Trzy w jednym. A dlaczego nie?

O zmianie zrzeszenia Gospodarczego Banku Spółdzielczego w Barlinku z prezesem Zbigniewem Wielgoszem rozmawia Grzegorz Krekora.

Co w przypadku pana banku – jednego z liderów SGB w Poznaniu zadecydowało o zmianie zrzeszenia i przystąpieniu do Grupy BPS?

– W I kwartale 2009 r. dokonaliśmy porównania oferty usług apeksowych Banku BPS i GBW. Analiza wykazała, że w ramach Grupy BPS jest ona znacznie korzystniejsza od oferty naszego dotychczasowego zrzeszenia. W badaniu poddaliśmy ocenie 49 szczegółowych parametrów uznanych przez nas za najistotniejsze pod względem skutków finansowych oraz funkcjonalności, w tym sprawności i bezpieczeństwa. W zestawieniu punktowym za usługi niefinansowe Bank BPS SA otrzymał 156, a GBW SA – 130 punktów. Natomiast w aspekcie finansowym działanie w Grupie BPS dawało nam korzyści w wysokości około 0,5 mln zł rocznie.

Analiza ta stanowiła podstawę podjętej przez właścicieli GBS w Barlinku decyzji o zmianie zrzeszenia. Od tamtego czasu banki zrzeszające starały się uatrakcyjnić swoje oferty dla banków spółdzielczych. Jednak w kolejnym badaniu przeprowadzonym na koniec września 2009 r., przewaga Banku BPS SA jeszcze bardziej wzrosła. Jesteśmy więc bardzo zadowoleni z podjętej wcześniej decyzji.

Czy wyniki tej analizy mogły mieć wpływ na postawę innych banków, które poszły śladem GBS w Barlinku?

– Trudno powiedzieć, aczkolwiek przed nikim ich nie ukrywaliśmy. Każdy zarząd podejmując strategiczne decyzje, musi wykazać, że nie pogorszą one sytuacji ekonomiczno-finansowej banku. Takie jest oczekiwanie naszych właścicieli, a także Urzędu Komisji Nadzoru Finansowego.  

Decyzja GBS w Barlinku oraz sytuacja w MR Banku stały się w środowisku przyczynkiem do dyskusji nad integracją zrzeszeń. W jakim kierunku Pana zdaniem będzie ewoluował model bankowości spółdzielczej?

– Dobre pytanie. Od dawna postulowałem m.in. w mediach branżowych wzmocnienie wizerunku banków spółdzielczych opartego na nowoczesnym, wspólnym logotypie marki. Uważam, że istnieje potrzeba rozwijania współpracy biznesowej zrzeszeń po to, aby stworzyć fundamenty dla powstania silnej spółdzielczej grupy bankowej. Niestety, jak się zdaje, jedność i mobilizację w działaniu osiągamy tylko pod wpływem sytuacji trudnych, związanych z formą przymusu. Obawiam się, że nawet racjonalne argumenty nie spowodują szybkiej integracji banków zrzeszających. Moim zdaniem docelowo może funkcjonować jeden taki bank, zdolny do skutecznego konkurowania na rynku krajowym i europejskim. Dlatego też MR Bank SA powinien jak najszybciej podjąć racjonalne decyzje strategiczne…

Czego należałoby oczekiwać od akcjonariuszy tego banku?

– Nie chodzi o próbę jego sanacji, która skończyłaby się zapewne jak większość powstań w naszej polskiej historii. Byłyby ofiary, nie byłoby sukcesu. O ile orientuję się, nadal aktualna jest propozycja przyłączenia MR Banku do jednego z dwóch pozostałych zrzeszeń. Myślę, że jeżeli zwycięży rachunek ekonomiczny, akcjonariusze wybiorą Bank BPS, co przyniesie im bardzo wymierne korzyści.

Koncepcja powołania jednej krajowej grupy spółdzielczej ma przeciwników, którzy twierdzą, iż powstanie wówczas BGŻ-bis, a banki spółdzielcze zostaną pozbawione możliwości wyboru…

– Porównywanie modelu obecnego sektora BS-ów z jednym zrzeszeniem do dawnych struktur BGŻ jest absolutnie nieuzasadnione, chociażby ze względu na istotne różnice dotyczące kultury organizacyjnej i akcjonariatu. Powodem do głoszenia opinii o BGŻ bis może być zbyt mała wiara w naszą demokrację i samorządność, czyli we własne umiejętności. Moje doświadczenia zarządcze z GBS w Barlinku wskazują, iż w układzie trzech banków zrzeszających, de facto spółdzielcy nie mają wyboru, bądź jest on iluzoryczny.

Dlaczego?

– Banki te świadczą dla nas usługi apeksowe, za które płacimy. Podejmując decyzję o wyborze zrzeszenia, musimy więc kierować się rozsądkiem i rachunkiem ekonomicznym, wynikającym przede wszystkim z porównania ofert apeksu. Tylko takie podejście może być akceptowane przez naszych właścicieli, członków Rady Nadzorczej, a także UKNF oraz szerokie grona klientów, szczególnie strategicznych np. samorządów lokalnych. Oferta zrzeszeniowa Banku BPS SA jest najbardziej efektywna dla spółdzielców, daje oszczędności m.in. dzięki współpracy ze spółkami zależnymi dysponującymi  pakietem nowoczesnych usług finansowych. W Grupie BPS istnieje też wewnętrzny fundusz solidarnościowy, który pomaga w budowaniu wizerunku lokalnych instytucji bezpiecznych i sprawnie zarządzanych.

Bank BPS jest silny… siłą swoich akcjonariuszy?

– Tak, i posiada duży potencjał rozwoju, także dzięki przystąpieniu do grupy nowych banków. Szacujemy, że transfer GBS w Barlinku skutkuje dla Banku BPS SA uzyskaniem dochodów rzędu 3 mln zł rocznie. Kolejne banki, które do nas przystąpią, silnie wzmocnią potencjał rozwojowy Grupy BPS, co poprzez efekt skali przełoży się na atrakcyjną ofertę usług. Doceniam to, że zarząd Banku BPS działa w sposób profesjonalny i skuteczny, reagując na wszelkie sygnały płynące z banków zrzeszonych.

Czy Pana zdaniem sektor BS-ów powinien bardziej otworzyć się na pozyskiwanie kapitałów z rynku?
– Biorąc pod uwagę to, że banki spółdzielcze chcą zwiększać swoje udziały w rynkach lokalnych, decyzje kapitałowe muszą być wyważone. Moim zdaniem należy wykorzystywać dobre okazje, jednak przy zachowaniu rozsądku i spółdzielczej struktury akcjonariatu. Kapitał jest jak olej w silniku, który zapewnia płynną jazdę i uniknięcie ryzyka zatarcia. Fundusze własne banku zrzeszającego powinny być zawsze w dostatku, z rezerwą na wsparcie BS-ów, które posiadają mniejsze możliwości ich generowania. Zrzeszenie, które nie jest w stanie zapewnić dopływu kapitału na rozwój banków po prostu nie ma racji bytu.

Źródło: Europejski Doradca Samorządowy