment. I tam mamy różne segmenty tych klientów, ja myślę, że to jest podstawą, którą w tej chwili możemy robić.

W jaki sposób rodzime instytucje finansowe mogłyby polepszyć dystrybucję swoich usług w obliczu nadchodzącego kryzysu? Jakie błędy najczęściej są przez nie popełniane?

W tym poprzednim okresie bardzo często były wyrzucane na rynek produkty, które były sprzedawane masowo, ale były nisko marżowe i to powodowało, że ludzie trwonili mnóstwo czasu, żeby ten produkt uplasować u klienta. Następnie się okazywało, że w dużej masie oczywiście był on sprzedawany, była promocja, była reklama itd., ale w skali bilansu produkt po prostu zajmował bardzo nikłe miejsce – i to jest jak gdyby efekt uboczny hossy. Myślę, że w tym momencie należałoby przede wszystkim skasować tego typu produkty, pójść w wyraźną segmentację, gdzie można np. sprzedawać krzyżowo produkty, z których pozornie nie czerpiemy jakichkolwiek zysków. To bardzo ładnie widać tej chwili po kilku promocjach niektórych banków, że idąc w lokaty, niejako w pakiecie lokatowym zawarli również inne produkty. Musimy pamiętać o jednym, żeby zwiększać wartość dodaną dla klienta – to jest punkt, na który ja bym w tej chwili postawił.

W ostatnim czasie, jeszcze przed kryzysem z rynku zniknęło kilku medialnych, charyzmatycznych i rozpoznawalnych prezesów dużych banków.

Pozostali wolą jak mówią pozostać w cieniu i robić swoje. Czy to dobra strategia dla ich banków i dla nich jako managerów?

Proszę Państwa, to jest w ogóle zmierzch charyzmatycznych przywódców, tak ogólnie. Ich było bardzo dużo, my mieliśmy nawet w pewnym momencie kryzys przywództwa, pamiętam jak ktoś mówił o tym, że mamy autorytetów pod dostatkiem, ino jakoś wzorców u nas nie widać. Bo co jakiś bardziej charyzmatyczny przywódca, to inna koncepcja. Co bardziej charyzmatyczny przywódca, to coraz mniejszy szacunek do ludzi. Na dzień dzisiejszy dobry lider to taki, który ma zaufanie do każdego członka zespołu. Oznacza to, że musi budować taki zespół, że jak się odwróci plecami, to każdy z tych członków zespołu będzie go godnie reprezentował. Oznacza to, że jak go zabraknie, ten zespół sobie poradzi. Myślę, że w dniu dzisiejszym to jest przede wszystkim podstawa, ze względu na to, że to spowolnienie, które mamy, w zasadzie w niektórych obszarach w ogóle przestaniemy je odczuwać już w styczniu, czy w lutym. Banki już przygotowują się do akcji kredytowej, która będzie od stycznia startowała bardzo poważnie – przynajmniej pięć dużych banków, które znam. Chodzi o to, że ten przyszły rok będzie o tyle specyficzny, różny od poprzednich dwóch, trzech lat, że potrzebujemy właśnie pracy zespołowej, a nie charyzmatycznych ludzi, którzy narzucają tempo. Potrzebujemy właśnie tych „małych” członków zespołu, z których każdy może lidera zastąpić i w ten sposób zupełnie inaczej kreujemy samodzielność. Tego brakuje. Przyglądając się nawet polskim szkołom widzę, że brakuje czegoś, co nazywamy budowaniem pewności siebie u ludzi, nawrotem do takich wartości, albo takich lekcji jak erystyka, retoryka, dialektyka. Od 3 lat mamy na maturze przedmiot, który się nazywa prezentacja. To jest śmieszne.

Jakimi cechami w czasie kryzysu powinien się cechować lider?

Czy Pana zdaniem nasi bankowcy są w stanie przeprowadzić swoje instytucje w dobrym stanie przez obecny kryzys?

Co Pan bym im obecnie doradził?

My mamy naprawdę świetnych i zaprawionych w boju ludzi. Podkreślam, że i rok 98-99 dał popalić wielu osobom, rok 2001-2003 również, bardzo ciekawe grupy ludzi się potworzyły na stanowiskach drugiego i trzeciego szczebla. W tej chwili ci ludzie w większości przypadków trafili albo do zarządów, albo są tuż przed awansem. Myślę, że pierwszą rzeczą, którą bym im rekomendował to – po pierwsze – stawianie na zespoły składające się z indywidualistów. Indywidualista to dzisiaj manager bądź też dyrektor, który potrafi sprawę załatwić po autorsku, ma pomysł. I wreszcie – co jest kluczowe w tej chwili – wdrażanie projektów optymalizujących, wdrażanie projektów innowacyjnych i stawianie przede wszystkim na grupowe burze mózgów. Bardzo często też możemy zakupić dobre pomysły z zewnątrz, tylko że z zewnątrz może przyjść inspiracja, natomiast, konkretne wdrożenie projektu, merytorycznie, może odbyć się tylko wewnątrz. Według badań Gallupa okazuje się, że dzisiaj i to widać np. po promocjach kilku banków, wystarczy 5% zmiana w obszarze starego produktu, albo starej usługi i możemy obwieszczać na rynku, że to jest absolutna nowość, to jest absolutny hit, tylko 5%.

W wyniku kryzysu finansowego i problemów banków matek, kilka instytucji w Polsce zmieni wkrótce właściciela.

Jak Pana zdaniem powinna zachowywać się w takich sytuacjach kadra managerska?

W gruncie rzeczy to nie ma większego wpływu. Jak gruchnęła ta informacja o fuzji PEKAO S.A. z BPH, wtedy akurat pracowałem z BPH – to nie miało w zasadzie większego wpływu. Myślę, że tak jak w pewnym hiszpańskim przysłowiu, każde zamknięcie jest otwarciem, tzn. ci z trzeciego szeregu mają szansę wejść do drugiego, ci z drugiego do pierwszego. Cała zabawa polega chyba na tym, że przy każdym kryzysie możemy obserwować spektakularne kariery, naprawdę spektakularne. Natomiast w momencie kiedy mamy hossę, tak jak przez minione 4 lata, jesteśmy w stanie obserwować mało tych karier, tak bym to ujął. Nastawiłbym się bardziej na czujne rozglądanie się, faktyczne przyglądanie się gdzie możemy upatrywać jakiegoś pozycjonowania się, czy przez headhuntera, czy przez chociażby pokazanie się publiczne, czy też poprzez np. jakiś intrygujący projekt, który może być w zasięgu.

Artykuł pochodzi z archiwalnego numeru Przeglądu Finansowego Bankier.pl. Chcesz otrzymywać aktualne informacje, nowe wywiady oraz podsumowanie najważniejszych wydarzeń mijającego tygodnia ze świata finansów? Zapisz się na bezpłatną subskrypcję Przeglądu Finansowego Bankier.pl, by w każdy poniedziałek otrzymywać najnowszy numer naszego tygodnika. Zapraszamy na http://www.bankier.pl/przeglad/!