Harvard Bussines Reviev Polska przedstawił na konferencji Autentyczne Przywództwo czterech mówców i cztery punkty widzenia jak osiągać w praktyce sukcesy przywódcze.
Jak stwierdził wiodący mówca, dr Robert J. Thomas, nie potrzebujemy dziś więcej liderów. Potrzebujemy jednak liderów lepszych oraz promowania częstszych zachowań liderskich u większej ilości pracowników i managerów.
Jest to szczególnie ważne w kryzysie, w którym zdaniem dr. Witolda Jankowskiego, redaktora naczelnego HBR Polska, wiele procesów gospodarczych, wbrew czesto spotykanej opinii, nie wyhamowuje i nie zamiera. Przeciwnie: zmiany stają się bardziej gwałtowne i szybsze, stąd szczególna potrzeba autentycznych przywódców, którzy będą potrafili odnaleźć się w tym środowisku i wykorzystać je w optymalny dla firmy sposób. Poprzednie kryzysy wskazują, że organizacje, które zdecydowały się na inwestycje w okresie spowolnienia gospodarczego (w zasoby ludzkie, innowacje, marketing) w kilka lat po kryzysie osiągały lepsze wyniki niż te, które zredukowały koszty bez ich wcześniejszej analizy. Kryzys to szczególny okres z perspektywy zarządzania ryzykiem, co dobrze oddaje angielskojęzyczny dylemat ‘sinking the boat or missing the boat’. Pierwsze ryzyko oznacza obawę zatopienia łodzi, czyli doprowadzenia do upadłości firmy poprzez nadmierne koszty i spadek przychodów. Drugie natomiast to ‘przegapienie łodzi’ – spowodowane nadmierną ostrożnością i nieprzemyślanymi cięciami przespanie szansy na szybszy rozwój organizacji. Mądre zarządzanie tym dylematem jest jednym z kluczowych zadań liderów w trudnych czasach.
Paweł Motyl, dyrektor generalny HBR Polska, zmierzył się z tezą, że przywódcą trzeba się urodzić. Przeprowadzona przez niego analiza ośmiu najczęściej spotykanych opinii co do źródeł przywództwa wskazała na ogromne znaczenie doświadczeń, przez które przechodzimy w życiu zawodowym i prywatnym i wniosków, które z nich wyciągamy. Jak się okazuje, uwarunkowania genetyczne kształtują osobowość lidera w ograniczonym stopniu, bardzo istotne jest natomiast sprzyjające otoczenie i kultura organizacyjna, która pozwala liderom na ‘rozwinięcie skrzydeł’ i tworzenie autentycznej wartości dla organizacji. Paweł Motyl przytoczył przykład NASA – organizacji, w której brak przywództwa i wynikającego z niego inercja decyzyjna doprowadziły do katastrofy promów kosmicznych Challenger i Columbia. Zadaniem osób zarządzających firmami jest zatem nie tylko dawanie wzoru przywództwa swoim postępowaniem, ale również kształtowanie takiej kultury organizacyjnej, w której osoby na wszystkich poziomach struktury będą miały szansę wykazać się umiejętnościami liderskimi.
Mateusz Morawiecki, prezes Banku BZWBK SA, pokazał jak kreuje się liderów i buduje kulturę przywódczą w jego banku. Przedstawił konkretne przyklady rozwiązań, które pomagają Bankowi osiągać sukcesy pomimo trudnych warunków rynkowych, a przy tym konsolidują pracowników organizacji wobec wspólnych celów i wartości. Mateusz Morawiecki odwołał się przy tym do swoich osobistych doświadczeń życiowych. Pokazał jak mocno osobiste przeżycia, niezwiązane z karierą bankową, wpłynęły na jego wartości i postawę jako lidera BZ WBK.
Głównym mówcą był prof. Robert J. Thomas, profesor zarządzania w Tufts University, Prezes Institute for High Performance firmy Accenture, autor wielu bestsellerów na temat przywództwa. Swoje wystąpienie oparł na dwóch najgłośniejszych publikacjach – o podobieństwie doświadczeń u ‘starych wyjadaczy’ i ‘młodych lwów’ świata przywództwa (Geeks and Geezers) oraz tzw. tyglu doświadczeń: sposobie uczenia się liderów z przełomowych wydarzeń w ich życiu. Te dwa elementy zdaniem prof. Thomasa mają najmocniejszy wpływ na kształtowanie się zachowań przywódczych.
Zakrojone na szeroką skalę badania, które przeprowadził prof. Thomas wskazały na ogromne znaczenie trzech typów doświadczeń: ‘nowego terytorium’ – sytuacji, gdy byliśmy zmuszeni do zmierzenia się z nieznaną nam wcześniej sytuacją, ‘odwrotu’ – sytuacji, w których ponieśliśmy porażkę i musieliśmy zmierzyć się z jej konsekwencjami oraz ‘zawieszenia’, czyli sytuacji, w których okoliczności wymusiły na nas wstrzymanie działań i nieplanowaną wcześniej analizę sytuacji. Te trzy rodzaje przełomowych doświadczeń, uniwersalne w skali globalnej, tworzą ów tygiel, w którym kształtuje się osobowość lidera. Drugi bardzo ważny aspekt to wnioski które wyciągamy z tych doświadczeń i sposób uczenia się.
Tym co najmocniej przesuwa liderów z pozycji ‘dobry’ do pozycji ‘wybitny’, obok aspiracji i motywacji, jest właśnie styl uczenia się. Jest to zrozumienie, w jaki sposób uczymy się najskuteczniej. Dobrym sposobem na zrozumienie takiego stylu jest nie tylko analiza przełomowych doświaczeń, ale również uświadomienie sobie w jaki sposób rozwijaliśmy swoje hobby. Jak uczyliśmy się żeglowania, nart, tenisa? Była w tym na pewno pasja, ale był też pewien styl, sposób. Najprawdopodobniej najskuteczniejszy dla nas samych.
Reasumując, prof. Thomas przypomniał, że najlepszym nauczycielem jest doświadczenie, niekoniecznie ograniczające się do zawodowego. Że próby i ‘tygle’ pojawiają się często i są za darmo, ale należy być na nie przygotowanym. I że wybitnym liderem można zostać wtedy, gdy zastosuje się własny, indywidualny styl uczenia się. Sprzyja temu opracowana przez prof. Thomasa i zaprezentowana w czasie warsztatów Osobista Strategia Uczenia Się (Personal Learning Strategy).
Konferencja zakończyła się debatą redakcyjną z udziałem prof. Thomasa, która zostanie opublikowana w jednym z jesiennych numerów Harvard Business Review Polska.
Liderzy rodzą się tyglu trudnych doświadczeń, obecny kryzys takim tyglem zdecydowanie jest. Jakie diamenty wypalą się w nim, dowiemy się pewnie za kilka lat.
Źródło: Bankier.pl
Wojciech Boczoń