Pozycja lidera to pożądane biznesowo miejsce. Zakładając, że dyscyplina, w której zwyciężamy jest spójna z naszą marką i modelem biznesowym. Co jednak zrobić, jeśli mimo naszej faktycznej przewagi to konkurent jest postrzegany jako lider? Czy zawsze warto angażować się komunikacyjnie i walczyć o należne miejsce w świadomości konsumentów przy pomocy reklam i działań PR?
Instytucje finansowe podchodzą do takich frustrujących dylematów racjonalnie, często godząc się na rolę nieznanego lidera.
To nie Chiny są głównym partnerem handlowym Stanów Zjednoczonych, lecz Kanada. Podobnych sytuacji, gdy stereotypowe przekonania podpowiadają niewłaściwego lidera kategorii jest więcej. Lektura dość wiarygodnych źródeł czy też wzbogacająca rozmowa z odpowiednio poinformowaną osobą (w moim wypadku z bratem – dyplomowanym geografem i dziennikarzem in statu nascendi) rozszerzą listę nieoczekiwanych liderów. Włochy, nie Francja, produkują najwięcej wina na świecie. Francja z kolei jest liderem uprawy … buraków cukrowych. Największe plony bananów notują Indie, a nie jedna z południowoamerykańskich republik bananowych czy któreś z państw afrykańskich. Mnie zaskoczyło, co być może nienajlepiej świadczy o moim wykształceniu ogólnym, że chociaż największym „wydobywcą” ropy naftowej jest Rosja, to już jeśli chodzi o gaz ziemny palmę pierwszeństwa dzierżą Stany.
Nie zawsze zwycięzcy konkretnej kategorii cieszą się pierwszą pozycją w świadomości ogólnej. Wręcz przeciwnie – stereotypowe przekonania i wiedza popularna często nie nadążają za szybkimi zmianami współczesnego świata, zwłaszcza jego politycznych, demograficznych i gospodarczych aspektów. W biznesie bycie takim nieznanym, jeszcze nierozpoznanym lub już zapomnianym, liderem niekoniecznie jest złe. Jeśli przewodzimy w generalnie negatywnej kategorii, to lepiej by ten „sukces” nie był zbytnio nagłośniony. Chętnie oddajemy wówczas palmę pierwszeństwa bliższej lub dalszej konkurencji. Wątpliwości niesie ze sobą samo pojęcie „generalnie negatywnej kategorii”. O ile „najbardziej zawodny” nie budzi większych sprzeciwów, to „najdroższy” czy „najmniej popularny” to kategorie znacznie mniej jednoznacznie negatywne. Wiele zależy od grupy celowej czy od rodzaju usługi lub produktu. O ile na rynku masowym i wśród dóbr typu „commodity” wysoka cena jest wyraźnie niepożądanym elementem wizerunku, to marki luksusowe, skierowane do węższego kręgu odbiorców, nie bronią się przed tytułem „najdroższych”, który w tym wypadku jest nawet pewną formą nobilitacji. Najdroższe restauracje, wina, samochody czy hotele – brzmi to jak całkiem niezłe pozycjonowanie. Z kolei marki niszowe, specjalistyczne, niejednokrotnie budują swoją pozycję na snobistycznej w pewnym sensie koncepcji ilościowych ograniczeń. Nie muszą być popularne, jeśli przez „popularność” rozumiemy znajomość w szerokich grupach konsumenckich. Marki audiofilskie, naprawdę ekskluzywne destynacje turystyczne, rasy zwierząt domowych … to kilka z wielu przykładów branż, w których pozycja „najmniej popularnego” nie jest bynajmniej niebezpieczna.
Podobna sytuacja panuje zresztą po jasnej stronie mocy. Trudno wskazać kategorie ogólnie pożądane. Być może „najwyższa jakość” jest dobrą propozycją, o ile zgodzimy się na jednoznacznie pozytywną wartość jakości. Jednak już kryterium „najtańszy” budzi wiele wątpliwości. Dużo energii (i znaczną część budżetów komunikacyjnych) marki dyskontowe, oparte na modelu najtańszej ceny, poświęcają na pokonanie konsumenckiego stereotypu, że „jak coś jest tanie, to nie może być dobre”. Cena jest, w głębokim codziennym przekonaniu, jak również w swoich pierwotnych ekonomicznych korzeniach, ekwiwalentem wartości. W związku z tym jak coś ma większą cenę, to oznacza, że ma większą wartość. To popularne rozumowanie, niekoniecznie słuszne, ale mocno zakorzenione i silne prostotą konstrukcji myślowej, stanowi barierę akceptacji modelu dyskontowego w zamożniejszych, a więc potencjalnie bardziej dochodowych grupach celowych. I znowu siła tej bariery istotnie zależy od kategorii produktowej. Jednorodne towary i łatwo porównywalne usługi są bardziej podatne na cenową komunikację. Mogę zaryzykować uogólnienie, że znaczący udział umiejętności ludzkich w wytworzeniu towaru lub świadczonej usłudze utrudnia klientowi uwierzenie w gwarancję „najwyższej jakości za najniższą cenę”. Powód jest prozaiczny. Doświadczenie życiowe uczy, że lepsi specjaliści są lepiej wynagradzani, a w związku z tym wytwarzane przez nich towary lub dostarczane usługi są droższe. Dlatego nie tylko tani prawnik, korepetytor czy lekarz, ale także zegarek, samochód czy crème brûlée nie budzą większego zaufania. W konsekwencji komunikaty cenowe potrzebują silnego, racjonalnego wsparcia, zwykle poprzez wytłumaczenie mechanizmu umożliwiającego oferowanie najniższych cen. Jednym z pierwszych przychodzących na myśl przykładów jest model banku wirualnego, oferującego najlepsze ceny dzięki uniknięciu kosztów związanych z siecią placówek. Zauważmy, przy okazji, że ten z pozoru prosty i przekonujący argument traci istotnie na sile jeśli uprzytomnimy sobie, że poprawnie działający w zakresie sprzedaży oddział bankowy jest centrum zysków, a nie kosztów. W tym świetle rezygnacja z oddziałów może w efekcie utrudniać oferowanie najlepszych cen. Analiza wskaźników efektywnościowych dużych banków w Polsce prowadzi do ciekawych wniosków. Otóż to nie podmioty funkcjonujące głównie w modelu internet delivery są liderami optymalizacji kosztowo-przychodowej mierzonej globalnym wskaźnikiem C/I (cost to income). Siły i słabości marek komunikujących się jako „najtańsze” to zresztą temat intrygujący sam w sobie, wart odrębnej dyskusji. Powrócę zatem do nieznanych liderów biznesu.
Jeżeli nasza firma zajmuje pierwsze miejsce w korzystnej biznesowo lub komunikacyjnie kategorii to, oczywiście, nie powinniśmy tego faktu ukrywać. Świadomość, ze konkurencja może niezasłużenie zajmować należne nam miejsce lidera może być frustrująca. W rezultacie staramy się intensywnymi działaniami zakresu public relations lub wręcz wydatkami mediowymi uzgodnić popularną wiedzę z rzeczywistością. Jednym słowem – reklamujemy się jako lider. Skuteczność takich działań jest dyskusyjna.
Po pierwsze, będąc adwokatami własnej sprawy jesteśmy mało wiarygodni, zwłaszcza w sytuacji, gdy konkurent-uzurpator od dawna powszechnie uważany jest za zwycięzcę kategorii. Po drugie, często kategoria, o którą walczymy jest nieistotna, nieinteresująca, obojętna dla odbiorców naszych reklam. Z życia wzięty przykład to wirtualny operator komórkowy (MVNO). O ile komórka (zwłaszcza, jeśli wygląda jak iPhone, działa jak iPhone, ma logo jak iPhone i w ogóle jest to iPhone) to jeden z najbardziej angażujących towarów konsumpcyjnych to już same telekomy nie budzą większych emocji. A co dopiero jakiś nieznany podgatunek „nieprawdziwych operatorów”. Dlatego walka o miano „największego”, „pierwszego”, „najtańszego” itp. MVNO poza generowaniem kosztów nie wydaje się mieć znaczenia biznesowego. Po trzecie wreszcie, reklamowa walka o tron przenosi spór z racjonalnych, związanych bezpośrednio z biznesem wskaźników w obszar percepcji społecznej, gdzie liczy się nie tylko treść, ale, i to w znacznie większym stopniu, forma i intensywność przekazu. Gdy orężem jest PR i reklama zwycięstwo zależy bardziej od budżetów, kreacji i konsekwencji w powtarzaniu komunikatu niż od stanu faktycznego.
Zanim więc na scenę wkroczy marketing aby wyryć w mózgach grupy celowej należne nam pierwszeństwo potrzebna jest racjonalna decyzja, czy rzeczywiście zależy nam na oficjalnej koronacji. Niekiedy lepiej może pozostać nieznanym liderem. Waga kategorii w której jesteśmy, lub chcemy być, rozpoznawanym na rynku liderem to autonomiczny wybór zależny od strategii i modelu biznesowego. W biznesie ilościowym przewodzenie w dyscyplinach wolumenowych (sprzedaży, klientów, przychodu) jest istotniejsze niż innowacyjność, jakość czy wiarygodność. W usługach, zwłaszcza powtarzalnych, niskomarżowych, na konkurencyjnych rynkach, pierwsza pozycja w satysfakcji klienta, zaufaniu i sprawności działania to pożądany cel wizerunkowy. Pożądany, ale nie za wszelką ceną. Wyzwania i koszty związane z komunikacją pozycji rynkowej powodują, że racjonalna jest koncentracja na wybranych kategoriach, wspomagających biznesowo uzasadnione elementy wizerunku. W sektorze finansowym, z natury wyspecjalizowanym w racjonalnym podejściu do pieniędzy, zasadę tę stosują nawet najwięksi. PKO Bank Polski jest krajowym liderem większości kategorii ilościowych, niezależnie od tego czy analizujemy detaliczną, czy firmową (korporacyjną) część jego biznesu. Tym niemniej najlepiej znana jest jego przewaga nad konkurencją w zakresie liczby placówek, kapitalizacji, aktywów. Bank jest nieznanym liderem bankowości internetowej (posiadając prawie dwukrotnie więcej klientów korzystających z internetu od drugiego w tej konkurencji BRE Banku), finansowania podmiotów gospodarczych i jedynym obsługującym w sposób systemowy klientów poniżej trzynastego roku życia. O żadną z tych pozycji marketing Banku aktywnie nie walczy, przynajmniej nie w zauważalny sposób. Przykład bankowości internetowej jest pod tym względem szczególnie znamienny. W świadomości polskich klientów niekwestionowanym liderem bankowości internetowej jest mBank. Marka ta konsekwentnie buduje i komunikuje swój wizerunek internetowego lidera, ponieważ stanowi on niezbędny element modelu biznesowego – wytłumaczenie korzystnej cenowo oferty. Przy postępującej konwergencji cen i kanałów dostępu oba wspomniane elementy stają się bardziej mieszkańcami zbiorowej, ukształtowanej reklamą wyobraźni konsumenckiej niż rzeczywistymi wyróżnikami. Fakt, że odbiorcy postrzegają je jako istotne jest kolejnym dowodem na olbrzymią wartość dodaną jaką może przynieść instytucji finansowej właściwie spozycjonowana, zakomunikowana i wzmacniana marka.
PKO Bank Polski nie jest jednak krajowym liderem we wszystkich wyobrażalnych kategoriach. Lektura wiarygodnych źródeł przypomina, że najstarszym bankiem w Polsce jest Bank Spółdzielczy w Brodnicy. To kolejny, egzotyczny, nieznany szerszemu gronu lider.
Źródło: PR News
